«Ситуация, в которой мы прекратим расти, для нас невозможна»

Высокая экспертиза, предпринимательский подход и работа в окружении единомышленников — столпы, на которых основана философия BGP Litigation. “Ъ” поговорил с партнерами фирмы Дмитрием Базаровым, Александром Голиковым и Владимиром Ефремовым о тонкостях управления крупной мультисервисной платформой, своевременном переходе из класса «юрист» в класс «бизнес» и точках роста российского консалтинга.

— У крупных рульфов количество партнеров редко превышает 10 человек, у вас же их число достигло 16. К какому размеру партнерской команды вы планируете прийти?

— Дмитрий Базаров: Рост в количестве партнеров ограничен только общей емкостью рынка и клиентским спросом — в этом смысле есть объективные пределы. Ограничителем роста может быть и оргструктура: нужно учитывать, какое количество партнеров и юристов может переварить команда бэк-офиса. Ну и, конечно, возникает вопрос о внутренней конкуренции практик внутри фирмы, особенно если спрос на отдельные практики падает. Здесь многое зависит от клиентского портфеля фирмы. И очень важно, как выглядит «партнерская формула», внутреннее взаимодействие практик.

Рынок юридических услуг в нашем сегменте все еще растет, хотя и не ошеломляющими темпами: с 2022 года он рос примерно на 30% в год. В управленческом аспекте мы неплохо поработали над созданием качественной базы для дальнейшего роста: портфелем клиентов, портфелем продуктов, партнерской формулой и процессами, увеличили бэк-офис с необходимым запасом мощности. Фирма хорошо умеет встраивать в свою бизнес-модель и процессы новых партнеров, и целые команды: мы в принципе наработали опыт управления изменениями в бизнесе на фоне его роста и умеем масштабировать бизнес-кейсы присоединяющихся партнеров, используя ресурсы фирмы. Насколько мы планируем увеличивать партнерскую команду? Думаю, мы будем расти до количества как минимум 20–25 партнеров в ближайшие два-три года.

— Существует три метода распределения прибыли между партнерами. Первый — по принципу старшинства, второй ориентирован на производительность. Третий — смешанный, когда руководство не углубляется в финансовые показатели каждого из партнеров, а оценивает их профессионализм, общий вклад в развитие практики, сотрудников и бизнеса компании в целом. Какой метод ближе вам?

— Александр Голиков: Конечно, главное — это качество услуг и производительность. Финансовые показатели — значимый, но не единственный фактор. Для нас важно, чтобы партнер обладал нужными компетенциями и разделял ценности фирмы.

Наша модель распределения прибыли — eat what you kill, но в адаптированном и менее «агрессивном» виде. Для недолевых партнеров мы «демпфируем» эту модель за счет ежемесячных фиксированных выплат, размер которых дополнительно существенно увеличили в прошлом году. Для долевых партнеров она смягчается еще и участием в распределении прибыли фирмы, что также создает прямой интерес развивать всю фирму, а не только собственный кейс и практику.

Вопрос так называемой партнерской формулы — сложный и крайне важный. Это экономическое ядро бизнес-модели фирмы и модели мотивации партнеров. Сложность в том, что всем известные общие модели распределения прибыли типа lock step или eat what you kill вряд ли применимы в чистом виде — все очень индивидуально и зависит от вашей стратегии, размера фирмы, состава партнеров, бизнес-целей собственников. Нужна выверенная и тонкая, детальная настройка. Мы потратили много усилий, чтобы сделать нашу партнерскую формулу справедливой, прозрачной, достаточно универсальной и гибкой, конкурентоспособной по совокупному размеру выплат и учитывающей разные роли, которые партнеры играют в бизнесе. Каждый партнер выполняет несколько ключевых функций и зарабатывает на каждой из них, во-первых, являясь экспертом в своей области, во-вторых, выступая в роли ориджинатора, продавая как собственные услуги, так и услуги других практик, и, в-третьих, управляя командой и проектами. Мы понимаем, что соотношение этих ролей может меняться по мере развития партнера. Партнерская формула должна быть выстроена таким образом, чтобы снижение роли партнера, к примеру, в продажах (и соответствующее снижение дохода от ориджинации) в силу большого количества проектов и увеличения веса менеджерской роли было компенсировано другим видом переменной части дохода — процентом от чистой выручки от проектов под управлением.

— Юрфирмы обычно имеют двухступенчатую структуру, где партнеры делятся на equity и non-equity partners. При этом статус non-equity partner обычно длится пару лет, предваряя переход к полному партнерству. Можно ли сказать, что у вас похожая система?

— Д. Б.: У нас похожее разделение партнеров, но переход в статус долевого партнера не зависит от «выслуги лет». Базовый критерий для начала транзита в этот статус — размер бизнес-кейса, то есть объем продаж. Мы смотрим на общую динамику развития бизнес-кейса, на его устойчивость. Если говорить о сроках, то у нас есть два недавних примера, когда партнеры получили этот статус по итогу одного-двух лет активной работы. Один из таких примеров — Владимир Ефремов.

— Владимир Ефремов: Я пришел в фирму в 2023 году и по его результатам уже в 2024 году стал долевым партнером. Мне было важно, что для всех работающих в нашей фирме партнеров существует модель единого партнерского соглашения. Оно содержит прозрачные показатели, исходя из которых человек может понять, как получить этот статус.

— Д. Б.: Чистая модель eat what you kill может порождать мотивацию развивать только свою практику, не думая о фирме и остальных коллегах. Или строить эдакую «фирму внутри фирмы», что еще хуже. Мы же строим единую фирму и не хотим иметь набор «партизанских отрядов». Долевое партнерство создает интерес к увеличению масштаба всей фирмы, росту маржинальности, улучшению качества всех практик, управлению ростом затрат, к тому, чтобы в фирму приходили новые талантливые партнеры.

— К слову об этом: за последние два года в фирму извне пришли несколько сильных игроков юррынка. Владимир, вопрос персонально к вам: почему вы выбрали BGP Litigation?

— В. Е.: Я уходил из юридического бутика с четким желанием перейти в мультисервисную фирму, поскольку для моего клиентского портфеля требовался более широкий набор практик. По-настоящему мультисервисных фирм в России немного — всего около десяти, и я выбирал между ними. Второй уровень отсева происходил согласно моей личной классификации, среди рыночных и нерыночных компаний. Под нерыночными я понимаю компании, в которых, к примеру, значительная часть выручки приходит от моноклиента или же одна из практик приносит кратно большую прибыль. И на третьем этапе я ориентировался на уровень личной коммуникации с партнерами фирмы, куда я предполагал перейти. По итогу первого года работы в BGP Litigation я увеличил свой бизнес-кейс в три раза.

Итоговый выбор был связан и с тем, что Дмитрий, Александр и я исповедуем похожий бизнес-подход к собственной деятельности и к развитию фирмы. Да, мы очень любим свою работу, любим готовить документы и ходить в суды, но в первую очередь наша текущая позиция обязывает смотреть на управление фирмой и на собственную деятельность в ней именно с этой точки зрения.

— Д. Б.: Каждая история присоединения к BGP Litigation уникальна, но всех партнеров объединяют высокая экспертиза и амбициозность, желание расти в команде, заряженной предпринимательским драйвом. Пример — партнер практики Legal Tech Евгений Журба, который, по сути, продает не классические юридические услуги, а свою экспертизу на стыке IT, управления процессами и права. Или Сергей Морозов, который успел поработать консультантом в международных юрфирмах в России и США, а также инхаус-юристом на стороне государственных и частных клиентов, а сейчас работает в BGP Litigation со сложными трансграничными спорами. Недавно в качестве партнера уголовно-правовой защиты бизнеса к нам присоединился Денис Саушкин, ранее работавший в ZKS.

Мы уделяем большое внимание коллегам, которые находятся на партнерском треке, при этом такие будущие партнеры могут рассчитывать на менторскую поддержку старших партнеров в вопросах продаж, формирования бизнес-кейса, работы с клиентами.

Немаловажным для нас является и уровень сервиса, который партнерам предоставляет фирма — это прежде всего выстроенные процессы и поддержка, которую оказывает бэк-офис. Я рад, что рост партнерской команды происходит не только за счет приходящих извне. У нас есть замечательные примеры роста до грейда партнеров внутри фирмы: Максим Кузьмин, Денис Савин, Владислав Риков.

— А. Г.: Мы всегда были уверены, что среди региональных юрфирм есть такие, которые по качеству предоставления услуг в отдельных направлениях, а также по уровню клиентов вполне соответствуют крупным федеральным игрокам. Мы изучали и изучаем рынок на предмет того, кем из них можно усилить нашу фирму.

В начале февраля мы усилили отраслевую экспертизу и объявили об открытии практики промышленности и присоединении команды из девяти юристов, которую возглавила партнер Надежда Пронина. Это второй случай, когда мы открываем практику именно с отраслевым фокусом. Нам понравилось, что у команды Надежды есть отраслевая специализация и сложившийся бизнес-кейс. Команда Надежды сопровождает крупные промышленные предприятия по многим вопросам, консультируя в области земельного права, экологии, ЕPC-контрактов, строительства, введения объектов в эксплуатацию и последующих споров.

— Каким образом у вас выстроена система управления продажами?

— Д. Б.: Поскольку мы мультисервисная фирма, много внимания уделяется кросс-продажам. Все наши партнеры имеют возможность не только продвигать собственные практики, но и продавать более комплексные продукты. Активный продающий партнер может сделать «забег» по офису, пообщаться с коллегами и получить массу потенциальных идей для дальнейших продаж.

Мы следим за эффективностью кросс-продаж: на сегодня они составляют около 50% от общего объема, что достаточно неплохо; продавать клиентам дополнительные услуги и новые практики гораздо проще.

Сегодня у нас 20 различных практик, и мы предлагаем около 40 бизнес-решений, которые можно охарактеризовать как продукт.

Мы обучаем продажам не только партнеров, но и весь юридический персонал, начиная от позиции старших юристов. Обучение проходит в формате тренингов и воркшопов, где партнеры и клиенты делятся своими лайфхаками и практическими советами. Для того чтобы кросс-продажи работали, сотрудники, которые могут продавать, должны быть в курсе всей существующей в фирме продуктовой линейки и легко ориентироваться в ней — для этого мы используем матрицу продуктов.

— В. Е.: С продуктами связан и процесс интеграции в нашу фирму новых партнеров. Первые полтора-два месяца пребывания в BGP Litigation новый партнер еженедельно встречается с другими практиками, чтобы выяснить, с кем работают коллеги, и понять, какую с ними можно наладить синергию. Это взаимодействие не ограничивается лишь партнерским уровнем — в него вовлечены и команды практик. Если у нового партнера есть сильный советник, ему рекомендуется провести ряд внутренних встреч, прежде чем начинать активно действовать за пределами компании.

Помимо этого, мы проводим BD-встречи — на них собираются все специалисты, которые занимаются продажами. На этих встречах новички (особенно те, кто представляет новую практику) выступают с презентацией, где рассказывают о себе, предлагаемых услугах и клиентском опыте, чтобы остальные могли больше узнать о новом партнере как о «продукте» фирмы и понять, как продавать его клиентам. Такой подход гарантирует эффективную интеграцию нового партнера в фирму и максимальное использование его потенциала.

— Ощущаете ли вы, что ваша фирма действительно предлагает амбициозным и талантливым молодым юристам конкурентные преимущества по сравнению другими юридическими компаниями?

— А. Г.: Поскольку BGP Litigation достаточно быстро росла, у коллег был запрос на информированность о том, куда мы движемся, как планируем развиваться, какие коллеги присоединяются к фирме, какие офисы открываются. Мы понимали, что нужно повысить прозрачность коммуникации, иначе будет вакуум, и решили эту проблему на разных уровнях — например, мы ежеквартально проводим встречи всего персонала фирмы, ежегодно делаем стратегические сессии, информируем коллег о событиях и новостях из жизни компании.

Свою работу с персоналом мы строим на принципах прозрачности, системности, прогнозируемости и доверии. Это означает, что у нас единый и понятный подход к повышениям грейда, пересмотру заработной платы, мы готовы к открытому диалогу с командой. Это важно для всех — каждый сотрудник знает, как он может развивать свою экспертизу, при этом условия роста и премирования максимально прозрачны. Нам принципиально важно, чтобы человек разделял наши ценности и каждый потенциальный кандидат понимал их при входе. Мы работаем над усовершенствованием HR-процессов, проводим регулярные коммуникации на всех уровнях, практикуем каскадирование целей и задач для того, чтобы обеспечить наилучший опыт взаимодействия сотрудника с фирмой.

В BGP Litigation успешно функционирует система регулярной обратной связи от сотрудников, оценки и развития персонала. Мы стараемся привлекать людей к процессу проработки принимаемых решений вне зависимости от грейда. В компании достаточно активная «социальная жизнь» и позитивная атмосфера; кроме того, мы уделяем много внимания созданию культуры постоянного обучения и высокой производительности.

— Д. Б.: У наших стажеров богатый выбор возможностей на входе: поскольку мы мультисервисная фирма, они могут попробовать себя в разных практиках. Кандидатам важна атмосфера, то, как фирма выглядит изнутри. Мне очень приятно, что наши младшие коллеги рекомендуют фирму своим друзьям в качестве места работы. Идеально, если коллеги по работе еще и по-настоящему дружат.

— Чего, на ваш взгляд, сегодня недостает российским юрфирмам? Как сделать юридические услуги более продаваемым продуктом и где вообще юркомпаниям следует искать точки роста?

— Д. Б.: Дать какой-то универсальный рецепт тяжело, потому что у каждой юридической фирмы в зависимости от того, на какой стадии развития она находится, в каком сегменте работает, будет свой набор вызовов, проблем и «болезней роста». Сталкивались с ними и мы, потому что в прошедшие годы росли на 30% в год по выручке и числу сотрудников, а в прошлом году вообще увеличили выручку на 40%. Думаю, ситуация, в которой мы прекратим расти, выдохнем и наконец скажем: «Ну все, мы успокоились», для нас невозможна. Мы живем в стратегии роста, и изменения в нашей фирме будут всегда.

— В. Е.: Российскому консалтингу, во-первых, не хватает осознания того, что они в бизнесе. Во-вторых — понимания того, что бизнес невозможно вести в формате «лоскутного одеяла», ему нужны четкие критерии и требования, которые мультиплицируются на всех его участников. Компания должна создавать стандарты качества, подачи услуг, проектного управления, управления персоналом и так далее и затем дотягивать всех до заданного профессионального уровня. И только когда она обрастет набором необходимых стандартов, она уйдет от модели ведения деятельности «я дерусь, потому что я дерусь» и станет бизнесом. Ведь если спросить юристов, откуда к ним приходят клиенты, очень многие начинают рассказывать про сарафанное радио. Но, по сути, это просто круг людей, приходящих к тебе год за годом. Нужно научиться наслаивать на этот органический клиентский базис неорганическую надстройку, мультипликационную модель, которая позволяет заинтересовывать в услугах фирмы все новых и новых клиентов.

А. Г.: Главное — это бизнес-подход, который предполагает наличие стратегии, осознанного позиционирования, маркетинга, отстройки от конкурентов, понимания, кому и по какой цене ты продаешь свои услуги. И мы видим, что многие наши коллеги по рынку всерьез задумываются над этим и делают шаги в сторону такого подхода, что усиливает зрелость и профессионализм российского юррынка.

Юлия Карапетян