«У нас три ценности — сотрудники, клиенты, акционеры»

В первом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди» Илья Иванинский и Анастасия Мануйлова беседуют с главой Т-Банка Станиславом Близнюком о том:

• как сейчас выстроена бизнес-стратегия Т-Банка;
• почему айтишнику без бизнес-компетенций и софт-скиллов будет трудно найти работу или двигаться вверх по карьерной лестнице;
• когда бизнес должен начинать взаимодействовать с молодыми специалистами?

Анастасия: Добрый день, друзья, мы рады приветствовать вас на первом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди».

Илья: Центральный университет создан консорциумом крупного бизнеса во главе с Т-Банком. В ходе этих интервью мы поговорим с лидерами рынка об их стратегиях и о том, как выпускники университета вписываются в их реализацию. Эта информация будет полезна не только нам как университету, но и системе высшего образования в целом.

Анастасия: А вести эти диалоги с бизнесом будем мы: я, Анастасия Мануйлова, обозреватель отдела экономики газеты «Коммерсантъ», автор Telegram-канала «Человеческий фактор», и Илья Иванинский, глава Центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета, партнер-эксперт «Яков и партнеры». Гость нашего сегодняшнего выпуска — Станислав Близнюк, глава Т-Банка. Добрый день, Станислав.

Станислав: Здравствуйте.

Илья: Консорциум бизнеса, который создал Центральный университет, сделал это под твоим руководством. Поэтому твой взгляд на российскую систему высшего образования особенно ценен.

Станислав: Конечно, я готов поделиться своими мыслями о том, зачем мы запустили этот проект.

Илья: Первое, о чем хотелось бы поговорить,— это стратегия компании, поскольку набор кадров в компанию происходит для того, чтобы реализовывать ту или иную стратегию. Гуру стратегии Майкл Портер в свое время сказал, что стратегия — это то, что мы решаем не делать. Скажи, пожалуйста, как вы принимаете решение, что делать, что не делать?

Станислав: Да, нам тоже очень нравится фраза, что наша стратегия — то, что мы не делаем. Как мы это определяем? Мы все считаем и на все накладываем принцип возвратного капитала. У нас есть цель зарабатывать 30-й ROI, сейчас мы повышаем его до 40–50. Этот принцип сам по себе позволяет отделить зерна от плевел. То есть если у тебя в проекте ROI пятая или минус десятая, то мы даже не обсуждаем, делать его или не делать.

Кроме того, я бы сказал, что нашу стратегию определяют наши ценности.

У нас три ценности: клиенты, сотрудники и акционеры, причем именно в таком порядке.

Потому что по факту клиенты — наше все: они платят зарплату сотрудникам. А сотрудники создают прибыль для акционеров.

Давайте я вкратце расскажу, что такое клиент как ценность.

Мы хотим, чтобы у клиента от пользования нашим продуктом выделялись эндорфинчики, дофаминчики.

Чтобы он от него кайфовал. Лояльный клиент — это важно. Вроде как у нас получается, потому что мы растем. На начало 2024 года у нас было 40 млн клиентов, сейчас 49 млн клиентов. Уверены, будет и 50, и 100, и 200 млн.

Вторая ценность — это сотрудники. Надо привлекать умных, творческих, открытых ребят, которые могут воспринимать нас как точку реализации себя: нашу корпоративную культуру, наши образовательные проекты, наши подходы к формированию бизнеса, наши ценности — и быть довольными.

Третья ценность — это акционеры. Есть акционеры базовые, которые считают, что если бизнес растет, ROI тридцать плюс, прибыль, значит, тоже будет тридцать плюс, значит, мы хороший финансовый актив. Второй тип инвесторов смотрит на нас больше как на компанию, у которой выручка, EBITDA или операционная прибыль является проинфляционной. При этом есть и третий тип — самые продвинутые из инвесторов, и они смотрят на Т-Банк по-особенному.

Для них Т-Банк — это такой сгусток технологий, человеческого капитала и лояльных клиентов. Это позволяет творить что-то новое.

Мы не знаем, что мы создадим через 3 года, но так как последние 15 лет мы создавали что-то инновационное, то и в будущем точно что-то создадим. Поэтому совсем продвинутые инвесторы смотрят на нас в основном как на набор технологий, которые изменят мир к лучшему. А учитывая, что у нас есть качественный человеческий капитал, наши сотрудники, и качественная лояльная база в лице наших клиентов, у нас космические перспективы.

Илья: Скажи, пожалуйста, в чем секрет систематического создания продуктов, которые делают клиентов счастливыми и, следовательно, лояльными?

Станислав: Здесь нет секретов, мы все честно рассказываем. Первое: надо действительно быть лояльным к клиенту и любить его. То есть клиент не дурак, он все понимает, все чувствует.

Второе: когда клиент сказал «вау», то все, он навеки твой.

Поэтому у клиента должно быть много вау-факторов: где-то ему помогли, где-то его потребность предугадали, где-то правильно посоветовали, где-то он получил выгоду — все это в сумме обеспечивает нам рост лояльности.

Важно понимать, что у клиента есть не только финансовый капитал. У него есть время, профессия, социальные связи. Мы хотим развивать его капитал в широком смысле. Это выгодно и нам: довольный клиент приводит новых клиентов. Ты не можешь клиента купить, когда речь идет о миллионах людей, его невозможно купить за счет денег и маркетинговых бюджетов, потому что их не хватит, ты должен это выстраивать через отношения, через лояльность.

Илья: Ты на Петербургском экономическом форуме в этом году высказал очень интересную мысль. Ты заявил, что экосистемы, которые созданы на основе научных принципов, должны быть более успешны, чем любые другие экосистемы. В чем роль науки в Т-Банке сейчас?

Любой бизнес имеет шанс на рост, только если он вкладывается в науку.

Станислав: Чтобы быть в бизнесе, который дает маржу выше средней, нужно пытаться найти какой-то арбитраж. Легальный способ найти арбитраж — это только нащупать его в науке.

Если говорить про финансовую отрасль, то наука поначалу была очень банальной — это просто научиться считать, моделировать поведение клиента и пытаться понять, мы выигрываем или проигрываем от того или иного решения.

Сейчас уже речь идет о технологиях. Банк для клиента выглядит как набор финансовых услуг. У нас большой GMV (GMV — термин, применяемый в электронной торговле для описания совокупного объема продаж через торговую площадку за определенный период) по нефинансовым услугам, около 200–300 млрд в год. Но по факту мы сгусток технологий. То есть когда ты берешь мобильный телефон, входишь в наше приложение — это уже ML (machine learning — машинное обучение).

Ты делаешь переводы, получаешь какие-то рекомендации, смотришь сторис в приложении — так или иначе имеешь дело со сгустком рекомендательного движка, который клиенту пытается помочь взрастить свой капитал.

Сейчас происходит четвертая технологическая революция: внедряется искусственный интеллект. Но давайте вспомним предыдущие. Вот мы сидим, вокруг нас светодиоды, которые придумали десять лет назад, а до этого были только лампочки Ильича.

Вот кейс, когда наука привела к появлению технологии, технология привела к бизнесу и он, масштабировавшись, оказал значительное влияние на нашу жизнь. Напротив, компании, которые не инвестируют в науку и в RnD (Research and Development — это процесс исследования, разработки и внедрения новых технологий, продуктов и решений в компании), будут становиться все более похожими на шаурмичную. Банки первые это сообразили, потому что раздавать, например, кредиты наугад невозможно.

Анастасия: Мне хотелось бы спросить еще про другой компонент, тоже важный для любого бизнеса,— про людей. Вы сказали, что ожидаете довольно большого прироста клиентов банка — а будет ли расти число его сотрудников?

Станислав: Хороший вопрос. Смотрите, мы никак не таргетируем количество человек. Для того чтобы сделать клиента счастливым, сколько надо человек, столько мы и нанимаем. Но я думаю, что у нас вряд ли будет сильно расти количество людей. Почему? Когда руководствуешься наукой и технологиями, получается, что нескольких десятков тысяч человек достаточно, чтобы обслуживать и 30, и 40, и 50 млн клиентов.

Другая часть наших сотрудников, условно 20%,— это те, кто создают продукт. Их численность будет только увеличиваться, потому что необходимо создавать больше продуктов и технологий.

Требования к этим людям становятся более высокими, потому что они создают инновации, новые продукты, новые процессы, новые подходы.

Анастасия: Во многих своих выступлениях вы говорили о том, что средний возраст вашего сотрудника — это 27 лет, соответственно, для кого-то Т-Банк — это первое место работы. Как вам удалось так выстроить корпоративную культуру, чтобы эффективно их интегрировать в рабочие процессы?

Станислав: Вы знаете, у нас есть такой принцип — взращивать себе подобных. Мы понимаем, что какая-то доля набора должна быть в виде джунов.

Начинающие специалисты, которых мы набираем,— это умные, любопытные, открытые к инновациям люди.

И это соответствует нашей корпоративной культуре. Обычно молодые лучше понимают во всех технологиях и могут скрещивать их. Мы при этом считаем, что все будущие технологии основаны на науке, так они еще все будут на стыке бизнеса и технологий.

На самом деле, сложная задача — придумать сервис, который хорошо работает на 1 млн клиентов, еще сложнее — на 40 млн. А если 100 млн клиентов? Там вообще другие принципы, весь бэк надо переделывать. Поэтому важно, что есть молодые — они как раз могут и такие сложные задачи решать.

Поэтому мы и зовем молодых специалистов и говорим: что хочешь, то и делай.

Наша сильная сторона — это возможность ротации внутри компании. Человек может прийти, поработать полгода, и, если ему что-то не нравится, вместо того, чтобы уходить в другую компанию, он может внутри компании двигаться и тем самым нарабатывать опыт. А опыт — это самое важное. Поэтому если человек поработал везде внутри компании, потом обычно он делает суперпродукт.

Илья: А кто эти люди с точки зрения их профессионального профиля?

Станислав: У человека должны быть хорошие навыки хардовые (hard skills — профессиональные навыки и компетенции, необходимые для выполнения конкретных задач). Так исторически сложилось, что мы — математики, айтишники, физики, экономисты. Соответственно, людей этого профиля мы и ждем.

Другая важная составляющая — это бизнес-ориентированность. Плох тот разработчик, который не понимает продукт, или плох тот продакт, который не понимает ИТ-структуру или ИТ-ландшафт, или тот продакт, который не общался с клиентами и не понимает их потребности. Или плох айтишник, который не понимает, как устроен маркетинг его продукта. То есть если по хард-навыкам ты чемпион, то бизнес-образование тебе просто дает понимание, зачем ты это делаешь и как это поможет бизнесу.

Третья составляющая — это софтскиллы (soft skills — гибкие навыки, которые помогают человеку в работе, например, навыки общения, лидерские качества, умение работать в команде). Мне кажется, немногие вузы сейчас вкладываются в развитие софтскиллов у своих студентов. В харды вкладываются, некоторые вкладывают в бизнес, при этом не соединяя эти направления, а это важно. Софтскиллы — это общение, это выстраивание приоритетов, это понимание, как узнать, что хочет клиент, заказчик.

Анастасия: Соответствуют ли нынешние выпускники вашим требованиям?

Станислав: По ряду причин — далеко не всегда. Когда образование не связано с работодателем, то не понятно, для чего этого человека учили.

Это означает следующее: работодатель должен выступать заказчиком университета. Сейчас, в текущей парадигме, это немножко не так. Работодатель часто считает, что кадры можно найти в капусте, как детей.

Где можно найти крутого MLщика? Все думают, что на сайте с резюме — вот туда вбить «MLщик для оптимизации сервиса за миллион рублей», и ты найдешь. Нет, не найдешь. Таких специалистов надо взращивать своими силами — и это многие работодатели уже делают.

Либо можно приходить к студенту-выпускнику и приглашать к себе на работу. Это неплохой подход, но пятикурсников-то больше не становится. Поэтому мы решили не пятикурсников взращивать, а запустить магистерские программы. Студенты третьего-четвертого курсов — это уже созревшие ребята, которые поступили в сильные вузы, получили хардовое образование, но понимают, что это не их специальность или хотят углубить знания по предмету. Тогда они идут в магистры и с прошлого года могут пойти в магистратуру Центрального университета.

В этом году у нас будут первые выпускники. Посмотрим, как получится. Я думаю, что они будут «золотые», за них будут «драться» работодатели.

Но фундаментально, если мы хотим, чтобы было больше умных пятикурсников, нужно больше умных первокурсников. Вот поэтому мы и запустили в Центральном университете бакалавриат. В этом году мы набрали 380 бакалавров и к пятому курсу получим качественные кадры для всех компаний—партнеров нашего университета.

Но я хотел бы обратить еще внимание на другой аспект. Часто школьники не понимают простую вещь.

Главный капитал школьника — это напористость и любопытство. Первый, второй, третий, четвертый курсы — это тот самый уникальный момент, когда нужно взращивать свой капитал, который будет тебя потом кормить.

Человек получает высшее образование не для того, чтобы штаны просидеть и пиво попить, а для того, чтобы получить социальный лифт, востребованную профессию и стать крутым специалистом. Многие, к сожалению, этого не понимают, поэтому идут туда, где дешевле, где ближе или просто куда взяли. Но они не понимают при этом, что одно из самых важных решений, которые человек принимает,— это в 11-м классе, куда идти учиться.

Важно сделать так, чтобы будущий студент понимал, что надо идти туда, где тебе дадут востребованную профессию. Поэтому Т-Образование (входит в структуру Т-Технологий) проводит ряд активностей для школьников и абитуриентов. Это и олимпиады, лагеря и прочее, потому что это очень большая задача — в 9-м, 10-м, 11-м классе людям донести, что самое важное, что у них есть,— это человеческий, интеллектуальный капитал. Когда наработан интеллектуальный капитал, появляется соответствующее окружение, проекты, профессии, достаток.

Илья: А если этого не происходит, то половина выпускников не работает по специальности.

Станислав: Да, а это, в свою очередь, дает стране более низкую производительность труда. Поэтому чем быстрее пятикурсники начнут получать крутую, востребованную профессию, а не просиживать штаны, тем быстрее будет идти рост производительности труда в России. От этого все будут только выигрывать.

Анастасия: А сами студенты это понимают?

Станислав: Давайте так — я же оптимист, поэтому думаю, что понимают. В то же время есть много кейсов, когда люди считают иначе.

Некоторые абитуриенты говорят: давайте лучше я буду бесплатно рядом с домом учиться. Не знаю чему, но зато рядом с домом. Это проигрыш как для человека, так и для отрасли.

Существуют еще и другие барьеры: мама или папа выбрали вуз или «лучше бесплатно, чтобы не зависеть от родителей» — с ними надо работать.

Говоря об этом, важно еще сказать про образовательный льготный кредит — государство поддерживает абитуриентов. Его надо брать любому школьнику, если он не может попасть в сильный вуз на бюджет. Потому что именно в сильном вузе он оказывается в правильной когорте профессионалов, которые будут его растить.

Конечно, правильно вообще к карьере относиться как долгосрочному активу. Не гнаться за повышением на 20% в какой-то непонятной компании. Часто гораздо важнее попасть в правильную компанию, в правильный коллектив, правильное целеполагание, пусть даже поначалу не за большие деньги.

А выбирать ту компанию, того работодателя, где можно профессионально развиваться.

Илья: Ты несколько раз перечислил плюсы найма и привлечения на работу молодых специалистов, которые только окончили университет или даже еще учатся. Как тебе самому удается сохранять эту креативность и инициативность на протяжении всей карьеры?

Станислав: Мой ответ — это корпоративная культура и открытость к инновациям. Когда ты делаешь чебуречную, там инноваций нет: берешь чебурек и лепишь. Но только инновации позволяют претендовать на какой-то арбитраж, который дает ценность для клиента и для акционера.

В нашей компании много примеров молодых ребят, которые такие горы сворачивают. И их начальники, которые тоже приходили сюда молодыми, им помогают. Это реализация принципа «Взращивай себе подобных».

Вот видишь, у меня глаза горят. Мне интересно, что будет завтра, что будет через год.

Любопытство к жизни вообще — это очень важная составляющая.

Когда ты считаешь себя матерым профессионалом, который набил руку и все знает, считай, что все пропало. Лучше всегда быть любопытным.

Илья: Да, «оставайтесь голодными, оставайтесь глупыми», как Стив Джобс любил говорить.

Станислав: Да-да, это правильное целеполагание, мне кажется.

Илья: Очень многие вузы сейчас набрали корпоративных партнеров. Но это, как правило, на бумаге, реально никакого партнерства вуза и работодателя не происходит. Какой бы ты дал совет работодателям и вузам? Как выстроить партнерство на взаимной выгоде?

Станислав: Ты правильно отметил, что там не будет никакого развития, если все «на бумаге». Нужно вкладывать туда свою экспертизу, предоставлять преподавателей из числа сотрудников, делать лаборатории, приглашать преподавателей к себе на бизнес-практику. Только тогда будет возникать химия, которая будет давать эффект, а вот так отплатиться спонсорством — это не работает.

Одна из миссий Центрального университета состоит в том, чтобы не только самим активно работать с партнерами, но и показывать другим вузам новые модели взаимодействия. Вуз готовит студента для работодателя.

Главная характеристика вуза — это кто у тебя получается на выходе. Получается специалист, за которого дерутся и платят зарплату выше рынка, или получается специалист, за которого не дерутся, ничего не платят?

В перспективе мы хотим попробовать сделать рейтинг вузов не только с точки зрения баллов ЕГЭ, но и учесть в нем ценность профессионалов, которые выпускаются.

Работодателю ведь надо брать умного и эффективного, и он готов за это заплатить. Но не всегда такие кадры бывают. Поэтому вуз должен понимать, что он работает для работодателя либо государства в рамках его государственных нужд. А работодатели, в свою очередь, должны общаться с вузами, и чем плотнее, тем лучше.

Илья: Спасибо тебе большое.

Станислав: Спасибо, что вы задавали такие вопросы. Мне было интересно, дискуссия мне тоже очень понравилась.