Лидер рынка пластиковых бутылок «Ретал» понял, как победить кризис перепроизводства, возникший на внутреннем рынке. Он пошел в Европу. И победил.
Полтора десятка огромных пауков, замерших в паутине,– таков вид сверху на завод по производству заготовок для пластиковых бутылок (ПЭТ-преформ), расположенный в подмосковных Мытищах. Паукообразные термопластавтоматы переплавляют поступающий по трубам ПЭТ-гранулят (основное сырье для выпуска пластмассовых бутылок), а затем прессуют разогретую массу. Получаются такие миниатюрные пластиковые пробирки – это и есть преформы, из которых потом выдуваются бутылки в натуральную величину. Правда, это уже дело тех, кто наполняет бутылки содержимым – производителей пива, минеральной воды, лимонадов, подсолнечного масла и молочных продуктов.
Завод в Мытищах – один из самых крупных и современных в стране, он способен выпускать более 1 млрд преформ в год. В 2004 году предприятие стало одним из приобретений группы «Ретал», сумевшей в результате активных слияний и поглощений за считаные годы нарастить свою долю на отечественном рынке преформ с 14% до 30% и войти в тройку ведущих производителей Европы.
РЫНОК
Российский рынок заготовок (ПЭТ-преформ) для выпуска
полиэтиленовых бутылок начал развиваться на основе замещения
импорта в конце 1990-х годов. Объем рынка в прошлом году – около 12
млрд преформ (примерно $900 млн), ежегодный рост производства
составляет 8–10%. Основные потребители полиэтиленовых бутылок –
пивоваренные компании (покупают 18% всей продукции), производители
минеральной воды и сладких газированных напитков (68%), а также
растительного масла (10%), остальное приходится на молочные
продукты, соки и технические жидкости. Ведущими производителями
преформ считаются «Ретал» с долей рынка в 2006 году 32%,
«Европласт» (21%) и Alpla (9%), а всего в России представлено около
70 компаний-изготовителей.
Специфика преформенного бизнеса заключается в его зависимости от
привозного сырья (полиэтилентерефталата, ПЭТФ), основным
поставщиком которого сегодня считается Южная Корея. Российские
производители обеспечивают не более 20% спроса на это сырье.
В 2003–2005 годы главным катализатором роста рынка преформ была
пивоваренная отрасль: с 2003 по 2006 год доля «пива» в ПЭТ-упаковке
выросла с 32% до 43%. Однако в ближайшие годы самыми активными
потребителями станут производители безалкогольных напитков, прежде
всего минеральной воды.
 |
Александр Шишов, генеральный директор и основной акционер группы «Ретал», уверяет, что именно его компания инициировала консолидацию отечественной отрасли ПЭТ-преформ. «Ретал» действовал безжалостно: скупив в 2003–2005 годах по стране больше десятка разнокалиберных заводов, компания половину из них вскоре закрыла – нет заводов, нет и конкурентов. Такая судьба, например, постигла все активы «Мастер групп», пионера отечественного рынка ПЭТ-преформ. «Мы не планировали покупать компанию с целью ликвидации. Но посчитали и решили, что выгоднее закрыть ее площадки, нежели развивать производство. Зато убрали с рынка конкурента, а это дорогого стоит»,– поясняет Александр Шишов.
В ходе двухлетней закупочной кампании «Ретал» помимо «Мастер групп» втянул в себя активы «Итера ПЭТ», «НБГ Поволжье» (российские активы литовского партнера «Ретала» Nemuno Banga), а также завод по производству пластмассовых пробок «Брит». Принцип «главное ввязаться в драку, а там посмотрим» позволил быстро по максимуму охватить географию, чтобы потом неспешно рассортировать свои приобретения – что-то сохранить, а что-то ликвидировать.
«Географический радиус рентабельности поставок – тысяча километров, в этих границах достаточно одного завода,– поясняет Александр Шишов.– Когда несколько заводов расположены близко друг к другу, затраты неэффективно вырастают». В рамках повышения эффективности были закрыты избыточные мощности в Калужской области, Рязани, Нижнем Новгороде, Челябинске и Казани, а оборудование перевезено на другие заводы.
Экспансия в регионы объяснялась отнюдь не потребностью в расширении клиентской базы. «Реталу» нужны были мощности, расположенные поблизости от уже имевшихся потребителей – крупных боттлеров. «Более половины клиентуры, например „Итеры ПЭТ” и „Мастер групп” приходилось на мелких потребителей, а мы, напротив, изначально ориентировались на крупные заказы от стратегических партнеров, таких как Coca-Cola или „Балтика”»,– говорит Сергей Лицкевич, директор дивизиона преформ Retal Industries, управляющей компании холдинга.
Делать пластиковые бутылки может каждый, у кого есть лишние 2–3 млн евро. Нужен автомат, который бы прессовал преформы, и два-три месяца на освоение технологии. Капиталоемкость производства невелика, а спрос на пластмассовую тару огромен: сегодня в ПЭТ-бутылки в России разливается свыше 40% пива, 88% минеральной воды и более 90% растительного масла. Эти сектора, особенно сегмент минеральной воды, неуклонно растут, а вместе с ними увеличиваются и продажи бутылок.
Неудивительно, что желающих заняться этим на первый взгляд простым бизнесом всегда было хоть отбавляй. К концу 1990-х годов линиями по выпуску преформ обзавелись и нефтяники, и риэлтеры, а также производители напитков, организовавшие производство преформ для собственных нужд, чтобы не зависеть от сторонних поставщиков. В результате переизбыток мощностей привел к снижению цен и в 2001 году спровоцировал серьезный кризис перепроизводства, сгубивший несколько десятков мелких компаний.
Но этот же кризис сыграл на руку наиболее оборотистым игрокам вроде «Ретала», по привлекательной цене скупившим более слабых конкурентов. «Упаковочные» активы приобретались у компаний, для которых они были непрофильными,– вроде «Итеры ПЭТ» («дочки» газовой компании «Итера») или «Мастер групп», принадлежавшей частным лицам, занимающимся недвижимостью.
Иногда «Ретал» вел себя вкрадчиво: сначала выкупал доли в региональных компаниях, затем увеличивал их или выкупал бизнес полностью. «Все было по взаимной договоренности, без судебных тяжб. Миноритарии впускали нас в свой бизнес, потом неплохо себя оценивали, получали свое – и мы мирно расставались». Конкретных сумм Шишов не называет, но уверяет, что они были вполне разумными.
 |
Призрак нулевой маржи
Однако времена благоденствия для всех производителей ПЭТ-преформ, получавших некогда до 30% прибыли, уже миновали. Сейчас рентабельность продаж на уровне 10% считается превосходным показателем (у «Ретала» около 8%), 5% – на грани выживания, а те производители, у кого она ниже, неминуемо вымрут, объясняет Сергей Лицкевич. Отрасль в последние годы неожиданно столкнулась с новой реальностью: чтобы оставаться на плаву, необходимо постоянно снижать издержки и наращивать физические объемы производства.
Поэтому почивать на лаврах «Реталу» не удается. Основные конкуренты «Ретала» («Европласт», Alpla и др.) в 2005–2006 годы тоже активно расширяли производственные мощности. А в прошлом году на отечественный рынок вышел ведущий украинский игрок – «Юнипласт», открывший в Ногинске (Московская область) огромный завод «ПетРус» мощностью 3 млрд преформ в год (этот объем на четверть покрывает потребности всей страны в пластмассовых бутылках). «Реталу», чтобы сохранить свою рыночную долю, пришлось снизить отпускные цены, поэтому в четвертом квартале 2006 года его выручка упала на 9% по сравнению с тем же периодом 2005 года.
Другая напасть – украинские экспортеры. На Украине фактически нет таможенной пошлины на полимерный гранулят (всего 1%), в то время как в России она составляет 5%. Поэтому украинские производители завозят сырье для преформ почти беспошлинно и экспортируют готовую продукцию в Россию, Восточную и даже Центральную Европу по демпинговым ценам. Потребители переходят на дешевую продукцию и принуждают всех остальных производителей играть по новым правилам.
Рост конкуренции стимулирует процессы консолидации отрасли. Экономический масштаб завода должен находиться на уровне 700–800 млн штук преформ в год. Те, кто производит меньше, скоро исчезнут с рынка, прогнозируют в «Ретале».
Одновременно с увеличением масштаба темпы роста самого рынка снижаются, сегодня они составляют 8–10% в год. Вот почему «Ретал» в конце концов обратил взор на рынок Европы, который по емкости минимум в пять раз превосходит российский.
 |
Но оказалось, что отечественный сценарий консолидации – купить конкурента, потом закрыть – на Западе не работает. Александр Шишов: «В нашей стране убыточные предприятия даже на грани банкротства могут жить годами и мешать другим. На Западе же неэффективные заводы очень быстро проходят процедуру банкротства и закрываются сами». Принудительно «зачищать» рынок не имело смысла. Поэтому «Ретал» занялся поиском жизнеспособных западных активов, ставших ненужными или слишком обременительными для их владельцев.
Помог давний партнер «Ретала» – литовская компания Nemuno Banga, акционеры которой решили выйти из этого бизнеса. В 2005 году «Ретал» приобрел у них предприятия в Литве, Чехии и на Украине. «Жемчужиной» коллекции стал завод под Вильнюсом, который производит преформ на 80 млн евро в год (около 25% совокупной «преформенной» выручки Retal Industries за 2006 год). Это самый большой в группе и один из крупнейших заводов в Европе, поставляющий продукцию на балтийский рынок, а также в Германию, скандинавские и другие страны Европы.
Чешский завод не столь масштабен, его доля в объеме сбыта преформ «Ретала» составила не более 10%, но, по словам Сергея Лицкевича, он весьма перспективен и рассматривается как плацдарм для дальнейшего развития в Европе. Украинский завод – тоже интересный, динамичный актив, его вклад в общую выручку группы составляет всего 8–9%, но наблюдается быстрый рост доли рынка в этом регионе за счет вытеснения конкурентов.
Кстати, от той же Nemuno Banga «Реталу» досталось еще одно сокровище – недостроенный завод по выпуску гранулята для преформ (полиэтилентерефталата). Значение его трудно переоценить, ведь доля сырья в себестоимости преформы достигает 90%. В конце прошлого года «Ретал» завершил дело, начатое предшественником, и достроил завод, который способен выпускать до 300 тыс. тонн гранулята в год. Его продукция в основном поставляется в Северную и Центральную Европу, для остальных регионов «Реталу» по-прежнему выгоднее закупать сырье в Юго-Восточной Азии.
А в 2006 году были приобретены заводы итальянского семейного предприятия Tombacco в Италии и Испании. Технологически компания Tombacco находилась в идеальном состоянии, а с точки зрения финансов и юридического сопровождения – в удручающем, рассказывает Александр Шишов. Когда умер основатель бизнеса, его сын Стефано Томбакко, разобравшись, в каком состоянии находятся дела, решил, что легче продать компанию, нежели продолжать семейное дело. Была разработана инвестпрограмма стоимостью свыше 10 млн евро. Теперь итальянский и испанский заводы дают группе около 7% доходов от преформ.
Западная стратегия себя оправдала – компания получила новый мощный бизнес, по размерам превосходящий все поступления от продаж в России: 60% выручки группа Retal Industries сегодня генерирует за пределами России, причем вклад зарубежья с каждым годом будет только возрастать. Заграничные приобретения обеспечили компании долю 8% и третье место на европейском рынке преформ – после таких гигантов, как Amcor и Alpla.
Сейчас «Ретал» посматривает на балканские рынки и начал строительство завода в Болгарии. «Балканы сегодня сильно отстают от Центральной Европы по потреблению пластиковой упаковки на душу населения – 2 кг в год против семи в Италии, так что резервы роста для „Ретала” налицо»,– уверен Сергей Лицкевич.
Обмен опытомЗарубежные приобретения не только позволили «Реталу» серьезно нарастить обороты, но и дали качественный эффект. Европейские покупки предоставили возможность познакомиться с передовыми ноу-хау – не только технологическими, но и в области управления, снижения издержек. «Мы многое заимствовали из западного опыта. Взять хотя бы работу склада: на заводе под Венецией работает лишь один учетчик, тогда как на нашей площадке в Мытищах – почти 30 человек. Пришлось серьезно заняться автоматизацией»,– рассказывает Сергей Лицкевич. Руководит процессом тиражирования передовых ноу-хау на предприятиях группы Томбакко-младший – опытный менеджер, ставший директором по производству всей группы Retal Industries.
Эффективность складывается из мелочей. Так, итальянские специалисты, работающие на заводе в Мытищах, удивились высоте потолков – 25 м. И предложили сделать второй этаж – получился склад. Еще забавнее другой случай. В цеху завода в Мытищах круглые сутки горел свет – выключатель был расположен слишком далеко от дверей, и рабочие, уходя домой, ленились к нему идти. Вроде пустяк, но в итоге за год нагорала крупная даже для завода сумма. Итальянцы предложили простое решение: перенести выключатель ближе к двери.
С другой стороны, и россияне привнесли в заграничный бизнес свои ноу-хау, а не только деньги и эффект от консолидации закупок сырья. Например, заводы Tombacco были переориентированы с множества мелких заказов и краткосрочного планирования на крупные долгосрочные контракты. «У нас в России был крупный клиент – международный производитель напитков. Мы договорились, что он разместит крупный долгосрочный заказ на нашем заводе в Италии, что удвоило наши продажи»,– поясняет директор «Ретала» по международному сотрудничеству Олег Романченко.
Сегодня руководители Retal Industries морщатся, когда «Ретал» называют российской компанией: какие же мы российские, если половина активов находится за пределами страны? Чтобы подчеркнуть свой международный характер, «Ретал» в конце прошлого года затеял ребрэндинг: покупатель знает, что имеет дело не с чешской Eko PET или литовской Nemuno Banga, а с крупной европейской компанией. «Это важно, так как Retal ориентируется на крупных сетевых клиентов, представленных в разных странах»,– объясняет Олег Романченко.
Но в компании не забывают и о преимуществах российских корней. «Плюсы русского подхода в том, что мы не боимся ставить перед собой амбициозные цели,– считает Романченко,– и приучаем к этому руководство наших заводов в Европе».
 |