Бегом от комаров

Компания Upeco научилась раскручивать брэнды: сегодня ее марки лидируют в обувной косметике и средствах по борьбе с насекомыми. Теперь Upeco собирается повторить опыт на других рынках бытовой химии.

Текст: Александра Убоженко

На выставке продукции в офисе Upeco стоит свободная стойка с надписью "Здесь будет новый брэнд". По плану брэнд должен появляться раз в полтора года. "Это не излишний оптимизм, а реальная необходимость,— объясняет директор по маркетингу Upeco Владислав Хитров.— Бизнес, как и жизнь — эскалатор, который идет вниз. Чтобы развиваться, надо быстро бежать. Главное — не бояться падать".До сих пор владельцы Upeco Владимир Чекурда и Алексей Белевцев производили впечатление людей скорее осторожных. По крайней мере, на фоне своего бывшего партнера по бизнесу Александра Кравцова (до Upeco они вместе с ним и другими акционерами, в частности с Ольгой Названовой, владели группой компаний "Руян"). Но, похоже, рынки по борьбе с насекомыми и уходу за обувью, где Upeco является признанным лидером, становятся для нее слишком тесными.

Продавцы снов

Бизнес "Руяна" начался с 10 млн снов, не нарушаемых комариным писком, и 400 тыс. пар ухоженной обуви. Иными словами — с двух грузовиков итальянских инсектицидов и репеллентов (средств по уничтожению и отпугиванию насекомых) и двух машин обувной косметики под известной еще со времен СССР немецкой маркой Salamander. В 1995 году товар разошелся неплохо. "Эти категории продуктов удовлетворяют не сиюминутные тренды, а базовые потребности покупателей, поэтому они всегда будут хорошо продаваться",— объясняет директор по развитию Upeco Валентин Коржов. Кроме того, рынок тараканьей смерти и губок для обуви в середине 1990-х был практически пуст. Маржа дистрибуторов, по оценкам экспертов, достигала 150-200%. Дело в том, что иностранные производители не пытались вмешиваться в законы дикого российского рынка и отдавали ценообразование на откуп оптовикам. С другой стороны, производители никак не вкладывались в продвижение своих марок. Так что рано или поздно у дистрибутора мог возникнуть вполне законный вопрос: стоит ли развивать в России чужие и, как правило, малоизвестные брэнды, если можно создать свои? Чекурда и Белевцев со товарищи, основавшие компанию "Руян", пришли к этой мысли одними из первых. В 1997 году они вывели на рынок инсектицид "Раптор".

Пионерами они все-таки не были. К тому моменту другая российская компания — "Инвент" — уже год как продвигала свое средство по борьбе с насекомыми "Фумитокс". И в отличие от "Руяна" имела не только марку, но и производство. Зато "Руян" первым не пожалел денег на национальную рекламную кампанию по телевидению. Акцент был сделан на инновационные в то время для России технологии. "Тогда все пластины для фумигаторов обладали ярко выраженным химическим или парфюмерно-химическим запахом,— вспоминает Валентин Коржов.— А мы заявили, что наша продукция не только не имеет запаха, но и безопасна для здоровья потребителя". В итоге, как утверждает Коржов, за первый год работы "Руян" продал более 10 млн единиц "Раптора", а за второй опередил "Инвент" на 1,5% (правда, сколько это в абсолютном выражении, бизнесмен не уточняет).

Воодушевленные владельцы "Руяна" выпустили кремы для чистки обуви "Твист" и репелленты Mosquitall, а заодно задумались о создании собственного производства. Тем более что после кризиса 1998-го размещать заказы на Западе стало невыгодно. Однако казалось бы очевидное решение на деле привело к первому переделу компании.

Хождение по мукам

"Есть понятие общей индустриальной развитости. Часть инновационных циклов в России либо отсутствует, либо оставляет желать лучшего",— глубокомысленно рассуждает Валентин Коржов. Но это сегодня. А десять лет назад "Руян" закупил оборудование и арендовал сразу три производственные площадки в Подмосковье. Сколько денег было потрачено, чтобы осознать несовершенство российских инновационных циклов, топ-менеджер скромно умалчивает. Чекурда, Белевцев и Кравцов нашли эксперимент слишком дорогостоящим и решили вернуться к аутсорсингу. А вот Ольга Названова "подсела" на производство настолько сильно, что в 2001 году покинула ГК "Руян" и создала компанию "Биогард".

"Собственное производство позволяет контролировать качество продукции, что трудно сделать при размещении заказов на сторонних предприятиях,— убежден директор по стратегическому развитию "Биогарда" Дмитрий Фоменко.— Да и себестоимость товара на выходе получается ниже".

К слову, сырье для некоторых продуктов в линейке "Раптор" добывается в Юго-Восточной Африке, затем перерабатывается в Японии, превращается в готовый продукт уже на севере Италии и, наконец, упаковывается в России. Из-за этого компания уступает конкурентам в оперативности. А поскольку ее товар сильно завязан на погоду (в дождь на комарах и грязной обуви можно заработать гораздо больше), порой даже недельная задержка поставок чревата потерей 20-30% объемов продаж.

Владислав Хитров считает, что все эти мытарства не стоят головной боли производителя: "Предположим, мы вложились в закупку оборудования для нового продукта, а он не пошел. Деньги на станки потрачены, но не выбросить же их на помойку. В результате мы оказываемся заложниками собственных вложений, и это может быть в десятки и даже в сотни раз дороже". Выбрасывать станки на помойку Чекурде, Белевцеву и Кравцову не пришлось. Но, расставшись с производственными амбициями, они пожертвовали и двумя брэндами: вместе с цехами "Биогарду" достались "Твист" и Mosquitall. На каких условиях, стороны не разглашают. Известно лишь, что Ольга Названова вышла из состава акционеров ГК "Руян".

Развод по интересам

Цель, что ставят сегодня перед собой Владимир Чекурда и Алексей Белевцев — выводить на рынок по одному брэнду в полтора года,— меркнет по сравнению с активностью, которую они демонстрировали, работая вместе с Александром Кравцовым в ГК "Руян".

Уже в 2002 году была создана замена Mosquitall — репелленты Gardex. Новый продукт позиционировался как средство для любителей активного отдыха на природе: в "Руяне" считают, что число таких людей каждый год растет на 10%. Кроме того, с 2001 по 2005 годы ассортимент компании пополнился, например, термобельем Norveg, средствами для ухода за туристической одеждой Kongur, товарами для пикника и шашлыка Forester и для пляжного отдыха Limbo.

Далеко не все новинки оказались удачными. Например, российские потребители так и не оценили электрические освежители воздуха Breesal, отдавая предпочтение более привычным аэрозольным средствам. Не нашли спроса и спецсредства для чистки одежды под маркой Astin.

Но самое главное — с течением времени становилось все яснее, что интересы "уцелевших" акционеров расходятся. Александр Кравцов хотел выбраться из "тараканье-обувной" ниши в более возвышенные материи. В 2003 году он открыл первый специализированный магазин "Экспедиция", где стал продавать товары для путешествий и активного отдыха. Чекурда и Белевцев предпочитали более приземленные категории товаров, которые, однако, стабильно приносили ГК "Руян" большую часть выручки — инсектициды, репелленты и средства по уходу за обувью, включая обувную косметику Salamander (группа обладала эксклюзивными правами на ее дистрибуцию в России).

Раздел бизнеса произошел весной 2005-го. Кравцову досталась компания "Руян". Он с головой ушел в "Экспедицию" и производство так называемых "марок образа жизни" — то есть связанных с развлечениями и туризмом. Чекурда и Белевцев основали Upeco. В совместном владении осталась только марка Forester, которая вписывалась и в категорию "продукция для путешественников", и в "товары повседневного спроса".

Казалось бы, проявившие осторожность Чекурда и Белевцев внакладе не остались. Однако на деле Кравцов мог выиграть от "развода" больше.

Добродушный убийца

В 2005 году Upeco переживала нелегкие времена. Практически весь отдел продаж остался в "Руяне". В два раза сократились маркетинговые бюджеты брэнда "Раптор", так что впервые за много лет он исчез с федеральных каналов и рекламировался только по региональному телевидению. В результате по итогам года "Фумитокс" вплотную приблизился к "Раптору", сократив, по данным исследовательской компании Nielsen, отставание в долях рынка с 9% до 3,5%.

Реабилитация Upeco началась в 2006 году. Прежде всего, была реформирована система дистрибуции. Upeco удалось найти подход к крупным дистрибуторским компаниям. На их базе были сформированы специальные отделы продаж, занимавшиеся продвижением марок Upeco. В результате сегодня 80% продукции продается по России через розничные сети. Чтобы получить наиболее выгодные места на полках столичных ритейлеров, Upeco предприняла еще один хитрый маневр: опубликовала свои прайс-листы не в марте, как обычно делают другие производители инсектицидов и репеллентов, а на месяц раньше.

Наконец, Upeco пошла на перепозиционирование своего основного брэнда "Раптор". В офисе компании висят детские рисунки. На них динозавр — главный герой марки "Раптор" — шутя берет верх над гигантскими комарами и тараканами. Эта экспозиция — плод творчества детей сотрудников компании, она была организована к десятилетию марки "Раптор" в 2007 году. Динозавр на картинках нарисован с разной степенью таланта и достоверности, но объединяющая идея одна: он — беспощадный убийца всевозможных летающих и ползающих гадов.

Дети просто не успели оценить усилия маркетологов. На самом деле сегодня "Раптор" — не злобный охотник на насекомых, а сильный и добродушный защитник людей. Вместо агрессивного слогана "Проверено — насекомых нет" на упаковках написано умиротворяющее напутствие "Спокойных снов без комаров". Вместо жутковатых кровососов — фотографии спящих людей. "Хотя нашей продукцией пользуется вся семья, но приобретают ее в основном женщины,— объясняет Владислав Хитров посыл ребрэндинга.— И они не хотят убийства. Им нужна защита".

Мнения специалистов неоднозначны. "Они нащупали верную концепцию — акцент на безопасности, но не сумели ее правильно реализовать,— полагает управляющий директор компании BrandLab Александр Еременко.— Поэтому продукция Upeco стала ассоциироваться с косметической или гигиенической. Я не исключаю, что со временем она перестанет восприниматься как эффективное средство борьбы с насекомыми". Эксперт агентства маркетинговых и социологических исследований Magram Market Research Антон Простяков, напротив, не видит в ребрэндинге ничего дурного: "Когда Upeco отказалась от агрессивного имиджа упаковки и стала позиционировать свою продукцию как средство повышения комфорта жизни человека, ее доля на рынке возросла". Действительно, по данным Nielsen, в 2006 году доля Upeco на рынке инсектицидов составила 27%, а отрыв от извечного конкурента "Инвента" превысил 12%.

Впрочем, успех может оказаться недолгим. В 2007 году "Инвент" продал свои основные брэнды — инсектициды "Фумитокс" и репелленты Flaer — международной корпорации Sara Lee. "Пока мы основные усилия сосредоточили на марке Flaer и практически не занимались "Фумитоксом"",— говорит Александр Охонько, коммерческий директор управления бытовой химии компании Sara Lee. Однако обещает сконцентрироваться на "Фумитоксе" в ближайшем сезоне — летом 2008-го.

Но главная проблема даже не в этом. Ассоциация Russian Outdoor Group, объединяющая основных производителей и продавцов товаров для активного отдыха и туризма, оценивает объем этого рынка в $160 млн. Примерно столько же люди тратят на борьбу с насекомыми и на уход за обувью. Только вот сегмент, куда двинулась "Экспедиция" Кравцова, ежегодно прирастает на 20-30% в денежном выражении. А рынки бытовой химии, где прочно обосновалась Upeco (см. график),— в среднем на 10-15% в год. Неудивительно, что сегодня Чекурда и Белевцев ищут новые щели на насыщенных рынках. Одна из них — средства, "создающие в доме аромат, позволяющий управлять настроением".

Аромат под настроение

Весной 2007 года Upeco впервые после развода с "Руяном" разродилась новым брэндом. В офисной экспозиции компании появились электрические ароматизаторы, аэрозоли, ароматические свечи и прочие приятно пахнущие изделия под маркой Deliss. В компании полагают, что через три года продажи освежителей воздуха будут превышать продажи инсектицидов на 10-15%, а через пять лет — на 40%. Конкуренты с этим согласны, но не видят на рынке места для ароматизаторов, создающих настроение. "Нет такого рынка — ароматизаторы для дома. Есть рынок освежителей воздуха,— уверен Александр Охонько.— И здесь Upeco отнюдь не новаторы. С их стороны это всего лишь маркетинговый ход".

Причем ход весьма накладный. По мнению Александра Еременко, попытка "вырастить" новый рынок потребует от Upeco десятки миллионов долларов и не менее десяти лет. Втиснуться в нишу традиционных освежителей для воздуха, которая занята крупными иностранными компаниями (той же Sara Lee c брэндом Ambi Pur, Reckitt Benckiser с маркой Airwick и SC Johnson с Glade) было бы проще.

На сегодня Upeco вложила в Deliss несколько миллионов долларов. Потерять их, конечно, будет жалко. С другой стороны, даже если стартап окажется неудачным, вряд ли это будет критичным: по оценкам СФ, выручка компании в 2007 году составила $150 млн. Не зря же в офисе стоит стойка с надписью "Здесь будет новый брэнд". К слову, по признанию Александра Кравцова, ежедневно в его компании придумывается по три новых товара. Так что Чекурде и Белевцеву есть с кого брать пример в креативности.