«Сегодня мало где учат ритейлу»

Во втором выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди» Илья Иванинский и Анастасия Мануйлова беседуют с главой Х5 Group Игорем Шехтерманом о том:

• почему для развития ритейлерам важно сохранить скорость и качество работы;
• как Х5 инвестирует в автоматизацию процессов;
• какие кадровые проблемы сейчас стоят перед отраслью.

Анастасия: Добрый день, друзья, мы рады приветствовать вас на втором выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди».

Илья: Центральный университет создан консорциумом крупного бизнеса во главе с Т-Банком. В ходе этих интервью мы поговорим с лидерами рынка об их стратегиях и о том, как выпускники университета вписываются в их реализацию. Эта информация будет полезна не только нам как университету, но и системе высшего образования в целом.

Анастасия: А вести эти диалоги с бизнесом будем мы: я, Анастасия Мануйлова, обозреватель отдела экономики газеты «Коммерсантъ», автор Telegram-канала «Человеческий фактор», и Илья Иванинский, глава Центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета, партнер-эксперт «Яков и партнеры». Гость нашего сегодняшнего выпуска — Игорь Шехтерман, главный исполнительный директор X5 Group.

Илья: Ритейл — отрасль, в которой мало что меняется: люди приходят в магазин за товарами повседневного спроса. Но, с другой стороны, в ней постоянно происходят изменения. Как вы видите ритейл сегодня?

Игорь:

Ритейл в классическом формате существует с Римской империи, и за века в нем ничего особенно не поменялось.

Основные критерии и требования к магазинам — месторасположение, локация, ассортимент, цена и сервис. Но кардинальный рывок, который произошел за последние пять-десять лет, говорит о том, что это отрасль, которая очень сильно меняется. Во-первых, одна из специфических особенностей ритейла — очень высокая конкуренция. Это, безусловно, хорошо для покупателя. Например, еще 10–15 лет назад никто не думал об онлайн-доставке. Сегодня это стало неотъемлемой частью жизни.

Еще один мировой тренд — и тренд в России — когда люди приходят в магазины не для того, чтобы купить продукты и что-то приготовить, а за готовой едой.

Продажи упакованной готовой еды сегодня растут в разы быстрее, чем HoReCa. Сегодня, по сути, есть два основных тренда: рост и проникновение готовой еды, а также онлайн-доставка. Эти два основных сегмента больше всего развиваются и, безусловно, влияют на то, как мы организовываем бизнес.

Илья: Изменились ли клиенты и их предпочтения, особенно за последние несколько лет?

Игорь: Правильнее говорить, что меняются клиентские потребности. Если раньше клиенты ходили в магазин, чтобы приобрести товары, то сегодня появились онлайн-доставка, маркетплейсы. Фактически все компании, которые работают в нашем сегменте, либо через агрегаторы, либо самостоятельно оказывают эту услугу. И если десять лет назад проникновение онлайн-доставки составляло около 1–2%, то сегодня это, если говорить про продукты питания, порядка 5–6%.

Мы ожидаем, что к 2028 году проникновение онлайн-доставки еды составит не менее 15%.

Но при этом здесь есть и ограничивающие факторы — прежде всего наличие курьеров, которых не становится больше, соответственно, растет их стоимость, что, безусловно, сказывается на стоимости доставки.

Илья: Какова ваша стратегия? Какие форматы будут более востребованы, планируете ли вы расти органически или благодаря приобретениям?

Игорь:

Последние десять лет перед нами стояла задача не просто показывать рост, но расти выше наших конкурентов.

Наша стратегия заключается в том, чтобы иметь самую высокую долю на рынке. Сегодня она составляет около 15%. Задача к 2028 году — занять не менее 20%.

Если мы посмотрим на международные рынки, то, как правило, топ-5 ключевых игроков занимают от 50% до 80% рынка.

В России пока такой консолидации нет. На сегодняшний день у нас топ-5 игроков занимают около 35–36%, но через три-четыре года показатель составит около 50%.

Это важно по нескольким причинам. Во-первых, дает экономию на масштабах. И, конечно, определенную закупочную силу, которую можно вкладывать в цену товара, обеспечивая приемлемые цены для покупателей.

Илья: А с точки зрения форматов?

Игорь:

Трансформация, которую мы запустили десять лет назад, создала современный ритейл. Специфика российского рынка в том, что у нас существует хороший и удобный формат, который доступен для всех покупателей.

Но при этом развиваются не только магазины у дома. Один из трендов, который существует сегодня во всем мире и в России,— это жесткие дискаунтеры. Мы в этом сегменте развиваемся через «Чижик». Существует мнение, что это магазин для людей, у которых небольшой достаток. На самом деле он нацелен на тех, кто хочет быстро и недорого совершить покупку. В «Чижике» представлен небольшой ассортимент — около 1 тыс. позиций, большая часть — собственные торговые марки (СТМ). Главной стратегией таких магазинов является то, что качество СТМ должно быть в своем ценовом сегменте либо лучше, либо на уровне брендов, но цена — дешевле. Благодаря СТМ у владельца нет дополнительных расходов на дистрибуцию, маркетинг, рекламу. В результате за счет эффективной модели построения бизнеса ты имеешь возможность сделать предложение доступным и разумным.

Этот сегмент активно развивается во всем мире. Пожалуй, одними из самых известных являются немецкие компании Aldi и Lidl. «Чижик» — это модель, которая их повторяет с учетом российской специфики. Еще одно изменение я уже упоминал — это сегмент готовой еды. Если вы сегодня зайдете в магазины, которые присутствуют в Москве, то везде увидите большое количество свежей выпечки и кофе.

«Пятерочка» по итогам прошлого года вошла в топ крупнейших компаний, которые продают кофе. По итогам этого года, я надеюсь, мы выйдем на первое место.

Илья: По сути, «Пятерочка» скоро станет крупнейшей сетью кофеен в России?

Игорь: Здесь мы, безусловно, хотим быть первыми. Готовая еда и проникновение готовой еды — эта категория сегодня растет у нашей компании на 60% ежегодно. При этом она могла бы расти в два раза быстрее. Одна из проблем — недостаточное количество производителей, которые могли бы в наших объемах производить качественную готовую еду. Тем более что этот сегмент представлен не только у нас, но и у конкурентов.

Плюс важно направление кафе. В этом плане сильнее развит «Перекресток», где более широкий ассортимент. Там мы активно развиваем формат Select: есть бариста, в наличии большое количество кондитерских изделий.

Илья: Если говорить о зарубежных ритейлерах, то, например, Lidl стал сдавать в аренду дата-центры. Есть ли необычные продукты или направления у Х5, которые компания планирует развивать?

Игорь: Я бы не сказал, что дата-центры — это необычно.

Ритейл на сегодняшний момент — одна из самых технологичных отраслей.

В нашей штаб-квартире каждый пятый сотрудник — это айтишник.

Здесь есть несколько аспектов. Во-первых, в наш сегмент вошли компании, которые работают в есom. Но по своему ДНК это ИТ-компании, которые продвинуты с точки зрения CVM (customer value management — подход к маркетингу, основанный на управлении ценностью клиента, в том числе с точки зрения индивидуальной коммуникации).

Основные инвестиции для современного ритейла — это инвестиции в Big Data, в модели правильной CVM, когда ты от массового промо сможешь перейти в индивидуальное и предложить покупателю через приложение индивидуальный подход.

У нас сегодня более 40 млн уникальных клиентов.

Если посмотреть на современный ритейл, то понятно, что основная проблема, с которой мы сегодня сталкиваемся, основной вызов на ближайшие пять-десять лет — нехватка персонала на всех уровнях.

И важнейшая задача, которая стоит перед нами,— максимальная автоматизация и оптимизация процессов магазинов, распределительных центров (РЦ), бэк-офиса с внедрением ИИ, чат-ботов, чтобы сократить количество персонала.

Что касается немецких ритейлеров, то мы идем по тому же пути. У нас есть собственное облачное решение. Это одно из самых больших частных облачных решений в России, и мы ведем переговоры с различными структурами, чтобы продавать услуги нашего облака.

Анастасия: Ритейл — это отрасль экономики, в которой занято огромное количество людей. Только в Х5 Group работает свыше 400 тыс. Как будет меняться этот показатель с учетом потребности в автоматизации?

Игорь:

Перед нами стоит амбициозная задача: после 2025 года мы даже с учетом нашего роста бизнеса не хотим прирастать по численности.

И здесь только один способ решения задачи — автоматизация, роботизация, внедрение во все процессы ИИ там, где мы сможем сократить количество людей либо повысить производительность труда. Прогнозы по автоматизации давать сложно. Если, например, говорить про склады, то у нас более 50 больших РЦ, на каждом из которых работает около 700 человек.

Мы понимаем, что на существующих РЦ за счет автоматизации и роботизации процессов мы можем сократить количество людей от 20% до 30%.

На тех РЦ, стройку которых мы начинаем, ставим более амбициозную задачу — сократить число сотрудников до 40%.

Анастасия: Кого компания планирует активно нанимать?

Игорь: Специалистов ИТ — основной наем идет именно в этом направлении. Но если в целом говорить о компании, у нас около 250 специальностей. Это строители, водители, логисты, кассиры и директора магазинов, сотрудники офиса и так далее.

Анастасия: Кого в первую очередь коснется автоматизация?

Игорь: Огромный потенциал в бэк-офисе, логистике, бухгалтерии, юридической службе, трансакционных операциях. Что касается нашего основного бизнеса, то это, безусловно, логистика, операции в магазинах, транспорт, маршрутизация.

Один из вызовов, с которым столкнется онлайн-доставка,— это стоимость и отсутствие курьеров.

В том числе по этой причине мы вместе с «Яндексом» «пилотируем» беспилотные роверы. Рассчитываем начать каскадировать со следующего года.

Илья: Есть ли у вас собственные технологические решения или речь в большей степени идет о партнерстве?

Игорь: Существуют решения, которые мы разрабатываем сами, хотя часто взаимодействуем с партнерами, например, «Сбером» и «Яндексом». Неправильно все делать самим. Нужно, безусловно, использовать возможности и опыт тех, кто в каких-то направлениях более эффективен и профессионален.

Илья: Приходится ли конкурировать за специалистов с ИТ-компаниями? Например, с «Яндексом»?

Игорь: Конечно, приходится. И мы конкурируем.

Одна из ключевых задач, которая стоит перед нами,— это стать номером один для соискателей, быть работодателем, который интересен и привлекателен.

В условиях борьбы за таланты говорить о технологическом лидерстве невозможно без привлечения айтишников и разработчиков. Мы стараемся стать более привлекательными за счет корпоративной культуры, которая позволяет людям у нас эффективно развиваться. За счет интересных задач, за счет того, что ритейл является интересной отраслью, а мы — лидером рынка.

В последнее время очень активно ведем работу с различными университетами и институтами, на некоторых из них есть кафедры, на которых мы преподаем.

Например, есть интересные проекты с Высшей школой экономики, РУДН, с прошлого года начали брать стажеров. В прошлом году их было около 100, а соискателей, которые к нам хотели попасть в стажеры,— около 3 тыс. В этом году на стажировку подали заявки около 5 тыс. человек.

Илья: У Х5 существуют и коалиционные партнерства.

Игорь: Программы лояльности очень важны для ритейла. Программа «Апельсин» нацелена на то, чтобы максимально расширить предложение для существующих лояльных клиентов, но в том числе привлекать новых клиентов, предоставляя им больший кешбэк.

Анастасия: Часто говорят о том, что с молодежью работать сложно. У нее чрезмерные ожидания и по зарплате, и по требованиям к работодателям. Сталкивается ли Х5 Group с такой проблемой?

Игорь:

Поколение зумеров одинаково везде. И, безусловно, для них важна некая свобода, некая самостоятельность, гибкий график, нежесткая система управления.

Если мы хотим этих людей привлекать, то вынуждены подстраиваться, создавать инструменты, которые бы их удерживали.

Анастасия: Есть ли разрыв между навыками, которыми они обладают, и требованиями, которые к ним предъявляют?

Игорь: В принципе мало где учат ритейлу. В последние годы мы не так внимательно смотрим на образование. Важно, чтобы человек вписывался в нашу корпоративную культуру, был открыт к новому. В компании есть выстроенный процесс, который позволяет быстро и эффективно развиваться.

Илья: Если говорить про hard skills — какими они должны быть, чтобы прийти работать в Х5?

Игорь: Есть четыре ключевых навыка, на которые мы всегда обращаем внимание. Человек должен быть клиентоориентирован. Это нацеленность на результат, внутреннее партнерство — без этого невозможно быть эффективным в большой компании — и инновации, потому что это технологическое лидерство.

Поэтому если человек обладает soft skills, дальше мы как организация пытаемся дать ему все необходимые hard skills, чтобы он рос и развивался внутри компании.

Ярким примером развития внутри компании является Екатерина Лобачева, президент Х5. Более восьми лет назад она пришла на позицию замдиректора юридического департамента. Еще пример — Владислав Курбатов. Он приходил на позицию операционного директора «Перекрестка», вырос до позиции гендиректора «Перекрестка», а три года назад вышел на позицию гендиректора «Пятерочки». И таких примеров много. Последнее назначение — Раиса Полякова. С позиции исполнительного директора «Пятерочки» она поднялась на позицию гендиректора «Перекрестка». В целом внутреннее передвижение в Х5 очень развито.

Мы стараемся передвигать людей из разных направлений, чтобы они, поработав в одном подразделении, получали опыт в другом и имели комплексное представление обо всей организации.

К тому же у нас много разных направлений. Только за последние годы мы запустили, например, 5Post, где используем нашу инфраструктуру. Уже сегодня компания стала номером три в России по доставке посылок. Недавно запустили бизнес «Около» — сегодня уже 1,5 тыс. магазинов подключились к этой платформе.

Илья: Какими навыками должны обладать молодые сотрудники, например, после университета?

Игорь: Конечно, образование имеет значение. Если человек приходит в транспортную компанию, важно, чтобы у него было образование, связанное с транспортом. Если он приходит в финансы или юридический департамент, важно, чтобы у него было финансовое или юридическое образование.

На чем более низкую позицию приходит человек, тем более важны его hard skills, потому что он сначала будет развиваться именно как специалист, который знает определенную отрасль и предмет.

Илья: Кто из этих специалистов Х5 нужнее всего? Особенно с учетом роста ИИ, автоматизации и трансформации.

Игорь: На первом месте все специальности, связанные с ИТ, разработкой, ИИ — это все те направления, куда сегодня мы как организация делаем самые большие инвестиции и где специалистов не хватает.

Второе направление — логистика. Очень важно, чтобы в логистику приходили люди, которые знают и понимают все, что касается в том числе автоматизации. Потому что самые большие инвестиции в ближайшее время у нас будут в автоматизацию и роботизацию наших РЦ.

Анастасия: Насколько легко получить специалиста, которого можно привлечь к полноценной работе после университета?

Игорь:

Когда ты берешь человека из университета, ты в большей степени оцениваешь его потенциал.

Он приходит на определенную позицию, и там становится понятно, насколько быстро он растет и развивается.

Илья: Чего бы вы пожелали российской системе образования?

Игорь: Сегодня одна из самых основных проблем бизнеса — это нехватка персонала на ближайшие пять-десять лет по всем специальностям.

Очень важно быть в постоянном контакте с бизнесом, понимать его запрос, для того чтобы готовить студентов. Если вам это удастся настроить, будет очень хорошо для рынка и для вас.