Трясите свое общество — взрыв неминуем

«Мы не понимали, насколько были правы»
«Секрет фирмы»: Каждая глава вашей новой книги, в сущности, пересказ чужих идей. Например, мысль, что люди, объединяясь по интересам, создают надгосударственные общности, которые вы называете «фанки-деревнями», позаимствована у канадского теоретика коммуникаций Маршалла Маклюэна. А образ гибкой фанки-корпорации заставляет вспомнить работу ваших шведских коллег Роджера Камрасса и Мартина Фарнкомба Atomic. Есть ли в книге ваши собственные идеи?
Кьелл Нордстрем: И да, и нет. «Бизнес в стиле фанк» — это в первую очередь рамки, куда мы попытались заключить исследования из разных областей. Поэтому, с одной стороны мы, конечно, пользуемся чужими открытиями. С другой — к разговору о бизнесе мы подключаем знания из социальной психологии, архитектуры и музыки. Каждый исследователь сейчас работает на своем собственном поле, а мы перешагиваем границы разных областей и рисуем общую картину. Это необычно, и это трудно.
СФ: Зачем же тогда вы снова взялись за подобную задачу — выпустили сначала «Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества», а теперь вот и «Бизнес в стиле фанк навсегда»?
КН: Вещи вокруг нас изменились. Например, стремительная индустриализация Китая и Индии сейчас уже оказывает влияние на каждый аспект жизни в России, Швеции или Англии. Мы назвали этот феномен «чиндия» (составлено из англ. China и India). Конечно, нельзя сказать, что мы каждый раз просыпаемся в новом мире, который не можем понять. Тем не менее, происходящие изменения вынудили нас проверить, как работает наша концепция сейчас.
СФ: И что показала проверка?
КН: Выяснилось, что мы ни в чем не ошиблись. Мы даже говорили об Усаме бен Ладене еще в 1999 году — до того, как он сделал то, что сделал. Почти все вещи, о которых мы говорили, актуальны и сейчас, за исключением одного маленького «но». Когда мы работали над первой книгой, то не предвидели, насколько серьезными окажутся описанные в ней тенденции. Мы не понимали, насколько были правы, и не отважились сказать больше. Посмотрите на Россию — экономика росла гораздо быстрее, чем предполагали аналитики. Информационные технологии развивались намного активнее, чем кто-нибудь, включая нас, мог представить. Возьмите хотя бы бум на рынке мобильных телефонов. Сейчас можно с уверенностью утверждать: тренды, на которые мы наткнулись, гораздо серьезнее, чем мы могли мечтать.
СФ: А собственно, на что вы наткнулись?
КН: Сейчас все только и говорят о цунами и ураганах, причинами которых являются климатические изменения. Думаю, в России многих тоже пугает возможное затопление Сибири. Меня же во всем этом привлекает другое: как одно изменение, а именно повышение температуры, влечет за собой глобальные последствия. Как мне кажется, нечто подобное сейчас происходит и в обществе. В бизнесе начинается глобальное потепление. Фактор, вызывающий климатические изменения в обществе,— расширение доступа людей к информации. Сейчас даже в бедных бангладешских и пакистанских деревнях есть мобильники — по крайней мере, по одному на деревню. Когда объем информации, доступной человеку, столь драматически возрастает, это затрагивает и все остальное. Представьте, что общество — автомобиль, и вы оборудуете его двигатель турбонаддувом. Так вот, информация и есть турбина нашего общества. Это центральная идея нашего исследования.

«Я не особенно беспокоюсь об этих парнях»
СФ: Фанк — экономика потребительского счастья, вызванного избытком товаров. Первую книгу вы писали на фоне бизнес-эйфории конца 1990-х. Не задумывались ли о том, что в ближайшем будущем в бизнес-сообществе могут возобладать другие настроения — и ваша новая книга станет неактуальной? Например, появится дефицит жизненно важных ресурсов — сегодня многие люди с ужасом ждут энергетического кризиса.
КН: Конечно, будут и сырьевой, и политический кризисы. Однако я считаю, что все страхи современного бизнеса связаны с техническими проблемами. То есть мы знаем, что делать, но пока не знаем как. Поэтому принципиальной угрозы фанку здесь я не вижу. Я вижу другую проблему — конфликт открытого общества и систем религиозного типа. В центре фанки-мира лежит свобода — когда ты освобождаешь информацию, ты освобождаешь людей. А религиозные движения, будь то ислам или христианский фундаментализм, пытаются помешать нам получать знания. Это противоречие есть и в корпоративном мире. С одной стороны, чтобы преуспеть, компании должны быть более чуткими по отношению к свободе потребителей и сотрудников, я бы даже сказал, немного атеистичными. С другой стороны, многие корпорации по-прежнему стремятся контролировать мир.
СФ: Не находите, что такое происходит и в типичных «фанковых» компаниях? Например, среди аудитории Web 2.0-проектов всегда появляются пользователи, которые начинают ограничивать свободу других. Так, в Wikipedia сложилось сообщество администраторов, стирающих неугодные им статьи, а администрация MySpace удаляет персональные страницы клиентов. Воля к власти неистребима?
КН: Это оборотная сторона медали. Но я не особенно беспокоюсь об этих парнях. Они живут мифом, что они сильны. На самом деле это не так, и баланс сил явно не на их стороне. Сейчас очень трудно установить контроль и еще труднее его удержать, хотя бы на протяжении жизни одного поколения. Вот компания Microsoft продает программы с закрытым кодом и хочет контролировать своих пользователей. Она провалится.
СФ: Почему?
КН: Подобные компании станут жертвами глобального потепления. То, что они делают, другие научатся делать лучше и потопят их. Как известно, энергия не разрушается, она лишь переходит из одной формы в другую. Все, что мы видим, разрушится и воплотится в новых формах. Например, iPod — фантастический продукт, и Apple, безусловно, обладает уникальным знанием, как его делать. Но через три года он обратится в пыль. Появятся другие технологии. В 1972 году лишь одна компания в мире могла создать супербезопасную машину — Volvo. Сейчас это умеют делать все автопроизводители. Wikipedia пока еще монополия, но посмотрим, что будет с ней через пять лет. Вспомните Yahoo! — еще недавно компания была монополистом, а сейчас просто пытается выжить.
СФ: Вы предрекаете конец компаний, стремящихся к контролю. В то же время в новой книге вы призываете компании заниматься только теми направлениями бизнеса, где они могут быть лидерами. Но ведь это одно из правил Джека Уэлча, которые как раз ассоциируются с экономикой страха и контроля.
КН: Да, Уэлч говорил это 20 лет назад, а мы повторяем сейчас. Вся разница в географии применения этого термина. Мы говорим, что не нужно стремиться быть лучшим в своей стране, нужно быть номером один в мире. Например, Nokia нет дела до того, является она номером один в Финляндии или нет, важно лишь, что Nokia — мировой лидер.
СФ: Получается, что вы все же защищаете тех, кто стремится контролировать мир. Но многие компании не вписываются в эту модель. Например, те, кто не жаждут лидерства ни на одном из рынков, а создают универсальные брэнды. Так, логотип с полюбившимися российским детям героями мультфильма «Смешарики» клеили даже на бананы. Для них в мире фанка места нет?
КН: Никакого противоречия здесь нет. Компании, работающие по этой модели, например Walt Disney, очень редко производят что-то сами, все продукты делают по лицензии другие люди. В этом случае вы специализируетесь на том, что умеете делать лучше всего, а именно создавать детские брэнды. У фокуса есть две характеристики — узость, то есть выбор той или иной рыночной ниши, и глубина, или сосредоточенность на ключевой компетенции компании. Так что можно быть сфокусированным и одновременно не стремиться к монополии.

«Наконец бах — и вот оно!»
СФ: Российские предприниматели, которые решили опробовать «бизнес в стиле фанк» на себе, говорят: потребитель слишком инертен. Что посоветуете?
КН: Это нормальное явление — инерция возникает всегда. Я из тех, кто верит, что очень трудно заставить людей измениться, особенно если они этого не хотят. Поэтому нужно работать только с теми, кто разделяет ваши идеи. Когда речь идет о сотрудниках, то нужно набирать людей согласно их складу ума и тренировать навыки, а не наоборот, как это делает большинство. Посмотрите на байкеров из группировки «Ангелы ада», они не тренируют людей — просто берут тех, кто уже проникся их духом. McKinsey много вкладывает в тренинги, но отбирают людей опять-таки по их личным качествам. Точно такой же принцип должен работать в отношении клиентов. Нужно работать с теми, кто в вас верит. Поступайте как Иисус — сначала выберите 12 человек, которые вам ближе всего, а потом они наберут остальных.
СФ: Вы восхищаетесь ростом российской экономики, однако у нас не так много по-настоящему оригинальных идей, все чаще копии и адаптации.
КН: Считаю, что здесь две причины. Во-первых, Россия сказочно богата сырьем. С одной стороны, это дар, а с другой — проблема. Не только для России, но и для Норвегии, Ближнего Востока, Аргентины. Сырьевой сектор всегда стремится доминировать над всей экономикой. С другой стороны, в создании любого успешного брэнда 20% — заслуга науки, а 80% — искусства. Предпринимательство, построение бизнеса — это по большому счету искусство. Поэтому для того, чтобы создавать успешные брэнды, необходимо сообщество художников, которые могли бы делиться опытом. Западное деловое сообщество формировалось столетиями — компании Ericsson уже 120 лет. Сегодняшняя Россия напоминает мне бутылку шампанского. Вы трясете ее, ничего не происходит, трясете дальше — ничего не происходит. Наконец бах — и вот оно! Трясите свое общество — взрыв неминуем.

Дмитрий Лисицин