«Амбициозные планы нашей компании вполне осуществимы»

Глава воронежской компании «Рудгормаш» Анатолий Чекменев рассказал о преодолении главных вызовов 2024 года, тернистом пути импортозамещения и создании нового перспективного производства.

— Анатолий Николаевич, минувший год отметился новыми вызовами для экономики: беспрецедентным повышением стоимости кредитных ресурсов, ужесточением зарубежных санкций, сменой географии поставок… Как они отразились на выполнении производственных планов компании «Рудгормаш»?

— Трудно ожидать стабильного развития в условиях частого появления «черных лебедей», как назвал писатель Нассим Талеб труднопрогнозируемые события со значительными последствиями. Но русский человек так устроен, что в сложные времена концентрируются его внутренние резервы, которые становятся мощным ресурсом для движения вперед. Это наглядно продемонстрировал наш коллектив.

Производственная динамика начала 2024 года стала продолжением года предыдущего, когда портфель заказов позволил достичь показателя, к которому стремились несколько лет — выпуску трех буровых станков в месяц. Когда я пришел в сборочный цех и сообщил о таком производственном плане, большинство работников цеха сначала заявили, что выполнить его нереально. Но затем сконцентрировались и вышли на такой график. Эта динамика сохранялась и в начале 24-го. Нам удалось отгрузить 114 машин для горнодобывающих предприятий. «Рудгормаш» произвел 21 станок буровой шарошечный, 73 единицы техники обогатительного оборудования: 33 грохота, 7 питателей, 1 вакуум-фильтр и 32 сепаратора, а также 15 единиц транспортного оборудования: УПВ-25 и 14 вагонов.

Оборудование и запасные части реализованы на предприятия России, Узбекистана, Казахстана, Беларуси и Монголии. Это крупнейшие в своей сфере компании в стране: «Полюс УК», «Алроса», «Уралкалий», «Востсибуголь», «Соврудник», «Друза», Ковдорский и Михайловский ГОКи, Национальная нерудная компания, а также наши партнеры из соседних государств: «Беларуськалий», «Казхром ERG», Дехканабадский завод калийных удобрений, монгольский производитель медной руды «Эрдэнэт».

К сожалению, в октябре из-за неравномерности загрузки произошло падение объемов. Зато в наступившем году начнется подъем: сформирован портфель заказов где-то на 1 млрд 800 млн руб., что гарантирует равномерную загрузку на полгода вперед. По предварительным данным, должны изготовить более 177 единиц бурового, обогатительного и транспортного оборудования.

Многие руководители предприятий, традиционно закупавших импортное буровое оборудование, повернулись лицом к нашей компании. «Рудгормаш» — единственная компания в стране, осуществляющая весь цикл создания бурового, обогатительного и горно-шахтного оборудования. Мы выпускаем конкурентоспособные буровые станки для железорудной отрасли, разработали и вывели на рынок мобильный буровой станок для золоторудных, угольных карьеров, добычи алмазов. То, что нам удалось сохранить на предприятии конструкторское бюро и соответствующие компетенции, позволяет усовершенствовать нашу продукцию под запросы потребителей.

К примеру, компании, занимающиеся добычей драгметаллов и алмазов, поставили перед нами задачу выпуска облегченных станков, причем максимально адаптированных под сервис, доступный в России. Для мобильности работать они должны на дизельном приводе. Около четырех месяцев мы переконструировали свой станок, еще столько же времени ушло на поиск отечественных комплектующих, которые раньше закупались по импорту. Основные проблемы заключаются в том, что производители, у которых мы закупали управляющую гидравлику, ушли из нашей страны, приходится искать этот комплектующий узел через посредников, а это дороже и более затратно по времени. На запланированные графики работ отрицательно влияют и длительные циклы изготовления электродвигателей, трансформаторов, которые используются как комплектующие в нашей продукции.

Нам удалось выйти на коэффициент технической готовности буровых станков в 91% (КТГ — это ключевой показатель эффективности оборудования, отражающий готовность к работе). Это хороший уровень, если учесть, что КТГ выше 95% практически не бывает. Пока станок выпускается на электрическом приводе, к которому покупается мощная дизель-генераторная подстанция. Это некое промежуточное решение, которое все же дало возможность добывающим предприятиям работать и выполнять свою производственную программу. Теперь стоит задача перехода на дизельный привод, что значительно расширит рынки сбыта: такое оборудование ждут угольные, золото- и алмазодобывающие компании. Эта тема будет для нас главной на ближайшую перспективу. Она потребует немалых инвестиций в НИОКР, сертификацию опытного образца и испытания. У нас уже есть эскизный вариант. Ускорить процесс его доведения до готового продукта можно было бы при реальной государственной поддержке, но получить ее достаточно сложно.

— Межрегиональная кооперация промпредприятий, за которую вы ратуете много лет, теперь и на посту главы комитета по промышленности Воронежской ТПП, ускорила бы решение вопросов с комплектующими у участников такой кооперации?

— Прежде всего, она позволила бы повысить эффективность. Но процесс идет очень медленно. И причиной тому несколько факторов. У ТПП не тот статус и не те возможности, тут нужна «тяжелая артиллерия» — усилия властей. А на сегодняшний день де-факто в Воронежской области нет комитета по промышленности, который мог бы взять это под свое кураторство.

Тормоз кооперации есть и в морально-нравственной, психологической сфере. К сожалению, произошла девальвация порядочности в бизнес-сообществе, незыблемости данного друг другу слова. Даже официально заключенные договоры не всегда исполняются. К примеру, заключили мы договор с одним уральским предприятием на изготовление у них колеса зубчатого. Они полгода «тянули резину», сорвали нам график… Думаю, такие примеры может привести из собственного опыта чуть ли не каждое предприятие. Есть, конечно, отрадные исключения, когда в рамках взаимовыручки договоренности исполняются даже под честное слово руководителя.

На своей площадке мы успешно развиваем кооперацию с предприятиями-арендаторами и уже стали неким прообразом индустриального парка. В советское время «Рудгормаш» был ориентирован на выпуск продукции для нужд горнодобывающей промышленности всех республик. После распада СССР не все мощности используются на 100%. Можно было бы пойти путем многих воронежских предприятий, канувших в Лету,— распродать незадействованное оборудование и сдать площади торговым организациям. Но это путь к тотальной импортозависимости, результаты которой мы сегодня пожинаем.

В свое время нам неимоверными усилиями удалось уберечь «Рудгормаш» от рейдерского захвата, после которого, вероятнее всего, и наше предприятие распродали по частям. На встречах с коллективом я всегда говорю, что люди, которые продолжали и продолжают работать в самых сложных условиях, сохраняя и преумножая компетенции, и есть настоящие герои. Промышленные предприятия, особенно машиностроительные,— это средоточие коллективного разума, основа индустриального развития страны, их нужно сохранять.

Поэтому на своей площадке мы дали возможность работать многим малым предприятиям и использовать наше оборудование. К примеру, серьезная кооперация сложилась на базе кузнечно-прессового цеха. Арендаторы этих мощностей выполняют и наши заказы.

Эффект кооперации всегда связан с оптимизацией затрат, поэтому ее всячески развиваем.

В ноябре 2024 года договорились с известной на рынке редукторов компанией о реализации на базе завода проекта редукторного производства.

Внедрение нового оборудования производителя редукторов в технологические маршруты изготовления деталей для нашего завода позволит нам повысить качество выпускаемой продукции, разгрузить узкие места по механической обработке, а главное — сократить время обработки деталей, что даст возможность снизить общую себестоимость изделий и занять более выгодную позицию на рынке бурового, транспортного и обогатительного оборудования. Кроме того, перед нами открывается перспектива сотрудничества с нашими потребителями по новой номенклатуре изделий — мотор-редукторам.

В свою очередь, новое предприятие на нашей площадке получит возможность выполнять ряд операций по механической обработке на оборудовании завода. Речь идет о тех операциях, которые наши партнеры не имели возможности выполнять собственными силами. Это позволит им существенно расширить линейку производства и повысить качество выпускаемой продукции.

На основании плана технического перевооружения местом размещения станочного парка для производства редукторов определен участок сборки гидравлики. Установка и подключение оборудования запланированы на апрель 2025 года.

В перспективе 2026 года просматривается увеличение объемов продукции РГМ по всей номенклатуре изделий в полтора раза. Объем потребительского рынка дает возможность развиваться и дальше: ежегодная потребность в технике, которую мы выпускаем, оценивается в денежном выражении порядка 15 млрд руб.

Понятно, нужно учитывать то, что в нашем сегменте рынка появляются новые конкуренты — китайские, индийские производители.

— Вы готовы с ними конкурировать?

— По каким-то параметрам наша продукция превосходит конкурентов, по каким-то — их. Работаем над системой качества, но, увы, не все зависит от нас. Процентов 80 претензий наших потребителей относится к работе комплектующих изделий. Не раз складывалась ситуация, когда уже на финишных операциях получали бракованные комплектующие. Единственный выход — усиление входного контроля у нас и выходного контроля у партнеров.

— Вы анонсировали амбициозные планы по развитию. Не станет ли преградой для их реализации острота кадрового дефицита на рынке труда?

— Действительно, у нас сегодня работают станочники, которым по 60 и даже 70 лет, потому что замену им трудно найти. Остроту проблемы снижает техническое переоснащение. Мы купили два станка — фрезерный и токарный, пока Сбербанк практиковал кредитование по льготной программе на закупку оборудования. Производительность в этом сегменте технологических операций выросла от двух до пяти раз, соответственно, и уменьшилась потребность в кадрах. Но техника полностью не заменит людей. А людям важна атмосфера, в которой они работают, человеческие взаимоотношения, возможность заниматься творчеством, наукой. Мы поощряем участие в НИОКР, помогаем с патентованием изобретений, понимая, что «не хлебом единым жив человек»… Работники интеллектуального труда с удовольствием посещают занятия в нашей шахматной академии, создали у себя общество охотников и рыболовов, тир отремонтировали. Это делает жизнь коллектива более интересной.

В наступившем году планируем организовать работу нашего учебного центра в несколько ином формате. Будем обучать не только своих работников, но и с других предприятий, используя сполна свои мощные ресурсы. У нас опытные преподаватели, мастера производственного обучения, проработавшие на РГМ не один десяток лет, хорошая производственная база, позволяющая на практике применить полученную теорию.

Причем в парке оборудования не только современные станки с ЧПУ, но и выпуска 80-х, 90-х годов, которыми укомплектованы многие предприятия. Поэтому молодые кадры надо обучать работе и на таких станках. А в учебных центрах их уже нет, там стоят симуляторы именно современных машин.

Думаю, наша кадровая политика привлекательна для молодежи. На уровень топ-менеджмента тоже пришли молодые управленцы с новым взглядом на многие процессы, что тоже становится мощным активом компании «Рудгормаш». Поэтому уверен, что амбициозные, как вы сказали, планы компании вполне осуществимы.

ООО «ГМК-РГМ»

Реклама