Корпоративные страшилки

Самое популярное кадровое табу – запрет на прием бывших работников, а также сотрудников компаний-конкурентов. Его упомянули 27% наших респондентов. Соискателей из этих групп работодатели считают опасными для бизнеса: «бывшие» нелояльны и могут уйти вторично, а в перебежчике от конкурента иногда видят шпиона. Но не преувеличивают ли компании возможный риск? Президент логистической корпорации ЕМСТС Владимир Елин уверен, что бывшие сотрудники не несут никакой угрозы. «Мы всегда берем бывших, даже тех, кто увольнялся неоднократно,– говорит Елин.– Если человек поработал на стороне и решил вернуться к нам, значит, мы сильнее».

А табу в отношении работников компаний-конкурентов бессмысленны, если конкуренты не придерживаются аналогичного правила. По словам партнера хедхантинговой компании RusHunt Татьяны Андриевской, производитель жевательной резинки Wrigley категорически не берет людей из Dirol Cadbury. Зато Dirol охотно приглашает людей из Wrigley. «В такой ситуации табу как защитная реакция теряет всякий смысл, потому что конкурент получает информацию о внутренней кухне вашей компании, а вы о нем – нет»,– говорит Татьяна Андриевская. Некоторые фирмы, напротив, считают, что получить персонал конкурента – это дополнительное преимущество. «Мы не являемся лидерами рынка, поэтому табу лишило бы нас возможности брать людей из компаний с более высокой культурой»,– поясняет Владимир Елин.

Пятый пункт
«Мы не берем на работу мигрантов,– говорит один из участников нашего исследования.– Наш гендиректор относится к ним с презрением и часто говорит менеджерам по персоналу: „Чтобы никаких приезжих в компании не было!”».

Табу на происхождение кандидатов – второе по популярности (16% голосов). Люди «неправильной» национальности, а также нерезиденты – персоны нон грата во многих компаниях. Доходит до курьезов. «Мы принципиально берем на должность водителей только русских,– говорит другой наш респондент.– Однажды водитель-армянин скрылся с вверенной ему крупной суммой денег, и с тех пор мы с предубеждением относимся ко всем нерусским водителям».

Заместитель начальника отдела корпоративного развития компании «Миэль» Юрий Горковенко в свое время работал в фирме, директор которой как огня боялся кавказцев. От рекрутеров он требовал отсеивать кандидатов не только с «неподходящими» фамилиями, но и с характерной внешностью. «Мне было очень неприятно отказывать хорошим специалистам, однако я сознавал, что на финальном собеседовании с владельцем никаких шансов у них не будет»,– говорит Горковенко.

Но большинство руководителей понимают, что разбрасываться кадрами глупо: компания ничего не приобретает и ни от чего не страхуется. «Мы берем на работу и грузин, и армян, и евреев»,– отмечает вице-президент компании «ПиоГлобал эссет менеджмент» Ольга Исса.

«В подобных запретах нет логики,– считает директор по персоналу компании „Эстана” (эксклюзивный дистрибутор марок Мехх, Calvin Klein Jeans) Екатерина Днепровская.– Чем бы их ни оправдывали, в основе всегда лежит иррациональный страх руководителей».

Репутационные табу заняли третье место (13% голосов) по популярности в нашем рейтинге. Это запрет на прием сотрудников с нежелательным опытом: бывших чиновников, сотрудников разорившихся компаний, силовых структур и прочее. Порой от страха компаниям всюду мерещатся враги. «Мы производим внутриинъекционные растворы, малейшее загрязнение которых ведет к серьезным осложнениям у больных,– объясняет сотрудник региональной фармацевтической компании.– Поэтому очень опасаемся диверсий, которые возможны со стороны силовиков, и категорически не берем их на работу».

В отличие от большинства других запретов репутационные табу исходят не столько от руководства, сколько стихийно рождаются в низах. Многие HR-менеджеры, не желая возиться с проверкой конкретного соискателя, минимизируют риск и отправляют потенциально проблемные резюме в корзину.

Но далеко не всех руководителей отпугивают репутационные риски. «Я бы с удовольствием рассмотрел кандидатуру Руслана Тотрова, если бы у меня были сейчас вакансии,– говорит генеральный директор компании R2 Сергей Санько.– Для меня скандал вокруг какой-то компании или ее разорение – хорошая возможность относительно недорого набрать качественных менеджеров, которые непричастны к скандалу».

Табу на тату, полноту и страшноту
«Каюсь, беременную женщину я на работу не возьму,– признается один из участников нашего исследования.– Только вы сами судите, табу ли это или здравый смысл и забота об эффективности персонала».

Табу на физические и социально-демографические признаки (отказ принимать на работу людей нежелательного возраста, пола, семейного положения, сексуальной ориентации и т. п.) по популярности (13%) сравнялись в нашем рейтинге с репутационными. Они призваны защитить придуманный компаниями идеальный образ сотрудника от пагубного внешнего воздействия. Основные черты этого идеала – молодость, физическое и духовное здоровье. Например, управляющий партнер юридической фирмы «Альтор» Ольга Дмитриева не видит смысла нанимать на адвокатские позиции кандидатов старше 50 лет. «Дело не в том, что я не переношу пожилых адвокатов,–говорит Ольга Дмитриева.– Просто у людей старшего возраста замедляются мыслительные процессы». Несколько участников нашего опроса признались, что не берут на работу полных сотрудников, поскольку полнота – признак нездоровья. У другого кадровика логика тоже железная: «Откажем кандидату с татуировками, так как человек наверняка сидел в тюрьме».

Впрочем, как показывает опыт, табу можно отменить без всякого ущерба для бизнеса. Основатель ИД Gameland Дмитрий Агарунов – правоверный иудей и не жалует гомосексуалистов. В свое время даже запретил принимать их на работу. «Они бросают вызов морали» – так объяснял он свою позицию. «Правда, это не имело практического значения,– уточнил менеджер в беседе с корреспондентом СФ.– К нам отнюдь не стояла очередь из гомосексуалистов».

Но вскоре запрет пришлось отменить: на Агарунова повлияли его шведские инвесторы из компании Mint Capital, увидевшие в табу на лиц с нетрадиционной сексуальной ориентацией признак неполиткорректности. Теперь Агарунов рассуждает так: «Я по-прежнему считаю гомосексуализм грехом, но, если человек открыто не пропагандирует свои убеждения, я не вправе отказать ему в приеме на работу».

Долой кумовство
Табу на прием родственников – один из самых распространенных кадровых запретов. Среди коммерческих организаций его чаще всего применяют банки, страховые и инвестиционные компании. «Считается, что семейные узы сильнее корпоративных и родственники будут сообща играть против работодателя»,– поясняет генеральный директор компании Headhunter Юрий Вировец. Кроме того, работодатели опасаются, что сотрудники из разных отделов будут по-родственному обмениваться друг с другом служебной информацией.

«Когда я работала HR-директором на MTV, у нас существовал кодекс делового поведения (business conduct statement), который запрещал принимать на работу родственников»,– рассказывает Екатерина Днепровская. Правда, ей удалось убедить директора, что этот запрет незаконен, и в итоге всех новых сотрудников просто обязали сообщать о работающих в компании родственниках.

Впрочем, иногда business conduct statement приносил пользу. Когда один из руководителей MTV попытался пристроить на телеканал своего сына, у HR-директора был железный аргумент для отказа: «Я бы рада, но не могу, есть „бумажка”». «Наличие такого табу – палка о двух концах. Когда оно касается тебя лично, это кажется глупостью, но в отношении других иногда приносит пользу»,– резюмирует Екатерина Днепровская.

А вот для небольшого бизнеса родственники не представляют угрозы. «В нашей компании главный бухгалтер и финдиректор – муж и жена,– говорит Юрий Вировец.– Наш акционер знает этих людей со школьных лет, и мы им всецело доверяем».

Чужие здесь не ходят
Компания Procter & Gamble совсем не похожа на компанию McDonald’s. Тем не менее у них есть общая черта: обе фирмы не любят брать менеджеров со стороны. Чтобы сделать карьеру в этих компаниях, нужно начинать с нуля.

Табу на подбор топ-менеджеров на открытом рынке применяют немногие фирмы – об этом заявили лишь 4% опрошенных. «На важные и ответственные посты в нашей организации мы не берем персонал со стороны – продвигаем людей снизу»,– заявил HR-менеджер крупной питерской торговой компании.

Запрет на хедхантинг, пожалуй, единственное кадровое табу, причиной которого является не менеджерский волюнтаризм, а стратегия фирмы. В крупных западных компаниях ее обычно подкрепляют технологией продвижения изнутри (promotion from within). Так что табу на самом деле используют как способ мотивации сотрудников: зная, что кто-то из них через несколько лет пересядет в кресла топ-менеджеров, они будут нацелены на долгосрочную карьеру и сохранят лояльность.

Правда, таким способом трудно получить нужных людей, когда запускается новый проект, а времени на выращивание кадров нет. Кроме того, как говорят рекрутеры, некоторые российские компании используют это табу не от хорошей жизни: им просто не хватает денег на подбор топ-менеджеров – гораздо дешевле использовать внутренних выдвиженцев.

Кладбище слонов
Внутренняя кадровая работа тоже богата на табу, и главным самоограничением является запрет на увольнение. Как правило, речь идет о ветеранах или неэффективных сотрудниках, хотя порой это означает одно и то же.

Руководитель компании обычно испытывает признательность к ветеранам за их прошлые заслуги и не увольняет из жалости. В результате на рынке появляются компании, которые президент рекрутингового альянса Avenue Group Алексей Комаров иронично называет «кладбищами слонов» – в том смысле, что со своих должностей сотрудники уходят только на тот свет.

Алексей Комаров привел в пример одну подмосковную строительную компанию, работающую на рынке более десяти лет. Ее гендиректор сам понимает, что по мере развития бизнеса ситуация меняется и далеко не все люди соответствуют своим должностям. Но вместо того чтобы избавиться от них, он нанимает им в помощь молодых сотрудников. Понятно, что для молодых специалистов работа в этой компании – карьерный тупик.

Единственным способом не нарушить табу и не повредить бизнесу является почетная ссылка. «Несколько лет назад я участвовал в создании нового отдела одного из банков – за глаза его называли „группа хороших парней”,– рассказывает Юрий Горковенко.– Туда периодически передавали проекты, которые банку были не нужны. „Хорошие парни” оценивали их перспективность, а акционер раз в две недели выбирал время, чтобы слушать бред, который они несли».

Генеральный директор компании LiveInternet Герман Клименко на своем опыте убедился, сколь опасно консервировать неэффективных сотрудников. «Мне тоже было тяжело увольнять людей. Но сейчас я предпочитаю иметь дело с маленьким штатом, нежели с избыточным, потому что эти увольнения изрядно потрепали мне нервы»,– говорит Клименко.

Священные коровы
Топ-менеджеры и сами любят окружать свои персоны всевозможными табу. Во многих компаниях никто не смеет оценивать их работу, тогда как остальные сотрудники ежегодно проходят аттестацию. «Мы не оцениваем топ-менеджеров, этого просто никто не даст сделать»,– сказал один из HR-директоров. «Боимся непредсказуемых результатов»,– вторит другой.

В самих компаниях объясняют запрет на оценку деятельности топ-менеджеров нежеланием портить отношения с руководством. К тому же в ряде случаев оценивать менеджеров слишком рискованно. «Наша организация никогда не пойдет на проверку профессиональных качеств топ-менеджеров,– говорит один из участников исследования СФ и Национального союза кадровиков.– Что нам делать, если выявится их несоответствие занимаемым должностям? Других за такую же зарплату нам не найти».

Не оценивают «топов» и по другой причине: боятся их потерять. Герман Клименко отмечает: «В моей компании есть пять человек, которые пользуются безусловным доверием с моей стороны. Эти менеджеры могут уйти и создать такой же бизнес, поэтому на их оценку у нас установлено жесткое табу».

Между тем, отказываясь от оценки «топов», компания сильно рискует. Не зная сильных и слабых мест своей команды, руководители не способны оценить ее потенциал, то есть имеют шанс остаться с менеджерами, совершенно неготовыми для нового стратегического рывка.

Шоковая терапия
Арсенал приемов для оценки персонала каждый кадровик нарабатывает годами, и то, что нравится одним специалистам, не всегда подходит другим. Но есть одна технология, против которой большинство профессионалов единодушно возражают,– стрессовое интервью. «Мы никогда не используем стрессовые интервью при подборе персонала,– утверждает директор „А-Класс рекрутмент” Елена Булкина.– Рекрутеры, практикующие такие технологии, просто самоутверждаются за счет кандидата».

Табу на стрессовое интервью встречается в тех компаниях, где эту технологию считают аморальной. «Стрессовые интервью могут отпугнуть людей от нашей компании»,– отметил один из респондентов. «Можно ли ожидать, что сотрудник адекватно ответит, к примеру, на вопрос об отношении к групповому сексу на рабочем месте?» – возмущается Владимир Елин.

Подобные запреты возникают отчасти из-за недопонимания сути стрессового интервью. Многим кадровикам и соискателям оно представляется чуть ли не истязанием будущего сотрудника. На самом же деле, считает Алексей Бордин, кадровики наделили эту технологию разрушительной силой, которой у нее на самом деле нет. «Стрессовое интервью очень эффективное средство оценки персонала,– говорит Бордин.– Его цель не унизить интервьюируемого, а поставить его в такую ситуацию, к которой он изначально не готовился, и дать возможность раскрыться с неожиданной стороны». Кроме того, технике стрессового интервью нужно предварительно обучаться, и, как показывает практика, далеко не все HR-менеджеры умеют ею правильно пользоваться.

Лавка древностей
«В нашей компании запрещены любые управленческие инновации,– говорит один из опрошенных менеджеров.– Руководство считает, что все новое несет компании угрозу. Зачем что-то менять, если и так все неплохо работает?»

Замыкает наш рейтинг табу на обучение персонала и использование новых технологий. Существование подобного запрета связано с неофобией – патологическим страхом перед всем новым. Руководитель-неофоб превращает компанию в музей законсервированных технологий, с которых разрешено только сдувать пылинки. Новый сотрудник может войти в такую компанию лишь как посетитель: все методы работы неприкосновенны, и попытки их изменить сурово пресекаются. Например, как отметил один респондент из HR-службы московской кондитерской фабрики, в компании введен запрет на обучение сотрудников.

Весьма часто проявляется неофобия в отношении к бизнес-образованию – тренингам и особенно программам MBA. Екатерина Днепровская припомнила одну автомобильную компанию, где существует табу на MBA: сотруднику, заикнувшемуся о желании учиться, не только не помогут с оплатой обучения – ему может грозить увольнение.

Запрет на инновации, пожалуй, самый тяжелый случай кадрового табу. Лучшее лекарство в такой ситуации – рынок: либо руководитель скрепя сердце решится на инновации, либо компания падет в конкурентной борьбе.

Застрахованные напрочь
Логику «затабуированных» компаний понять можно: кадровые риски действительно велики. Другое дело, что способы страховки выбираются не всегда удачно. «Кадровые табу в какой-то степени защищают бизнес, но это слишком уж радикальный инструмент,– считает председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина..– К тому же, снимая одни проблемы, люди сами создают другие».

Вводить всевозможные запреты компании вынуждены минимум по двум причинам. С одной стороны, табу отражают корпоративную культуру. В этом культурном пространстве может не найтись места для сомнительных кадровых технологий, а также для толстяков, нерусских, «возвращенцев», извращенцев и разных родственников. С другой стороны, в табу воплощаются корпоративные страхи и суеверия, а также затаенные комплексы главы компании. «Любое табу в компании – зеркало внутренних проблем руководителя,– считает Екатерина Днепровская.– В запретах часто нет логики, один лишь волюнтаризм».

Впрочем, психоанализ описанного явления еще сто лет назад дан Зигмундом Фрейдом в книге «Тотем и табу».

Дмитрий Лисицин