Широко закрытые двери

«Нашу идею украдут» – вот, пожалуй, главное опасение, заставляющее многих руководителей бизнеса чураться любых контактов с журналистами. Это явная фобия – многие склонны преувеличивать страсть бизнесменов к слежке за соперниками. Размышления о конкурентной разведке, конечно, могут быть занимательными, но будни компаний так же далеки от этого, как и будни артиста Дэниэла Крейга от жизни героя бондианы. Отчасти потому, что в России крадут вовсе не друг у друга (источником бизнес-идей для отечественного бизнесмена еще долго будет оставаться западный рынок). Но в основном потому, что большинство идей вообще не нужно красть.

Основатель «Евросети» Евгений Чичваркин строит компанию для людей, готовых к свершениям, поэтому делает постоянную часть зарплаты своих менеджеров маленькой, а бонусную – большой, чтобы каждый получал в зависимости от выработки. Основатель «Связного» Максим Ноготков строит компанию для людей, ценящих стабильность, поэтому постоянная часть зарплаты в его компании большая, а бонусная – маленькая. Украсть идеи мотивации персонала друг у друга Ноготков и Чичваркин не могут – пальма не приживется в тайге, а можжевельник в тропиках.

И так во всем – в реальном бизнесе большинство решений неотделимо от бизнес-философии владельцев компании, и мысль, оторванная от корней, не стоит ничего. «Идеи – ничто, воплощение – все,– утверждал в интервью СФ директор „1С” Борис Нуралиев.– У меня самого есть список из 1,6 тыс. идей. Выбрал и долбишь». То есть успех зависит не столько от идеи, сколько от того, кто и насколько усердно «долбит».

В мировой теории менеджмента эта тема уже стала классикой. В одной из компаний, исследованных Томом Питерсом в ходе работы над книгой In Search of Excelence, еще 20 лет назад обнаружили: успех того или иного проекта определяется не экономическим обоснованием, а наличием движимого собственной волей энтузиаста, придумавшего идею.

Наконец, как бы ни развивались отношения с прессой, контроль над глубиной раскрытия информации всегда остается в руках компании. «Я не рассказываю о ноу-хау, но всегда можно найти что-то интересное и полезное для других, что не навредит бизнесу,– считает Михаил Зельман, генеральный управляющий компании „Арпиком”.– Мне грустно, если мы меньше зарабатываем, а если все зарабатывают больше, мне хорошо. Например, мы отказались от складов и кладовщиков, стали работать с одним поставщиком, что позволило уменьшить площади подсобных помещений в ресторанах. Если конкуренты перейдут на эту схему, у нас же от этого не появятся кладовщики».

Головы летят
«Залезаешь в интернет, набираешь фамилию человека в поисковой системе, появляются ссылки,– говорит руководитель хедхантинговой фирмы.– Если компания не занималась PR, ссылок мало, а если занималась – много. Значит, больше крючков, с помощью которых можно найти человека».

Примерно так и представляет себе работу хедхантеров большинство предпринимателей. Отсюда еще одно заблуждение о PR – он может привлечь ненужное внимание к менеджменту компании. Конкуренты заметят активного управленца и перекупят – здесь уже угроза не идеям, а энтузиастам, эти идеи воплощающим. Даже специалистам по PR такая логика событий кажется убедительной. «Хедхантеры достаточно ограничены в доступе к информации,– говорит PR-директор „Вымпелкома” Михаил Умаров.– Немало информации они получают через свои контакты, но многое узнают и через прессу. Уверен, каждую неделю они просматривают колонки отставок и назначений».

Но вот сами консультанты по персоналу уверяют: хотя публичного менеджера найти просто, это еще не значит, что непубличного найти сложно. Все дело в методике работы. Сначала определяют круг компаний, в которых стоит искать кандидата (например, для развития банковской розницы – человека из динамично развивающегося сотового или ритейлерского бизнеса), а потом уже подыскивают в этих компаниях нужные менеджеры. «Ну а топ-менеджера компании скрыть просто невозможно,– поясняет Станислав Алексеев, управляющий партнер Top Hunt International.– Всегда найдешь знающих людей или пробьешься к кандидату с какой-то легендой. В Coca-Cola публичные заявления делает только пресс-служба, но это же никак им не помогает».

Конечно, такое представление о работе хедхантера – картина мира в позолоченной рамке идеализма. Не все хедхантеры одинаково полезны и не все компании пользуются услугами хедхантеров. Но и бояться внимания к сотрудникам не стоит – частота упоминания менеджера не увеличивает вероятность его ухода, а скорее уменьшает, поскольку PR повышает его стоимость. Чем известнее человек, тем его самооценка выше, и тем дороже он обойдется врагам.

Кризис без проблем
11 апреля управление «К» Министерства внутренних дел опечатало склад «Белая дача маркет», где хранился товар «Техносилы». Вячеславу Зайцеву пришлось выбирать: рассказать все как есть или попытаться замолчать инцидент. На то, чтобы определиться, у президента компании ушла ночь. «Решение далось сложно,– вспоминает Надежда Сенюк.– Не было ничего, а тут в один момент безумная публичность». Начинать свой PR Зайцеву пришлось с объяснений: МВД расследует дело в отношении другой компании, а «Техносила» случайно попала под огонь. «У нас был шквал звонков – мне даже из Японии партнеры звонили, спрашивали, что случилось,– говорит Сенюк.– В такой ситуации правильнее дать информацию в газету».

Инцидент с «Техносилой» произошел незадолго до того, как то же управление «К» конфисковало крупную партию телефонов Motorola на $19 млн. И если «Евросеть» практически сразу вступила в информационную войну с МВД, то руководство Motorola, очевидно, долго не могло решиться на конфликт с силовиками. Первую пресс-конференцию руководство компании провело лишь спустя две недели после инцидента. Поставка новых товаров на российский рынок была приостановлена на несколько недель. В результате, хотя большая часть партии и была возвращена в конце лета владельцу, а дело закрыто из-за отсутствия состава преступления, Motorola упустила рынок – еще два года назад она была на втором месте, а в третьем квартале 2006 года оказалась на третьем, уступив Samsung, с долей 15,6% (по данным IDC). В январе глава российского представительства Motorola Сергей Козлов покинул свой пост. Он, правда, назвал причиной ухода крайне выгодное предложение возглавить офис Richmond Group в России. О проблемах в компании речи не было – по итогам года его даже наградили поездкой на Канары. В Motorola Козлов проработал почти десять лет.

Но маски-шоу – не самое главное испытание для PR. Гораздо сложнее бывает принять решение, когда сложности не столь масштабны, чтобы звонили партнеры из Японии, а значит, есть реальный соблазн о них промолчать. Когда «Вымпелком» стал использовать целевой маркетинг, по-русски говоря, звонить абонентам конкурентов и предлагать переключиться на свои тарифы, компания не решилась в этом признаться, хотя менеджеры не сомневались в этичности своих действий (на Западе это обычная практика). «Проблему объяснили за нас другие, а мы вовремя не заняли активную позицию, чтобы сформировать отношение общества»,– сетует Михаил Умаров.

Некоторым руководителям кажется, что хороший PR должен создавать образ компании в духе Диснейленда, где всегда светит солнце, а Гуфи раздает сахарную вату. Так редко получается. «Но когда ты говоришь о своих трудностях, имеешь возможность управлять репутацией. Когда кризис обсуждают без тебя, он бьет больнее»,– уверен Умаров.

Плановое невыполнение
В 2004 году Михаил Зельман объявил, что собирается открывать пивные рестораны под брэндами компании Sun Interbrew. Предполагалось, что будет построена сеть из 30 ресторанных комплексов, включающая пивные «Сибирская корона», Beck’s, а также «Семь крон» и «Бельвиль». Но к началу 2006 года Зельман передумал – «Арпиком» переделал уже открытые пивные в Goodman и «Колбасофф». Михаил Зельман назвал это «тестированием концепций», а ресторатор Александр Орлов – непрофессионализмом.

Владельцы компаний часто боятся рассказывать о своих планах именно поэтому – чтобы никто не усомнился в их профессионализме. «Делать заявления, которые слабо обеспечены, чтобы просто пустить круги по воде, себе дороже,– считает Михаил Умаров.– Это откладывается в копилочку невыполненных обещаний и когда-нибудь обязательно выстрелит».

Но если начнет стрелять каждое ружье, висящее на стене, весь российский рынок превратится в решето – у нас не так просто найти компанию, верную данному слову. МТС обещала, что предоставит возможность использовать в своей сети телефоны Blackberry с расширенными функциями. «Евросеть» обещала сделать собственный телефон, а к 2006 году уже работать в Индии. Владелец «Калины» Тимур Горяев хотел открыть продажу косметики Mia в Европе. Илья Буздин обещал ликвидировать свои магазины «Ж». «Агрос» хотел размещать заказы на производство макарон на мощностях барнаульского «Алтана». «Мосмарт» планировал построить в Москве 20 гипермаркетов. Это только выбранные наугад примеры невыполненных обещаний – на каждом рынке даже у компаний-лидеров их немало.

Нельзя однозначно сказать, хорошо обстоят дела у этих компаний с PR или плохо. Также не скажешь, что все эти компании одинаково успешны или одинаково неуспешны. Можно утверждать: выполнение планов в России не связано ни с хорошим PR, ни с успехом.

Трепетно относиться к выполнению обязательств необходимо лишь тем, чьи акции торгуются на бирже. «Это парадокс, но нет более закрытых компаний, чем открытые компании с акционерным капиталом»,– констатирует Михаил Умаров. Таким компаниям нужно быть крайне осторожными с планами, чтобы избежать падения акций, подобного пережитому «Пятерочкой» до объединения с «Перекрестком». Или чтобы попытаться обезопасить себя от судебных исков, наподобие полученных «Вымпелкомом» от миноритариев, посчитавших, что менеджмент компании должен был предупредить о возможности возникновения налоговых претензий.

Для остальных же расстройство планов ничем не грозит. «Если компания меняет свои планы из-за объективных обстоятельств, это нормально,– считает Михаил Зельман.– Мы стремимся ставить цели и достигать их. Если достигли, это хорошо. Если не достигли, это не очень хорошо».

Наркотик раскрытия
Возможно, многие топ-менеджеры и не имеют ничего против PR, но полагают, что у них просто нет времени на «такую ерунду». Это самое безобидное, хотя и популярное заблуждение о деятельности по налаживанию связей с общественностью.

«PR напоминает лечение травками – дает накопительный эффект,– замечает Умаров.– А когда мгновенной отдачи нет, кажется, что PR не так важен». По оценкам Умарова, генеральный директор «Вымпелкома» Александр Изосимов тратит на PR десятую часть своего рабочего времени, и половина этой части уходит на общение с прессой. Для западного рынка подобный факт не был бы удивителен: там в большинстве публичных компаний PR – одна из основных функций главы компании.

Впрочем, с последним заблуждением расстаться легче всего – надо только начать. «Сначала Вячеслав Юрьевич считал, что в PR-кампаниях „Техносилы” его участия не требуется, а теперь понимает, что без этого образ компании будет неполным,– рассказывает Надежда Сенюк про преображение руководителя „Техносилы”.– Публичность как наркотик. Когда привыкаешь, хочется раскрывать все больше и больше».

Максим Котин