Российская промышленность существенно проигрывает иностранным конкурентам в эффективности производства и труда работников. Журналисты «bg инновации» провели опрос ключевых компаний основных отраслей экономики и пришли к выводу, что отставание варьируется в зависимости от отрасли и конкретного предприятия, однако оно есть везде. И то, что эффективность крупнейших отечественных компаний в последнее время растет, пока не заслуга программ модернизации или внедрения инновационных технологий, а скорее следствие рыночной конъюнктуры, отказа от непрофильной деятельности или простого сокращения персонала.
Иностранцы практически на порядок обошли российских нефтяников по показателю эффективности использования рабочей силы. Выручка на одного сотрудника американской ExxonMobil, крупнейшей нефтяной компании в мире, по итогам 2006 года составила $4,6 млн. Ее ближайшие конкуренты — англо-голландская Shell и британская BP — существенно отстали: у обеих выручка на одного сотрудника в годовом исчислении –$3 млн и $2,8 млн соответственно. У российского же лидера по добыче — ЛУКОЙЛа — этот показатель по результатам прошлого года составил около $454 тыс., у его ближайших конкурентов — «Роснефти» и ТНК-ВР — $472 тыс. и $329 тыс. соответственно. Самые низкие показатели у Сургутнефтегаза — $207 тыс. По показателю добычи на одного сотрудника иностранцы также опережают своих российских конкурентов, однако не с таким существенным отрывом. Лидирует все та же ExxonMobil, где на каждого сотрудника приходится почти 985 баррелей нефтяного эквивалента в месяц, далее идут Shell (788 баррелей) и ВР (712 баррелей). Среди российских нефтекомпаний одни из лучших показателей у «Роснефти» (683 баррелей), ТНК-ВР (642 баррелля), Сургутнефтегаза (413 баррелей), ЛУКОЙЛа (390 барреля).
Здесь, впрочем, нужно сделать поправку на то, что учитываются все сотрудники, в том числе работающие на НПЗ, которых у «Роснефти» меньше, чем у остальных компаний. Впрочем, собеседник BG в одном из нефтяных холдингов считает, что эффективность деятельности компании не может измеряться указанными показателями. «Чистая прибыль — единственное, что в конечном счете имеет значение», — отмечает он.
Для повышения эффективности работы нефтяные компании внедряют интегрированную систему управления. Это позволяет центральному офису оперативно получать сведения о деятельности дочерних структур, облегчает процесс принятия решений и позволяет сократить численность управленческого персонала. Добыча в большинстве случаев растет за счет ввода в эксплуатацию новых месторождений и повышения нефтеотдачи на старых участках. Одним из примеров применения новых технологий, помогающих повысить эффективность работы, является использование трехмерного моделирования потока внутри пласта. Это позволяет определить оптимальные точки бурения и снизить количество скважин, высвободив бригады для работы на других участках.
ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА
В 2004 году выработка электроэнергии в расчете на одного работника на российских электростанциях составляла в среднем 1,314 ГВт, в 2005 году этот показатель вырос на 9%, а в 2006 году еще на 4,4% до 793 тыс. кВт*час (впрочем, это не говорит о росте эффективности труда, примерно в том же объеме вырос и общий спрос на электричество). В целом труд в нынешней российской энергетике используется более эффективно, чем в СССР, утверждают в РАО «ЕЭС России», однако сравнений с современной западной энергетикой стараются не проводить. Отчасти раскрывают ситуацию независимые исследователи. По данным испанской консалтинговой компании Merkados, эксплуатационные затраты действующих российских электростанций, использующих в качестве топлива уголь, близки к международным значениям, а в случае электростанций мощностью менее 300 МВт вообще ниже, чем у зарубежных аналогов. В исследовании анализировались станции России, США, Европы, Аргентины и Чили. А вот с газовыми электростанциями — а их куда больше угольных — ситуация хуже. Те же исследователи из Merkados указывают, что даже сравнивать показатели эффективности по газовым электростанциям некорректно, поскольку на 80% российская энергетика оснащена изношенным и устаревшим оборудованием 1960-1970-х годов. Однако резервы дальнейшего роста на имеющейся технологической основе ограничены. Этому могут способствовать только внедрение новых технологий и привлечение инвестиций.
В апреле 2005 года была принята концепция технической политики РАО «ЕЭС России». Поскольку эффективность производства электроэнергии напрямую зависит от увеличения коэффициента полезного действия блоков новых станций, в основном документ ориентирован на использование новых технологий, которые увеличивали бы количество произведенной энергии, но при этом сокращали потребление топлива. Новые блоки уже введены в строй на Северо-Западной ТЭЦ, Калининградской ТЭЦ-2, Тюменской ТЭЦ-1 и Сочинской ТЭС. Кроме того, модернизируются и старые станции. ОАО «Якутскэнерго», например, завершило реконструкцию первой очереди Якутской ГРЭС, в результате которой четыре устаревших агрегата мощностью 25 МВт были заменены на газотурбинные установки мощностью 45 МВт. На ТЭЦ-28 ОАО «Мосэнерго» устанавливается парогазовая установка МЭС-60, которая позволяет не только достичь высокой эффективности, но и улучшить экологическую обстановку, поскольку в ней используется впрыск пара в камеру сгорания газовой турбины. На Новочеркасской ГРЭС (входит в ОГК-6) заменены паровая турбина и питательный насос на энергоблоке мощностью 310 МВт. Ввод нового оборудования позволяет снизить удельный расход топлива на отпуск электроэнергии на 14%.
МЕТАЛЛУРГИЯ
Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), который считается самым рентабельным в мире, за последние пять лет вложил в техническое перевооружение около $1,5 млрд и собирается инвестировать вдвое больше в следующей пятилетке. Тем не менее он уступает по трудозатратам и эффективности производства Mittal Steel и Arcelor. Безусловно, это связано с количеством занятых в производстве людей. В частности, количество рабочих мест в компании никогда ощутимо не снижалось. Если в 2000 году на НЛМК и в аффилированных с ним компаниях работало 53,1 тыс. человек, то в 2005 году — 52,5 тыс. У объединенной компании Arcelor Mittal, которая выплавляет в двенадцать раз больше стали в год, на порядок больше и численность сотрудников — около 270 тыс. человек. Исходя из объемов производства НЛМК в 2006 году на долю каждого сотрудника приходилось 174 т стали в год. У Arcelor Mittal — 438 тыс. т стали в год. При этом выручка Arcelor на каждого сотрудника составляет $328 тыс., НЛМК — $115 тыс. Однако вложения в техперевооружение НЛМК дают о себе знать. За последние шеть лет выручка на одного сотрудника группы НЛМК выросла почти в четыре раза — с $24,9 тыс. до $115 тыс., а чистая прибыль — в 40 раз (с $1,6 тыс. до $49,8 тыс. ).
В цветной металлургии ситуация иная. К примеру, в «Русале», третьем после Alcoa и Alcan в мире производителе алюминия, задействовано 47 тыс. сотрудников, компания выпускает 2,7 млн т первичного алюминия в год. Таким образом, на долю каждого приходится 57,4 т в год. В первой в мире по производству глинозема и первичного алюминия американской Alcoa занято 129 тыс. человек, которые производят 3,5 млн т первичного алюминия в год, в Alcan 70 тыс. человек производят 3, 4 млн т металла. Таким образом, на долю одного сотрудника Alcoa приходится 27 т первичного алюминия, канадской Alcan — 49 т. В «Русале» утверждают, что благодаря созданию собственной производственной системы («Русал бизнес-система») и оптимизации численности персонала (например, за пять лет была вдвое сокращена численность персонала Братского алюминиевого завода) за короткий промежуток времени удалось сократить на 30% затраты на производство, на 35% транспортные расходы и на 60% производственный цикл. Тем не менее доходность на одного человека у «Русала» в сравнении с американской и канадской компаниями все же на порядок ниже: у Alcan на одного сотрудника приходится $337,7 тыс. , у Alcoa — $235,5 тыс., у «Русала» — $174 тыс. За последние 25 лет американские металлургические компании потратили на модернизацию производства более $50 млрд и сократили более 300 тыс. человек. Их примеру следуют во всем мире. Если в 1998-1999 финансовом году на южноафриканских заводах Mittal Steel производительность составляла 7,5 человекочаса на тонну термически необработанной стали, то в 2005 году этот показатель составил уже 3,5 человекочаса. Одним из таких заводов Mittal Steel является предприятие в Вандербийлпарке (ЮАР). Однако, по словам Хейно Смита, главного управляющего заводом, предприятие в Вандербийлпарке не идеал: оно является производством полного цикла с устаревшими технологиями. В то же время многие современные заводы, прежде всего сталепрокатные мини-заводы, вышли на производительность 1,5 человекочаса на тонну необработанной стали. Например, завод Mittal Steel в Салдане (ЮАР).
АВТОМОБИЛЬНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
По данным американской компании Harbour Consulting, крупнейшие автоконцерны мира повысили свою производительность на североамериканских заводах (в отчете не рассматривалась деятельность заводов в Мексике). Высокая производительность труда в первую очередь на предприятиях японских компаний заставляет их американских конкурентов изо всех сил работать над повышением своей производительности. Впрочем, пока американские компании находятся далеко позади компаний из Страны восходящего солнца. Самая высокая производительность в 2006 году зафиксирована на североамериканских заводах General Motors — на одного работника здесь приходится 32 автомобиля в год. На втором месте заводы Toyota с производительностью 31 машина на одного сотрудника, на третьем — Honda (25 машин). Далее идет Ford (22 автомобиля в год). Российские автозаводы существенно отстают от зарубежных коллег. По словам вице-президента по производству ОАО АвтоВАЗ Виталия Вильчика, общая численность сотрудников компании составляет 120 тыс. человек. То есть исходя из нынешних объемов производства (721 тыс. автомобилей в 2005 году) на одного работающего сотрудника приходилось шесть произведенных автомобилей. На Горьковском автозаводе (ГАЗ) силами 46 тыс. сотрудников произведено 51,7 тыс. машин, то есть один человек собрал чуть больше одного автомобиля. Что же касается производителей грузовиков, то здесь показатели и того меньше: на ОАО «Автомобили и моторы Урала» (Свердловская область) на одного сотрудника пришлось 0,8 автомобиля. Эти показатели не идут ни в какое сравнение с заводами западных автоконцернов, работающих в России. На заводе «Форд-Всеволожск» работает не более 2 тыс. человек, а его плановый объем производства в этом году — 72 тыс. машин. То есть один работник завода соберет во Всеволожске 36 автомобилей Ford — в шесть раз больше работника АвтоВАЗа. Объяснение такого положения лежит на поверхности: иностранные автозаводы работают по принципу автосборочных производств, тогда как сотрудниками российских автопредприятий считаются также рабочие вспомогательных цехов (металлургических, инструментальных, по изготовлению оснастки и оборудования). Как отмечает господин Вильчик, в прошлом году АвтоВАЗ провел оценку производительности труда своих рабочих за вычетом всего персонала вспомогательных производств. «Выяснилось, что мы по производительности труда не уступаем General Motors и Mazda, — отмечает топ-менеджер АвтоВАЗа. — Недавно я был на заводе Mazda в Японии. Он точь-в-точь напоминает цеха по производству нашей Lada Kalina. Три крабовых конвейера, та же скорость сборки, то же количество выпускаемых автомобилей и такое же количество персонала — 5,7 тыс. сотрудников».
«Номинально входя в десятку крупнейших экономик мира, экономика России отстает от развитых стран по уровню внедрения в нее инноваций, — констатирует советник по инвестициям IFC Илья Дубинский. — От сложившейся ситуации особенно страдают наукоемкие и капиталоемкие отрасли (в частности, энергетика и машиностроение). Если наиболее высокопродуктивные отрасли российской экономики — газо- и нефтедобывающая — отстают от западных аналогов по продуктивности на 30-50%, то в остальных, включая электроэнергетику, это разрыв в три-четыре раза». Причем в некоторых отраслях, добавляет эксперт, продуктивность падает даже в абсолютном значении: «К примеру, если в 1990-е годы эффективность газовых турбин на электростанциях США повысилась на 10-15%, то в российской энергетике за тот же период только понижалась».
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОТСТАВАНИЕ
О том, что российские компании не готовы к внедрению инновационных технологий, и об отсутствии связи между бизнесом и учеными говорят данные из доклада Высшей школы экономики и межведомственного аналитического центра «Россия: формирование институтов новой экономики»: ключевую роль в развитии инновационной деятельности призвана играть внутрифирменная наука, интегрированная в реальный сектор экономики. В ведущих индустриальных государствах компаниями выполняется основной объем научных исследований и разработок: 65% в странах ЕС, 71% — в Японии, 75% — в США. Российская заводская наука незначительна по своим ресурсам (6% затрат на исследования и разработки) и весьма односторонне ориентирована на решение краткосрочных технических задач собственного производства. При этом, говорится в докладе, крайне низкая востребованность научно-технических достижений в значительной мере объясняется их неподготовленностью к практическому внедрению. Более 70% всех изобретений направлено на поддержание или незначительное усовершенствование существующих и в большинстве своем устаревших видов техники и технологий. Основная часть создаваемых образцов новых типов машин и оборудования не отвечает современным требованиям качества. В этой связи инновационно активные предприятия отдают предпочтение приобретению готового оборудования, прежде всего импортного, а не разукомплектованных российских технологий. Наконец, в докладе резюмируется: стратегия промышленного сектора в условиях неопределенной экономической ситуации в стране не ориентирована на инновационное развитие. Уровень инновационной активности в промышленности не превышает 10% по сравнению с 51% в среднем по странам ЕС. Спрос бизнеса на результаты научных исследований по меркам развитых государств невысок — по доле средств предпринимательского сектора в затратах на науку (20% в 2001 году) Россия более чем втрое отстает от стран ОЭСР (64%). «Неважно — брать готовые технологии на Западе или доводить до ума свои. Главное, чтобы для этого были средства и воля менеджмента, — говорит собеседник BG, пожелавший остаться неназванным. — Пока же, особенно если брать госмонополии, огромное количество денег тратится впустую. Если в компании за инновации отвечает старый функционер, глупо ждать от него повышения производительности и эффективности производства. Так что проблема лежит еще и в плоскости менеджмента. В компаниях должны быть люди, ответственные за это направление деятельности. Это нормальное управленческое ремесло, которому можно научиться».
Рената Ямбаева, Денис Ребров, Наталья Скорлыгина, Мария Черкасова, Дмитрий Беликов, Евгений Хвостик, Сергей Рыжкин, Вера Степанова