СЕТЬ «ПОДРУЖКА» ЗАКРЫВАЕТ ТРЕТЬ МАГАЗИНОВ И «ЗАМОРАЖИВАЕТ» ОТКРЫТИЕ НОВЫХ. ВЛАДЕЛЕЦ СЕТИ АКЦИОНЕР ВБД МИХАИЛ ДУБИНИН ВЗЯЛ ТАЙМ-АУТ, ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ С ПОТЕРЯМИ.
 |
Впрочем, очередной день рождения у девушки в розовом случится нескоро. Управляющая сетью компания «Табер трейд» кардинально поменяла стратегию. Если в сентябре и октябре прошлого года «Подружка» открывала по девять магазинов, помещения для которых были арендованы еще летом, то в декабре 2007-го — январе 2008-го новых магазинов появилось всего три.
Амбициозный проект совладельца «Вимм-Билль-Данна» (ВБД) Михаила Дубинина забуксовал. «Табер трейд» планировала открыть к январю 2008 года 105 магазинов «Подружка» и вполне могла выполнить обещанное. Осенью в сеть входили уже более 70 магазинов в Москве, Подмосковье и Туле, а компания вышла на темпы 7–10 новых магазинов ежемесячно. Однако на такой скорости «Подружка» не справилась с управлением — большая часть новых магазинов не окупали затрат на содержание. И компания решилась притормозить: она не только перестала открывать новые торговые точки, но и закрыла часть старых. «Нам надоело тиражировать убытки»,— вздыхает генеральный директор «Табер трейд» Дмитрий Тамурка.
Одноразовый магазин
СОВЛАДЕЛЬЦЫ «Вимм-Билль-Данна», одной из крупнейших пищевых
корпораций в России (по капитализации уступает лишь «Балтике»)
испытывают к розничным проектам особую любовь. Например, Сергей
Пластинин в 2006 году выкупил компанию «АБМ-холдинг», владеющую
мультибрэндовой сетью «Модный базар» и монобрэндовой сетью Fresco.
А в прошлом году затеял громкий проект Kira Plastinina, где роль
дизайнера молодежной сети играет его 15-летняя дочь.
Михаил Дубинин обратил внимание на розницу еще раньше партнера и не
стал подключать к бизнесу малолетних родственников. В 2003 году он
создал компанию «Табер трейд», возглавить которую предложил Дмитрию
Тамурке. В ВБД менеджер занимал позицию регионального директора и
управлял группой заводов компании в Центральном регионе России.
Тамурка соблазнился позицией гендиректора и рискнул променять
пищевой гигант на стартап. «Мы выбрали отрасль, где любая компания
за 5–10 лет может серьезно нарастить свою капитализацию,— поясняет
Тамурка.— Еще присматривались, как это ни странно, к рыбному
бизнесу, но он чересчур коррумпирован — если перейдешь кому-нибудь
дорогу, то могут и подстрелить».
Сначала Тамурка и Дубинин поняли, что в сегменте небольших
хозяйственных «магазинов у дома» серьезных сетевых игроков нет
совсем. И уже в конце 2003 года «Табер трейд» запустила в Москве
сеть из 14 магазинчиков «Дом + сад» площадью 250–300 кв. м и
ассортиментным рядом около 10 тыс. наименований.
«Все что хочешь и все что надо и для дома, и для сада»,—
оптимистично утверждал рекламный слоган сети. В магазинах
действительно продавалось практически все, что может понадобиться в
хозяйстве — от посуды и бытовой химии до садовых инструментов и
дрелей. «Люди, которые жили по соседству с магазинами, были очень
довольны,— вспоминает Тамурка.— Но спрос быстро сошел на нет».
Оказалось, что львиную долю ассортимента отнести к товарам
повседневного спроса (FMCG) никак нельзя. Человек покупает новую
дрель или лопату один раз в несколько лет и больше в магазин не
заходит, а стянуть покупательские потоки с нескольких районов
небольшому магазинчику не под силу — покупатели едут уже на
строительные рынки или в гипермаркеты вроде OBI или «Леруа
Мерлен».
«Мы попытались изобрести велосипед,— признает сейчас Тамурка.—
Такой формат нежизнеспособен в сетевом варианте». Проект в итоге
оказался убыточным, а «Табер трейд» в 2004 году закрыла все
хозяйственные магазины, потеряв на этом несколько миллионов
долларов.
Однако неудача партнеров не остановила — они решились запустить еще
одну сеть.
 |
НА СЕЙ РАЗ велосипед изобретать не стали — решили скопировать идею у иностранцев. На Западе успешен формат дрогери — магазинов, где продается всякая всячина — косметика, бытовая химия, фармацевтика и парафармацевтика, корма для собак и даже детское питание. В отличие от тех же «мужских» хозяйственных магазинов основу ассортимента составляют как раз FMCG-товары, которые приобретаются постоянно, примерно раз в месяц. Дрогери всегда занимают небольшую площадь и территориально максимально приближены к потребителю. Как правило, в дрогери не продаются продукты питания, хотя, например, в США встречаются сети и с молочным отделом, но это все же исключение из правил.
В России дрогери, помимо «Табер трейд», развивают два крупных игрока — сети «Южный двор» (на конец 2007 года — более 100 магазинов) и «Ол!Гуд» (более 120 магазинов). Но особой борьбы за клиентов между ними не наблюдается: дрогери работают на жителей нескольких многоквартирных домов, а районов, где таких магазинов нет совсем, предостаточно как в Москве, так и в регионах. Скорее им приходится конкурировать с продуктовыми супермаркетами, в которых, как правило, тоже продается небольшой non-food-ассортимент, а также одиночными магазинами и палатками.
В «Табер трейд» решили ориентироваться на «немецкий» формат дрогери, отказавшись, правда, от фармацевтики (аптечный рынок достаточно насыщенный, да и требования к помещениям высоки), кормов для животных и детского питания. Сегменты хоть и растущие, но спрос на такие товары в России пока гораздо ниже, чем в той же Германии. Ставку решили сделать на товары для женщин, выкрасив магазины в розовый цвет и подобрав соответствующее название — «Подружка».
Первый магазин сети заработал в 2005 году. Изначально почти четверть полок Тамурка отдал под бытовую химию, но оказалось, что товар хоть и пользуется спросом, прибыли практически не приносит. «Наценка ограничена рынком, а входящая цена — транснациональными производителями,— рассказывает гендиректор „Табер трейд“.— Вскоре выясняется, что ты пропускаешь через сеть колоссальные партии товара, но ничего не зарабатываешь». Поэтому бытовую химию сократили в полтора раза, сделав упор на товары по уходу за телом — гели, шампуни, декоративную косметику (сейчас это более 50% в обороте сети).
«План такой: женщина приходит за стиральным порошком, потому что стирать дома нечем, а заодно решает сделать себе небольшой подарок»,— раскрывает карты Тамурка. К слову, маржа на декоративной косметике в два-три раза выше, чем на стиральном порошке.
ДОСЬЕ
КОМПАНИЮ «ТАБЕР ТРЕЙД» создал в 2003 году совладелец ВБД Михаил Дубинин. Изначально он развивал сеть хозяйственных магазинов «Дом + сад», однако проект оказался убыточным, и его закрыли уже в 2004 году. Тогда «Табер трейд» сделала ставку на сеть дрогери «Подружка», где основу ассортимента составляют товары для ухода за телом и бытовая химия. Средняя площадь одной точки — 150 кв. м, в ассортименте — около 8 тыс. наименований, средний чек — 150–200 руб. В планы компании входило открыть к январю 2008 года 105 магазинов «Подружка», а к 2012-му довести их число до 1000. С лета 2007-го компания вышла на темпы открытия 7–10 магазинов в месяц, однако уже в ноябре решила закрыть более 20 магазинов и вплоть до лета 2008-го не открывать новых.
ПРОМАХИ
Компания «Табер трейд»:
сделала ставку на аутсорсинг логистики, однако партнеры не
справились с поставленными задачами;
не рассчитала возможности поставщиков;
отказалась от рекламы уже открытых магазинов.
РЫНОК
ФОРМАТ ДРОГЕРИ распространен в США и странах Европы. Он включает достаточно разнообразные магазины, торгующие товарами повседневного спроса. Объединяет их небольшая площадь, близость к потребителю (в основном обслуживаются жителей одного микрорайона) и, как правило, отсутствие продуктов питания. Впрочем, каждая сеть дрогери подстраивает ассортиментную матрицу под запросы клиентов. К примеру, в США такие магазины активно торгуют лекарствами, а в Германии — детским ассортиментом. «Табер трейд» ориентировалась на немецкий формат (точнее, на сети Schlecker и Rossman). По данным исследовательской компании Nielsen, в европейских странах на формат дрогери приходится около 20% розничного рынка. В России формат развивают три сетевых игрока — «Южный двор», «Ол!Гуд» и «Подружка». Все они сделали ставку на косметику и бытовую химию: последняя пользуется постоянным спросом, генерируя покупательские потоки, а косметика — достаточно маржинальный товар. Впрочем, на поле дрогери уже засматриваются игроки из соседних сегментов. К примеру, в начале 2007 года «Аптечная сеть 36,6» запустила в Нижегородской области небольшую сеть дрогери «Мила».
ЗАДУМКА СРАБОТАЛА — сеть успешно развивалась, открывая по два-три магазина в месяц. Но в 2007 году «Подружка» взяла курс на ускорение: к лету сеть принялась запускать по 7–10 магазинов ежемесячно.
Чтобы выдержать такой темп, пришлось упростить отбор торговых площадок. Если раньше «Подружка» появлялась лишь в однотипных помещениях в «спальных» районах и ближнем Подмосковье, то теперь сеть начала открывать магазины в торговых центрах, у метро и в дальнем Подмосковье. За что быстро поплатилась.
Аренда стандартного помещения в жилом квартале Москвы обходится «Табер трейд» в $4–6 тыс. в месяц, а точки около метро — уже в $12–15 тыс. Однако выручка, несмотря на большой поток покупателей, оказалась примерно одинаковой — и магазины у метро ушли в минус. «При нынешних ценах на аренду у метро могут окупаться только небольшие бутики или ювелирные магазины»,— уверен руководитель управления коммерческой недвижимости и девелопмента холдинга «Миэль» Сергей Лобанов.
С торговыми центрами другая проблема — логистическая. Они открыты для завоза товара лишь пару часов в день рано утром. В час пик никто не разрешит грузчикам таскать коробки по коридорам ТЦ. С дальним же Подмосковьем некоторые поставщики и вовсе отказались связываться.
Дмитрий Тамурка рассчитывал, что эти проблемы позволит решить распределительный центр, создание которого компания на аутсорсинге доверила логистическому оператору (его название в «Табер трейд» не раскрывают). Но посредник не справился. «На бумаге аутсорсинг выглядит красиво, но дьявол в деталях,— рассказывает Дмитрий Тамурка.— Принять от дистрибуторов 8 тыс. наименований товара и положить на склад — это легко. А рассортировать весь объем для каждого магазина в коробки по несколько штук — вот это уже сложнейшая задача. Требуются логисты высочайшей квалификации».
В декабре «Табер трейд» прекратила сотрудничество с логистическим оператором и задумалась о создании собственного распределительного центра. На это уйдет от шести до девяти месяцев. А пока магазины в ТЦ и дальнем Подмосковье придется закрыть.
Казалось бы, остальным магазинам такой исход не грозит: поставщики привозят в них товары в течение всего дня, так что распредцентр вроде бы им и не нужен. Но мощности поставщиков ограничены — они не поспевают за разросшейся «Подружкой». «Дистрибуторы привыкли решать проблемы по мере их поступления — они просто не поверили в наши планы и не инвестировали заранее в расширение своих мощностей»,— говорит Тамурка. По его словам, из 120 поставщиков нормально справлялись со своими обязанностями от силы 30.
В результате из 8 тыс. наименований на полках магазинов в среднем было представлено лишь 77%, тогда как нормальным считается 90–95%. «Вы приходите в магазин за стиральным порошком, а его нет, через неделю — за шампунем, а его тоже нет. Вы посетите нас еще раз?» — горячится директор по маркетингу «Подружки» Екатерина Еремина.
Решить проблему могла бы работа напрямую с производителями, но здесь опять все упирается в отсутствие собственных логистических мощностей.
Конкуренты сети — «Южный двор» и «Ол!Гуд» — этих проблем лишены. Обе компании были созданы крупными дистрибуторами бытовой химии и косметических средств, так что они не только сами обеспечивают свои магазины товаром, но и работают с крупными производителями напрямую. Некоторые товары обходятся им до 10% дешевле, нежели «Подружке». В свою очередь «Табер трейд» выходить на конкурентный оптовый рынок уже нет никакого смысла. «Мы опоздали лет на 10»,— уверен Тамурка.
 |
«ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА — это я, ну и все мои друзья»,— с ходу берет огонь на себя Дмитрий Тамурка. Скидывать все проблемы на посредников гендиректор «Подружки» не собирается.
Вместе с бурным ростом сети ее рекламная активность в уже открытых магазинах практически сошла на нет. Все силы и ресурсы отдела маркетинга и рекламы «Табер трейд» бросила на запуск очередных магазинов. Зато дни рождения новых «Подружек» отмечались с размахом: промоутеры в розовом, праздничное оформление торговых площадей, шампанское для первых клиентов.
В итоге из 76 магазинов «Подружка» в ноябре прибыль принесли лишь около 40. В декабре и январе более 20 убыточных точек были закрыты. По оценкам Тамурки, такой маневр обойдется компании в $600–700 тыс. прямых убытков.
Впрочем, с похожими проблемами сталкиваются и конкуренты «Подружки». «Если из трех магазинов закрывается один, это нормально»,— заявил СФ президент и совладелец «Южного двора» Михаил Матлис. Компания «Мак-Дак» еще в 1997 году запускала сеть «Каприз-М», но в 2004-м закрыла часть магазинов и принялась строить «Ол!Гуд». «Игроки рынка дрогери много экспериментируют. Они воплощают магазины пока не очень умело — не мудрено, что все приходится переделывать»,— считает директор компании маркетинговых решений Straget Наталия Балашова.
Помимо открытия в 2008-м собственного распредцентра Дмитрий Тамурка собирается пересмотреть пул поставщиков. Рентабельность убыточных, но не закрытых магазинов он рассчитывает поднять за счет маркетинговых усилий — акций в местах продаж, локальной рекламы районного уровня и пр. Не исключено, что «Подружка» немного поменяет ассортиментную матрицу и ценовую политику. Например, в Подмосковье сеть сейчас торгует по тем же ценам, что и в Москве, хотя доходы у населения явно ниже. Теперь «Табер трейд» будет снижать наценку в городах-спутниках.
Средняя рентабельность дрогери, по оценкам Тамурки, не превышает 2–4%, так что даже незначительная корректировка маржи и ассортимента или удачная маркетинговая акция могут вывести убыточный магазин на прибыль. Уже летом он рассчитывает вернуться к темпам запуска два-три магазина в месяц, а в ближайшие несколько лет мечтает открыть 1000 «Подружек» по всей стране.
«Только не любой ценой»,— спешит уточнить Дмитрий Тамурка. Похоже, что потерять еще несколько сотен тысяч долларов он не готов.