«Мы пересмотрели модель отношений с нашими партнерами»

Торговая сеть «Пятерочка» развивает стратегическое партнерство с поставщиками. Оно дает возможность заключать долгосрочные контракты и планировать свой бизнес на три года вперед. Почему этот принцип взаимодействия с партнерами сейчас в приоритете у ритейла? Об этом Марат Кашин побеседовал с коммерческим директором сети «Пятерочка» Денисом Вечкановым.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Я знаю, что «Пятерочка» по-новому теперь выстраивает отношения с партнерами. Расскажите, в чем суть изменений, почему они понадобились, и есть ли уже какой-то ощутимый эффект?

— Наша основная задача — это повышение доступности товара на полке для нашего покупателя, и поэтому мы пересмотрели модель взаимоотношений с нашими партнерами. Раньше модель была так называемой транзакционной, здесь и сейчас, а сейчас мы переходим к стратегическим партнерствам, мы их достаточно активно заключаем, начали мы это делать года полтора-два назад. Суть этого заключается в том, что мы с нашими партнерами подписываем долгосрочные контракты, где есть обязательства и с нашей стороны, и со стороны партнеров. А самое главное — совместные долгосрочные цели. Это, мне кажется, самое основное здесь, потому что это меняет подход к взаимодействию, подход в переговорах, подход к видению рынка в целом и, соответственно, помогает по-другому выстраивать планирование.

Мы все знаем, что сейчас стоимость денег достаточно высокая и любое инвестирование сопряжено с высоким риском. Для производителя это очень важно, и когда мы говорим, что мы готовы подписать контракт на три года, дать по нему определенные обязательства, что мы этот объем выберем, то производители достаточно свободно и смело делают эти инвестиции. Мы же, в свою очередь, получим гарантированный объем товара, который сможем предоставить нашему покупателю.

— Денис, я хотел бы в защиту транзакционной модели выступить. Разве это неправильно — ориентироваться на текущую конъюнктуру, брать то, что выгодно именно сегодня, особенно в условиях экономической нестабильности?

— Вы знаете, на самом деле это же не означает, что мы заключаем контракт и какую-то цену придумываем. Мы с партнерами обсуждаем формулу цены, которая в обязательном порядке имеет отношение к текущей конъюнктуре. Единственное, мы посмотрели по предыдущим годам и увидели, что эти флуктуации: сегодня 50 коп. в плюс, послезавтра 50 коп. в минус, в среднем по году все равно имеют определенную медиану. И вот об этой медиане по большому счету и идет речь. При этом выравниваются процессы как у нас, так и у производителей. Например, если мы в моменте хотим закупить товар оптом, но этого не запланировали, то нам кажется, что если мы много покупаем, то, соответственно, у нас цена должна быть дешевле. А производители нам говорят о том, что необходимо заказать 300 дополнительных грузовиков, чтобы выполнить обязательства. Это, в свою очередь, повышает стоимость товара, а не понижает. Это такой классический пример транзакционной модели: если говорить только о цене в моменте, то мы обычно не учитываем другие факторы, которые на длинной дистанции могут быть нивелированы долгосрочным контрактом.

Поэтому в любом случае при построении формулы цены мы учитываем текущую конъюнктуру, но без скачков и колебаний, для того чтобы сделать процесс более плановым. Потому что для производств это на первом месте: они закупают сырье, упаковку, расширяют свой транспортный парк. Это все положительно сказывается в конечном итоге на себестоимости товара.

— Понятно. Денис, расскажите, кто уже стал вашим стратегическим партнером? Какие-то есть обязательные требования к потенциальным претендентам?

— Каких-то особых требований нет. В первую очередь это, конечно, готовность к открытому диалогу. Далее уже совместно команды прорабатывают планы и цели. В 2024 году мы заключили порядка 40 таких контрактов, если говорить про «Пятерочку». На X5 контрактов порядка 100 уже. Я могу сказать, например, про такую компанию, как ГК «Талина». Это одни из первых производителей, которые поверили нам и пошли в долгосрочные контракты. Выгоду от этого они получили сразу же в первый год.

Ну и, конечно же, достаточно большой пул производителей овощей и фруктов. В частности, если говорить про тех, кто производит овощи, то в наших контрактах есть такой момент, как авансирование. Мы часть урожая авансируем, потому что понимаем, что на момент закладки или закупки семян нагрузка достаточно высокая на производителя. Так что мы делим нагрузку для того, чтобы в конце получить гарантированный урожай.

— Денис, скажите, пожалуйста, у малого бизнеса есть шанс оказаться в программе? Или все-таки преимущество у средних и крупных игроков?

— Ответ на первый вопрос – да, потому что мы работаем на всей территории страны, и важность небольшого производителя может быть очень высока, например, в какой-то конкретной локации. Как правило, стратегические партнерства как раз и заключаются с компаниями, которым в первую очередь нужны точные гарантии и помощь, если говорить про малые предприятия. Если речь о средних, то это те, кто сейчас достаточно уверенно смотрят в будущее и закрывают, в частности, те сегменты, в которых когда-то были зарубежные бренды.

Как я уже говорил, стратегическое партнерство — это не только длина контракта, общие цели и гарантированные объемы, это еще и большая работа над анализом логистической составляющей. А так как у нас достаточно крупная логистическая сеть и она сильно распределена по стране, то мы что-то берем на себя, какие-то снабжения РЦ начинаем делать своими внутренними перевозками для того, чтобы на круг совместно оптимизировать общую логистическую цепочку.

— Денис, и последний вопрос. Если взглянуть на рынок ритейла в целом, как оставаться успешным? Что помогает конкурировать, и какие задачи вы ставите на 2025 год?

— Я бы здесь говорил о трех вещах. Первая — это, конечно же, понимание и изучение потребностей покупателя. Потому что именно он находится во главе. И все, что он желает купить: по каким ценам, как часто и так далее — это необходимо изучать. У нас достаточно большой набор инструментов по обратной связи от покупателей, которые мы используем, чтобы как можно четче попасть в их потребности.

Второе: безусловно, для успешности важна команда. И что еще важнее — это культура в команде.

И третье — это, конечно же, совместная работа с партнерами. Потому что когда идет совместная проработка будущих продуктов (я имею в виду вместе с производителем), это резко повышает шансы на успех для того, чтобы не производить тот товар, который не нужен, и, соответственно, позволяет не тратить производителям те деньги, которые они раньше (ну и некоторые сейчас) тратят, когда просто выпускают продукцию, а потом приходят ее предлагать. Вот эта совместная разработка новых продуктов для покупателя, конечно же, является эффективным инструментом.