Фото: ЮРИЙ МАРТЬЯНОВ "Ъ"
Владелец сети салонов "Персона" Игорь Стоянов считает, что в индустрию красоты он попал случайно — настоящим его желанием всегда было учиться или учить. Тем не менее, сделав образование смыслом развития своего бизнеса, он добился того, что его компания занимает первое место на этом рынке.
Игорь Стоянов мало похож на человека из мира гламура. Невысокий, плотный, никакого эпатажа, склонность к рефлексии. Кухонные разговоры с друзьями, осмысление пути, семья — эти ценности ему куда ближе, чем модные показы или богемный треп. 13 лет назад студенту-историку, создавшему один салон красоты "Персона", казалось, что это временно. Сегодня "Персона" — крупнейший сетевой проект на российском рынке красоты. Ближайшие конкуренты — сети Jacques Dessange, Alexandro и "Облака" состоят всего из 10-12 салонов, в то время как "Персон" только в Москве 40. 10 парикмахерских под этим брэндом на условиях франшизы открылось в регионах.
"Я ведь из поколения недоучек,— говорит 37-летний Стоянов.— Это нынешняя молодежь точно знает, к чему идет. Эти люди смогут работать по той специальности, которую они получают. Для нас же случай имел роль большую, чем желание". Желание, то есть мечта, между прочим, была и никакого отношения к нынешней сфере деятельности не имела — Стоянов хотел построить лицей, частную школу мирового уровня. Для этого выпускник тольяттинской школы поехал поступать в московский пединститут — все-таки создавать лицей, не имея педагогического образования, казалось ему неправильным. Перед отъездом заручился поддержкой старшего товарища, владельца тольяттинского мебельного комбината — тот обещал стать инвестором перспективного проекта. С первого раза Стоянов не поступил, пошел в армию, успев до этого отработать пионервожатым и полгода проучившись в Политехе. Затем поступил в Педагогический имени Ленина и вернулся к прежней задумке. Мечта, однако, стала на глазах разваливаться — к четвертому курсу из Тольятти пришло известие о том, что будущий партнер на своем мебельном бизнесе прогорел. Нужно было придумывать что-то новое. "Нельзя сказать, что на тот момент я мог что-то планировать. Цепь случайностей, как у всех тогда. Сначала с другом, Игорем Бухаровым, хотели создавать ресторан. Бухаров так и сделал — открыл ресторан 'Ностальжи', а мне подвернулось одно помещение недалеко от станции метро 'Маяковская' — оно больше подходило для салона красоты, нежели для ресторана. Так и началось".
Три кита парикмахера
В 1994 году, когда был открыт первый салон, московский рынок красоты фактически отсутствовал. На нем в небольшом количестве были представлены салоны, претендующие на уровень "люкс", со средним чеком от $100. Остальные распределились по нишам хаотически, в зависимости от амбиций владельцев (вернее, владелиц, поскольку в основном в этот бизнес шли жены состоятельных граждан, желающие чем-нибудь заняться). Игорь Стоянов прежде всего застолбил базовый, средний ценовой сегмент — первый салон ориентировался на средний чек $30. Решил действовать системно. "Я отталкивался от того, что главное в салоне красоты — это высокий уровень парикмахерского искусства. Чудом мне удалось собрать команду профессионалов. Я пошел нестандартным путем: не стал исподтишка переманивать людей, а купил два букета цветов и отправился в салоны — 'Долорес' отпрашивать Олю Бурмистрову, в City Looks на Покровку — за Сашей Шевчуком, и от неожиданности в обоих салонах мне не смогли отказать".
Но созданную команду нужно было развивать и пестовать. Поразмыслив, Стоянов сформулировал для себя три кита своего бизнеса. Отталкивался он от мотивации персонала. "Основа моего бизнеса — человеческий фактор,— поясняет он.— Если человека плохо подстригли, ни реклама, ни интерьер, ни сильный брэнд не помогут". А что важнее всего для парикмахера? Во-первых, получать приличную зарплату, во-вторых, возможность расти и, в-третьих, возможность обзавестись собственной клиентурой. Кит #1 и #2 помогли создать систему мотивации персонала, а заодно заложили и будущую структуру сети. Раз в полгода, решил Стоянов, каждый сотрудник должен проходить аттестацию. "Творческие" сотрудники перемещаются по пятиступенчатой лестнице — от лаборанта до мастера, топ-мастера, стилиста и топ-стилиста. Разница в оплате соседних категорий 30% и выше.
В соответствии с этой "табелью о рангах" со временем появилось четыре базовых формата салонов. Экономкласс представлен брэндом "Персона family" (средний чек — около 400 руб.), формат luxury — брэндом "Персона club" (6 тыс. руб.), формат premium fashion — сетью "Персона lab" (1800 руб.), а класс premium-premium — тремя салонами "Чародейка" (брэнд вместе со знаменитой парикмахерской куплен год назад, рассчитан на женщин от 35 лет и цену стрижки от 2 тыс. руб.). "Ребрэндингом я не увлекаюсь,— поясняет Стоянов общее имя для салонов разных ценовых ниш.— На российском рынке, в отличие от западного, количество маркетинговых затрат обратно пропорционально полученному эффекту. Если бы мы попытались дать новое имя, например, сети экономкласса, то затраты составили бы до $1 млн, а эффект был бы неочевиден. Основные клиенты этой сети — студенты, молодые специалисты. Для них смысл больших затрат на внешний вид пока отсутствует, но они хотят стричься именно в 'Персоне', потому что мы, как известно, продаем атмосферу".
Чтобы лишить парикмахеров потребности в "левой" клиентуре (третий кит стояновского бизнеса), потребовалось еще больше изощренности. "Главный враг любого салона — парикмахеры-надомники из числа собственных сотрудников,— говорит Стоянов.— Сеть тратит большие средства для привлечения клиентов (реклама, промо-акции, обучение мастеров), клиенты приходят, а парикмахер предлагает постричь их подешевле у них или у себя дома". Стоянов решил эту проблему, обернув поражение победой. Помимо сети салонов он начал развивать имидж-лабораторию, ключевыми клиентами которой стали звезды ТВ и модные журналы, и школу стилистов "Персона". "Начав работать с телевидением, мы убили всех зайцев,— рассказывает Стоянов.— Во-первых, на первых порах в оплату своих услуг мы получали рекламное время, что было для нас, конечно, очень выгодно. Рекламу мы сразу задумывали как имиджевую, важнее всего с ее помощью было создать ауру динамичного, современного, молодежного, модного места. Во-вторых, нашим сотрудникам стало некогда 'надомничать': они работают либо в салоне, либо по заказу журнала или ТВ-канала в имидж-лаборатории, либо преподают в школе стилистов. В-третьих, именно благодаря этому шагу мы стали ключевым игроком beauty industry — через нас прошли почти все каналы: MTV, 'Муз-ТВ', 'Первый'... С 96-го года мы делали звезд — что может быть круче этого?"
Значения имен
Пределов развития своей сети Стоянов пока не чувствует. Даже московский рынок, по оценкам экспертов, не насыщен еще даже наполовину. Сегодня в Москве работает около 3 тыс. салонов красоты со средней загрузкой 25-30%, в то время как в Париже, например, 12 тыс. салонов, и средняя их загрузка 40-50%. "Наша потребительская кошелка только-только начала превращаться в корзинку,— комментирует Стоянов.— А сейчас на пути этого превращения встали потребительские кредиты. Мое мнение, что российский средний класс нырнул с головой в это кредитное море, совершенно не умея плавать. Те, кто работают в сфере услуг, последние два года сталкиваются с сокращением объемов потребления, поскольку целевая аудитория выплачивает кредиты и сильно урезает расходы".
Учитывая, что прибыльным новый салон может стать только на второй год, построить сеть из десяти салонов обходится примерно в $5 млн. Неверная концепция дорого обходится: в Москве количество открывающихся и прогорающих салонов примерно одинаково. Стоянов тщательно выстраивает концепцию каждого салона. Так, в салонах экономкласса гражданам действительно дают возможность экономить. "Я сам удивился, насколько этот фактор оказался существенным. Когда мы сделали специальное предложение 'Стрижка+покраска+укладка за 600 рублей', очередь выстроилась на месяцы, а когда предложили еще и вычленять какие-то услуги из этого пакета, многие готовы были уходить из парикмахерской с мокрой головой".
Вообще-то наиболее прибыльный сегмент рынка красоты — косметология, и многие салоны закладываются на то, что именно кабинет косметолога станет основным центром прибыли, а услуги парикмахера и маникюра-педикюра включают в ассортимент для удержания клиента. В "Персоне" акцента на косметологию нет — она занимает в среднем 25% пакета услуг. "Мы всегда живем в условиях кризиса, а стричься люди не перестанут ни при каких условиях,— говорит Стоянов.— К тому же люди ходят в парикмахерскую не просто постричься, а еще и за тактильной радостью. Не случайно ведь женщины предпочитают стричься у парикмахеров-геев, а для мужчин важно, чтобы их стригли симпатичные девушки". 50-60% прибыли "Персона" получает за счет парикмахерских услуг. 10% приносят маникюр и педикюр, еще 10% получается за счет продажи косметики. Последнее направление в ближайшем будущем предполагается расширить — "Персона" приступает к проекту private lable — производству косметики под брэндами "Стоянов" и "Персона". "Продавать что-то под своим именем — более продуктивный путь,— уверен Стоянов.— В имя Стоянова, в брэнд 'Персоны' столько вложено, что испортить его мы не имеем права. Отталкиваясь от этого, я десять лет назад начал развивать франшизу, хотя до меня все были уверены, что это лишь путь к тому, чтобы испортить брэнд".
Свой нынешний оборот Стоянов не раскрывает, но считает, что его доля на рынке парикмахерских услуг Москвы (эксперты оценивают его в $150-200 млн) составляет 10-12%. В дальнейшем, предполагает владелец "Персоны", его сеть опередит темпы роста рынка и займет не менее 30%. К 2010 году году компания планирует иметь 150-200 салонов с общим оборотом $100 млн. К этому времени Стоянов планирует выход компании на IPO, подтвердив самые смелые предположения участников фондового рынка: "скоро уже парикмахерские начнут акции размещать!" Игоря Стоянова некоторая эксцентричность такого поступка не смущает: "А что здесь плохого? Я пока ничего не знаю о фондовом рынке. Заодно и научусь".
Учиться, учиться...
Есть ощущение, что Стоянов лукавит: человек, создавший лучший бизнес на своем рынке, едва ли ударится в эксперименты с выходом на биржу лишь для того, чтобы освоить новые термины. Вот, например, мнение аналитика Натальи Загвоздиной из "Ренессанс Капитал" об этих планах: "Сектор услуг вообще интересен для фондового рынка, а тем более — его премиальный сегмент. Другое дело, что выручка $100 млн — это все-таки маловато для IPO, но если у компании приличная маржа прибыли, нет долгов, а есть какие-то активы, то это интересная тема для каких-нибудь фондов прямых инвестиций".
Обучение стало фетишем не только Стоянова, но и его сотрудников. Помимо школы дизайна компания планирует скорое открытие на территории "Винзавода" на "Курской" академии стилистов. "Конечно, научить можно ремеслу, но не искусству. Мы можем только расширить кругозор. Поэтому мастер-классы в академии будут читать наши лучшие художники, кинорежиссеры, продюсеры. Будут показывать фильмы, изучать историю искусства, знакомить с современными тенденциями".
"Я думаю, ничего в жизни не может быть интереснее, чем учиться. Все, что я делаю, имеет для меня в первую очередь образовательную цель, и лишь потом идут прибыль или что-то еще",— говорит Стоянов. И лицей все-таки должен быть построен. "Нет, не стилистов,— смеется Игорь Стоянов.— Я все-таки лет через пять хочу вернуться к той своей юношеской мечте. Не зря же я педагогическое образование получал".