Кому не хотелось бы иметь систему распознавания типа «свой–чужой»? Для любого бизнеса это стало бы решением многих проблем. Компания IBS поколдовала над своим генетическим кодом и вычислила типаж настоящего «айбиэсовца».
Каторжные ценности
Бывший глава корпорации General
Electric Джек Уэлч легко расставался с сотрудниками. Он мог
уволить сотни менеджеров, если чувствовал, что они сопротивляются
назревшим переменам в корпорации. Позиция Уэлча была однозначна:
успешный менеджер, не принимающий ценностей компании, GE не
нужен.
Российские руководители людьми пока не разбрасываются. Но уже готовы формулировать свои ценности и отстаивать их. По словам президента Национального института сертифицированных консультантов по управлению Аркадия Пригожина, «работа над ценностями – новая стадия развития бизнеса, когда другие способы интеграции персонала уже задействованы».
Одними из главных популяризаторов понятия «ценности» стали Том Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках совершенства». Оттуда же пришло понятие values-driven management, или managing by values (ценностно-ориентированное управление, или управление через ценности, или даже, в повседневном обиходе российских менеджеров,– управление по ценностям).
По сути, ценности составляют своеобразный генетический код, объединяющий компанию, определяющий все ее отличительные черты, стиль корпоративной культуры, влияющий на действия, совершаемые во внешнем мире. Но те же Питерс и Уотерман признают: «воплощение в жизнь выбранной системы ценностей – это поистине каторжный труд». Именно эту «каторгу» и выбрала компания IBS.
 |
Российская ИТ-компания IBS растет буквально на глазах. Еще семь лет назад здесь работали 350 человек, а сейчас количество сотрудников перевалило за 1500, и каждый год появляется много новых людей. В 2007 году IBS планирует расти еще активнее. В такой ситуации возникает опасность размывания сложившейся корпоративной культуры. «Было бы наивно ожидать, что новые люди сами собой проникнутся нашей культурой,– говорит PR-директор компании Лада Щербакова.– Поэтому мы должны создать объединяющее начало».
Год назад в IBS появился музей, который заместитель генерального директора по организационному развитию Леонид Забежинский называет не иначе как «материализация корпоративного духа». Как и положено в музее солидной компании, за стеклянными витринами стоят призы, награды, фотографии отцов-основателей, когда они еще не были миллионерами.
Но «консервирование» корпоративной истории – лишь верхушка айсберга. Компания задалась амбициозной целью: определить главные особенности своей корпоративной культуры, а затем описать типаж идеального сотрудника, этой культуре соответствующего. Такой типаж имеется у каждой успешной организации: это люди, работающие в фирме с удовольствием. Описав «человека IBS», компания будет стремиться этот тип культивировать: отбирать кандидатов в соответствии с типажом, поощрять и целенаправленно развивать нужные качества.
Две дороги к ценностямВ начале прошлого года в компании началась работа по обновлению брэнда IBS. «В свое время мы использовали идею роста, выгодно отличавшую нас на фоне других ИТ-компаний. Но за последние три года рынок сильно изменился, сейчас эту идею не эксплуатирует только ленивый. Поэтому возникло ощущение, что наш брэнд требует обновления»,– рассказывает Лада Щербакова. Компания решила вновь разобраться, чем именно она отличается от конкурентов. А для этого нужно определить основу брэнда, в том числе его ценности. В качестве консультанта IBS привлекла компанию Interbrand.
Примерно в это же время директор по персоналу IBS Екатерина Прохорова вернулась из США, воодушевленная новой идеей. На ежегодной конференции Society of Human Resources (глобальная ассоциация специалистов в области HR) она буквально заразилась концепцией ценностно-ориентированного управления. «В США этот подход сейчас на пике популярности»,– утверждает Екатерина Прохорова.
Докладчики конференции затронули очень актуальную тему: важно не только выявить ценности, но и донести их до каждого сотрудника. «Мысль, в общем-то, банальная. А вот поди ж ты сделай»,– философски замечает Леонид Забежинский. В итоге в плане работы HR-подразделения появилась короткая, но емкая строчка: ревизия корпоративной культуры. Так задачи HR-службы и департамента маркетинга сошлись в одной точке.
 |
Аркадий Пригожин уже лет десять коллекционирует ценности компаний. Набралось больше сорока – инициативность, инновационность, обязательность в отношениях и т. д. «В одной организации я встретил такую необычную ценность, как „взаимная ответственность за нанесение материального ущерба между профессионалом и компанией”»,– рассказывает консультант.
По мнению Пригожина, ценности всегда выбирают сознательно, причем они не должны быть абстрактными – обычно их привязывают к конкретной стадии развития компании. Кроме того, ценности предлагает исключительно менеджмент – кто несет основные риски, тот и определяет правила поведения.
Собственно, IBS так и сделала. Правда, когда рабочая группа провела предварительный опрос топ-менеджеров, выяснилось, что у каждого из них своя версия системы ценностей компании. «Результаты опроса нас удивили и расстроили,– говорит Лада Щербакова.– Все-таки у компании должны быть единые ценности, и трактовать их тоже нужно одинаково».
Вырабатывать единое мнение решили вне офиса. В июне 2006 года полтора десятка топ-менеджеров отправились в загородный пансионат, получив предварительно задание: сформулировать три ключевых ценности компании – не больше и не меньше. Консультанты Interbrand объяснили, что так удобнее запоминать, к тому же ценности можно расположить в виде треугольника: две – это наиболее сильные стороны организации, а третья – то, что компания собирается развивать в перспективе. Наверное, ценностей может быть и больше, лишь бы компания потом смогла их поддерживать.
«Дискуссия была очень жаркая,– вспоминает Леонид Забежинский.– Я слышал, в некоторых компаниях важные обсуждения порой заканчиваются дракой. Но у нас обошлось». Спорили в основном о том, что понимать под каждым конкретным словом – «профессионализм», «ориентация на клиента» и т. д. Наконец, после нескольких раундов голосования выбрали три понятия. «Профессионализм», кстати, сошел с дистанции – эта ценность свойственна любой успешной компании, а не только IBS. Зато остались «амбициозность», «новаторство» и «ответственность за результат».
Чтобы каждый понимал ценности однозначно, рабочая группа детально расшифровала все термины. Например, «амбициозность» в IBS понимают так: «Мы уверены в собственных силах и готовы к преодолению любых препятствий для решения самых сложных задач». Каждую из ценностей «разложили» по ключевым аудиториям: компания, сотрудники, клиенты, индустрия, общество (власть), причем для каждой из этих аудиторий – своя формулировка. Так, для сотрудников амбициозность трактуется более узко и означает постоянное стремление к саморазвитию: «Мы всегда стремимся вперед и получаем удовольствие от работы» (см. таблицу).
Итоговый документ получился красивым. Но готовы ли сотрудники IBS его усвоить?
 |
Чтобы ценности существовали не только на бумаге, они должны стать нормой поведения для каждого сотрудника. Аркадий Пригожин формулирует это так: «Ценности нужно перевести в разряд управленческих установок». Екатерина Прохорова объясняет по-другому: «Чтобы ценности заработали, их нужно „вшить” в систему регулярного HR-менеджмента». То есть настроить сотрудников на правильное поведение.
Первое, что сделала IBS,– разогнала «коммуникационную волну». «Если рабочие цели можно „спустить сверху”, навязать, то ценности люди должны разделять, принимать свободно,– говорит управляющий партнер компании RQlab Павел Буков.– Поэтому нужно обращаться не только к левому полушарию, логическому, но и к правому, эмоциональному».
В середине сентября в конференц-зале IBS собрались ведущие сотрудники компании – 150 менеджеров высшего и среднего звена. Генеральный директор Сергей Мацоцкий выступил с программным заявлением и впервые представил новые ценности. Аудитория довольно лояльно восприняла новшество. «Это же наши ценности. Мы не придумывали ничего такого, что было бы не свойственно нашей компании. Мы просто постарались выявить и зафиксировать главное из того, что есть»,– объясняет Леонид Забежинский.
С тех пор тему ценностей обязательно затрагивали в каждом выпуске корпоративной интернет-газеты. Например, провели забавный интернет-конкурс под названием «Визуализируй ценности». Нужно было нарисовать картинку или прислать фото, изображающее одну или три ценности. «Помните яйца? – спрашивает Екатерина Прохорова.– Маленькое, а на нем сверху лежит большое, страусиное». Так кто-то изобразил амбициозность – видимо, навеяло логотипом МТС. Сотрудники прислали около 60 рисунков, а затем устроили голосование, кому что понравилось. «По количеству участников это голосование оказалось самым популярным за всю пятилетнюю историю нашей газеты»,– говорит Лада Щербакова.
 |
Справедливости ради стоит сказать, что у IBS уже существовало представление об идеальном сотруднике. Оно было построено на основе 11 базовых компетенций, но в нем чего-то не хватало. Компании был нужен именно типаж – описание личностных характеристик, напрямую вытекающих из главных ценностей IBS. И теперь, когда наконец возникло понимание ценностей, на их основе разработали обновленную систему требований к персоналу. Итак, знакомьтесь: человек IBS – командный игрок, уверенный в себе человек, обладающий гибкой системой мышления, надежный и открытый всему новому.
Собственно, эти качества и стали главным требованием при найме, а сама система оценки кандидатов превратилась в более «развесистую» – сначала рекрутеры оценивают типаж (демонстрирует ли соискатель основные качества «человека IBS»), затем компетенции и только потом – профессиональные знания и опыт. HR-служба уже начала обучать менеджеров, как оценивать кандидатов на соответствие типажу, и разработала для этого любопытный кейс.
По легенде, из компании уволился консультант, на его место претендуют три условных кандидата – Полина, Иннокентий и Георгий. Георгий – яркий парень, умеющий выстраивать отношения с коллегами, хотя его знаниям не хватает глубины. Иннокентий самоуверен, любит все новое и периодически тянет одеяло на себя. Полина – сдержанная и супернадежная девушка, но ей недостает уверенности в себе. «Мы вели счет, кого наши менеджеры возьмут на работу. Большая часть из них выбрала лучшего кандидата – Георгия, кто-то предпочел Иннокентия, а некоторые даже Полину, хотя она явно не подходит под типаж»,– рассказывает Екатерина Прохорова.
Столь жесткие входные фильтры, да еще и в условиях дефицита кадров могут помешать заполнению вакансий – об идеальном кандидате IBS может только мечтать. Но компанию, похоже, это не смущает. «Мы готовы брать людей хотя бы с задатками нужных качеств, а затем их развивать,– говорит Леонид Забежинский.– Безусловно, нам нужны и профессионалы, но если они не соответствуют нашему типажу, а недостающие качества развить сложно (например, доброжелательность или интеллект), то пользы они нам не принесут».
Авторская ценность
У концепции «управления по
ценностям» нет конкретного автора. Как считает президент
Национального института сертифицированных консультантов по
управлению Аркадий Пригожин, ее нужно рассматривать как
отдельное направление современного менеджмента. Многие бизнес-гуру
ставили во главу угла вопрос ценностей компании. Компания IBS,
например, взяла за основу книгу Кеннета Бланшара Managing by
Values. А Том Питерс и Роберт Уотерман в книге «В
поисках совершенства» писали, что если бы их попросили дать
одну-единственную рекомендацию, благодаря которой компании могут
стать успешными, они бы сказали так: «Определите свою систему
ценностей. Решите, за что выступает ваша компания». Авторы
ссылаются в том числе и на руководителя IBM Томаса
Уотсона-младшего: «Базовая философия, дух и „внутренний
импульс” организации сказываются на ее достижениях в большей мере,
чем ее технологические или экономические ресурсы».
Концепция управления по ценностям, безусловно, отличается от другой
популярной модели управления по целям. Как объясняет Аркадий
Пригожин, на стадии стартапа руководители предпочитают управлять по
заданиям, то есть раздавать поручения и следить за их исполнением.
Затем, когда бизнес усложняется, переходят на другую стадию –
управление по бизнес-процессам. Более продвинутые фирмы выбирают
управление по целям и управление по проектам. Наконец, высший
уровень – управление по ценностям. При этом никакой из следующих
уровней не отменяет предыдущий, он просто вбирает его в
себя.
Описание типажа «человека IBS» создано не только для того, чтобы отсеивать неподходящих кандидатов. Нововведения должны отразиться и на уже работающих людях.
Каким образом? Как уверяют в компании, среди нынешних сотрудников нет никого, кто бы радикально отличался от ее типажа. «Мы всегда интуитивно чувствовали, кто нам нужен, и подбирали людей в соответствии с этим чутьем,– говорит Леонид Забежинский.– А те, кто был на нас не похож, быстро покидали компанию». Скорее всего, так оно и есть: у IBS есть текучка кадров, хотя и небольшая.
Но система ценностей (вернее, правильное поведение сотрудников) будет учитываться в системе оценки и продвижении по службе – HR-подразделение уже планирует разработать соответствующие процедуры. Пока же компания провела среди сотрудников опрос: насколько поведение руководителей компании соответствуют декларируемым ценностям. Мнения опрошенных разделились: оказалось, соответствует примерно наполовину. «Это абсолютно нормально,– считает Екатерина Прохорова.– Хороший повод разозлить руководителей, чтобы не успокаивались». Позже компания собирается провести конкурс среди сотрудников – кто из них в наибольшей степени соответствует типажу.
Вряд ли жизнь сотрудников IBS изменится сразу, даже если их поведение не вполне соответствует новым стандартам. Аркадий Пригожин вообще полагает, что внедрение системы ценностей требует исключительно позитивной мотивации, а наказаний следует избегать. В IBS тоже считают, что наказания не пригодятся: люди, не соответствующие типажу, будут постепенно отсеиваться сами собой.
Проект IBS по внедрению в жизнь системы ценностей находится еще в самом начале – компания заканчивает работу с ведущими сотрудниками и собирается перейти к другим группам. Этот процесс может занять около трех лет. Но первые результаты уже появились – хотя бы на уровне языка. В разговоре сотрудников то и дело проскальзывают фразы вроде: «Ты проявил амбициозность?» А реальных кандидатов уже сравнивают с Полиной или Иннокентием.
Итог проекта вряд ли удастся измерить в процентах, деньгах или других количественных показателях. Как говорит Леонид Забежинский, «если к правильным бизнес-процессам мы сможем добавить правильных людей – будет здорово».