После нескольких лет амбициозных заявлений сеть «Мосмарт» наконец перешла к интенсивному развитию. Из трех столичных гипермаркетов «Мосмарт» хочет вырасти в федеральную мультиформатную сеть.
Рейтинг крупнейших российских ритейлеров газеты «Коммерсантъ» ставит «Мосмарт» на 27-ю позицию. «Ренессанс Капитал» в своем исследовании сетевых ритейлеров, торгующих продуктами питания, отдает компании 14-е место. Но если бы существовал рейтинг, где главным критерием выступала амбициозность топ-менеджмента, эта розничная сеть непременно вышла бы в лидеры.
Развитие «Мосмарта» редко поспевало за обещаниями руководства. Еще до открытия первого гипермаркета «Мосмарт» в столице в июне 2003 года компания заявила, что ее акционеры – девелоперская компания «Гиперцентр» и «Седьмой континент» – собираются выстроить 20 гипермаркетов в Москве и Петербурге. Конкретных сроков, правда, в «Мосмарте» тогда не называли. Однако уже в 2004 году после запуска трех первых магазинов генеральный директор «Мосмарта» Эрик Блондо в интервью СФ рассказал о новых планах: в двух столицах должны были появиться всего лишь 10 гипермаркетов. «В следующем году мы планируем открыть два объекта в Москве»,– сказал Блондо. Но на протяжении всего 2005 года «Мосмарт» не открыл ни одного.
В 2006-м сеть пополнилась восемью новыми торговыми точками, однако гипермаркетов прибавилось лишь два – в Москве и Тюмени. Сказалась общая для ритейлеров проблема – недостаток подходящих площадей. Теперь сеть стала расти за счет магазинов меньшего формата.«Вспомните обещания других крупных ритейлеров по поводу планов развития,– так сейчас оправдывается Блондо.– Не только у нас амбициозные планы не выполняются в заявленные сроки». По словам генерального директора «Мосмарта», пауза в развитии в 2005 году – временное затишье. А мультиформатность 2006-го – воплощение стратегии, о которой менеджеры сети задумывались с самого начала. «Просто мы не могли сразу начинать с нескольких форматов,– говорит заместитель гендиректора сети Семен Слуцкий.– Начинать нужно было с гипермаркетов, которые всегда будут составлять основу сети».
В марте 2007-го «Мосмарт» займет 2 млрд руб., впервые разместив облигации, и до конца года собирается открыть 82 магазина четырех разных форматов в 15 российских городах. Четыре формата делают магазины «Мосмарт» совместимыми с большинством современных объектов торговой недвижимости. И это обосновывает желание топ-менеджмента открывать магазины везде, где позволяют стандарты сети.
РЫНОК
Объем российского рынка продуктового ритейла, по
разным оценкам, составляет от $110 млрд до $130 млрд. Это примерно
46% объема всего розничного рынка. По данным «Ренессанс капитала»,
за последний год рынок розничной торговли вырос на 12%. На
Центральный регион приходится 38% рыночного оборота, на Поволжье –
17%, на Сибирь – 12%, на Южный регион – 11%, по 9% занимают
Северо-Западный округ и Урал, 4% – Дальний Восток. Десятка лидеров
по итогам 2005 года выглядела так: «Тандер» (оборот $1,8 млрд),
Metro ($1,78 млрд), «Пятерочка» ($1,64 млрд), «Перекресток» ($1,22
млрд), «Седьмой континент» ($870 млн), «Дикси» ($860 млн), «Ашан»
($750), «Копейка» ($680 млн), «Лента» ($650 млн), «Виктория» ($610
млн). Финансовые результаты за 2006 год многие сети еще
окончательно не подсчитали, однако уже понятно, что после слияния
«Пятерочки» с «Перекрестком» в продуктовом ритейле сменился
лидер.
Первая пятерка ритейлеров в 2005 году занимала около 6% рынка, да и
в 2006-м ситуация не сильно изменилась, что говорит о низком уровне
распространения сетевой торговли. Во Франции этот показатель равен
88%, в Германии – 70%. Основные рыночные тренды – активное освоение
регионов федеральными сетями и катастрофическая нехватка торговой
недвижимости. Как следствие, российские ритейлеры содержат
«карманные» девелоперские компании и почти все развиваются сразу в
нескольких торговых форматах.
 |
Причину остановки развития в 2005 году Эрик Блондо сейчас объясняет скупо: «Мы внедряли новые технологии управления». По словам участников рынка, на самом деле компании попросту не хватило средств. «На поиски инвестиций были брошены все силы»,– говорит один из консультантов сети. «Деньги у нас были всегда»,– возражает Семен Слуцкий.
Наиболее тяжелой была тогда проблема малой известности брэнда «Мосмарт» в бизнес-кругах. В 2003–2004 годах «Мосмарт» открыл свои первые три магазина на объектах, построенных «Гиперцентром». Но в 2005 году, когда попытался искать помещения для аренды в торговых центрах на открытом рынке, сделать это оказалось непросто. «Чужие девелоперы не воспринимали нас как партнера»,– говорит Эрик Блондо.
В 2003 году «Седьмой континент» вышел из состава акционеров «материнской» компании «Мосмарта», а в июле 2004-го его заменил швейцарский фонд MC Trustco, который приобрел 24% акций сети. В мае 2005-го основные акционеры компании «Мосмарт» – швейцарский девелопер Jelmoli Holding и Eastern Property Holdings – создали компанию Hypercentre Investments. Она занялась строительством крупных торговых центров.
«С приходом новых акционеров мы получили средства на развитие»,– говорит Блондо. Собственный капитал Hypercentre Investments составил $150 млн. «Гиперцентр» начал строительство сразу двух торговых центров, которые откроются в 2008 году и где «Мосмарт» станет якорным арендатором. После этого переговоры с девелоперами упростились. В дальнейшем Семен Слуцкий все-таки рассчитывает развивать сеть в основном на арендованных площадях. Из запланированных на 2007 год 82 магазинов в собственности у «Мосмарта» будет лишь шесть, остальные – в аренде.
 |
Блондо рисует на листе бумаги мишень: большой круг, а внутри два круга поменьше. Так гендиректор «Мосмарта» видит три из четырех форматов, в которых будет развиваться сеть. Ноу-хау заключается в том, что принципы организации гипермаркета – логистика, организация торгового зала и прочее – переносятся на магазины меньшей площади. «Это напоминает матрешку: один формат внутри другого»,– говорит Блондо. Схожим остается даже подход к формированию ассортимента: в небольших магазинах «Мосмарта» он формируется в тех же пропорциях, что и в гипермаркетах. В маленьких магазинах Блондо собирается продавать даже велосипеды, как в гипермаркетах.
«Мишень» формируют «Мосмарт гипермаркет», «Мосмарт-макси» и «Мосмарт-экспресс». Гипермаркеты насчитывают 45–50 тыс. наименований ассортимента и открываются на площади 6,5–18 тыс. кв. м. «Макси» насчитывают уже 20–25 тыс. наименований на площади 4,4–5,5 тыс. кв. м. В «Мосмарт-экспрессе» будет представлено до 12 тыс. наименований товаров на площади 1–1,8 тыс. кв. м.
Четвертый формат – «магазин у дома» «Мосмартик» – стоит особняком. Торговая площадь таких точек будет составлять 80–400 кв. м, и привычная для «Мосмарта» схема управления товарооборотом здесь попросту неприменима. Взять хотя бы логистику: другие магазины пополняются продуктами раз в неделю, а «Мосмартик» нужно снабжать каждый день – в маленьком магазине нет склада. По сути это «палатка с расширенным ассортиментом».
Сумма вложений в открытие 45 «Мосмартиков» эквивалентна инвестициям в запуск одного гипермаркета. По площади средний «Мосмарт» тоже равен 45 «Мосмартикам», а показатели оборота с метра торговой площади в гипермаркете выше – $12 тыс. в год против $9 тыс. в «магазине у дома». Казалось бы, открывать «Мосмартики» совсем не так выгодно, как более крупные магазины. Впрочем, тут немаловажен и временной фактор. «На запуск „Мосмартика” нужно потратить не больше трех месяцев, а на открытие гипермаркета с учетом строительства может уйти два года»,– говорит Блондо.
 |
Дешевый имидж
Главной особенностью «Мосмарта» еще до перехода на мультиформат Эрик Блондо считает ценовое позиционирование. «Наш основной конкурент – „Ашан”»,– говорит Блондо. Гипермаркеты «Мосмарт» считались дискаунтерами, и это позиционирование теперь переносится на все остальные форматы.
Ценовая политика в свое время стала причиной развода «Седьмого континента» и «Гиперцентра». В «Семерке» полагают, что конкурировать с «Ашаном» смысла нет, и ориентируются на иную аудиторию. «В ассортименте гипермаркетов „Наш” (брэнд принадлежит „Седьмому континенту”) расширена представленность товаров среднего ценового сегмента для более искушенных потребителей»,– говорит директор департамента маркетинга «Седьмого континента» Андрей Мамонтов.
В «Мосмарте» работает программа лояльности, которой, по словам Эрика Блондо, пользуются 60% покупателей: предъявляя на кассе брелоки со штрихкодом, они накапливают баллы, чтобы получить скидку на следующие покупки. По этим же брелокам можно получать скидки у партнеров сети, например на заправках ТНК. В магазинах «Мосмарт» оказывает банковские услуги GE Money Bank – под вывеской брэнда ритейлера он выдает потребительские кредиты. Помимо этого GE Money Bank и «Мосмарт» выпускают пластиковую карту с возможностью револьверного кредита. Однако Эрик Блондо понимает, что более весомых аргументов, чем низкая цена, не существует.
«Я читал, что „Ашан” в России собирается окупаться на протяжении 12 лет,– говорит Блондо.– Мы хотим окупать магазины за пять лет». В открытую бороться с «Ашаном» на поле ценообразования он не собирается. Впрочем, если установить цены ниже, чем в «Ашане», не получится, то создать ощущение дешевизны «Мосмарту» по силам. «Мы обходимся без фанатизма,– говорит Блондо,– занимаемся ценообразованием в контексте „ценового имиджа”».
Имидж дискаунтера в «Мосмарте» складывается с учетом двух составляющих. Одна из них – дотошный анализ цен «Ашана». По его результатам «Мосмарт» устанавливает стоимость «психологически важных» ассортиментных позиций на несколько копеек ниже, чем в гипермаркетах конкурента. По словам Семена Слуцкого, это 15% позиций, занимающих 60% товарооборота. «У „Мосмарта” есть доступ в магазины „Ашан”, где мы можем свободно сканировать штрихкоды на товарах,– говорит Блондо.– В свою очередь „Ашан” может делать то же самое у нас». Таким образом «Ашан» и «Мосмарт» узнают друг у друга цены на любой товар, который есть в магазине.
Само существование такого партнерства поставило других ритейлеров в тупик. Никто из опрошенных участников рынка не смог даже предположить, для чего оно понадобилось «Ашану». Представители «Ашана» отказались от комментариев. По словам Семена Слуцкого, выгода от этого очевидна. «Ашан» все равно так или иначе наблюдает за конкурентами. А отслеживать цены в открытую обходится дешевле. «Я сам когда-то пробовал заниматься этим с ручкой и диктофоном,– признается Слуцкий.– Это несопоставимые усилия».
Второй основой ценового имиджа «Мосмарта» Эрик Блондо считает собственную торговую марку – «Лучшая цена». Цены должны были стать самыми низкими среди всех private label на розничном рынке. Например, 100-граммовая упаковка с чаем в пакетиках продается под маркой сети по цене чуть выше 5 руб.
В результате, по данным агентства SAD Marketing, 82% покупателей считают общий уровень цен в гипермаркетах «Мосмарт» самым низким на рынке, хотя на самом деле это не так. В магазинах более мелких форматов Блондо не изменит стратегию ценового позиционирования и ждет того же эффекта.
Тестовый режимИдею сканировать цены конкурентов президент «Мосмарта» заимствовал у европейских ритейлеров. До прихода в «Мосмарт» он работал в сети Carrefour вице-президентом польского направления. «На Западе делиться своими ценами – обычная практика»,– объясняет Блондо. Там же, в опыте западных коллег, искалось вдохновение, когда придумывалась концепция мультиформатной сети. «Например, в формате магазина до 2 тыс. кв. м мы пользовались опытом Tesco и Carrefour Express»,– говорит Блондо. Впрочем, за примерами далеко ходить не нужно. Практически все российские ритейлеры уже мультиформатны или собираются такими стать в 2007 году.
Крупнейшему отечественному ритейлеру X5 Retail Group принадлежат универсамы «Пятерочка», супермаркеты «Перекресток» и гипермаркеты «Карусель». «Магнит» (дискаунтеры) к концу 2007 года собирается открыть 12–15 одноименных гипермаркетов и более 30 супермаркетов «Тандер». Сеть дискаунтеров «Дикси» дополняют гипермаркеты «Мегамарт» и универсамы «Минимарт». Помимо гипермаркетов петербургская сеть «О’Кей» начинает открывать супермаркеты «О’Кей-экспресс», а питерская же «Лента» – универсамы Norma.
С помощью стратегии мультиформатности «Мосмарт» лишь догоняет конкурентов. При этом участники рынка уже подвергают сомнению ассортиментные ноу-хау сети – например, критикуют Слуцкого, который не видит проблемы в том, чтобы в 300-метровых «Мосмартиках» размещать до 3,5 тыс. товаров разных наименований. «Пытаться вместить в магазин как можно больше наименований – это ошибка,– считает бывший топ-менеджер сети „Пятерочка”, сейчас управляющий сетями „Гастрономчик” и ProdEco, Дмитрий Потапенко.– Существует неписаное правило: если продукты одного наименования занимают на полке место, длина которого меньше, чем обычная школьная линейка в 25 см, то глаз покупателя может его не зацепить».
Эрик Блондо и сам признается, что многие идеи мультиформатной стратегии только предстоит обкатать. Например, проектом «Мосмартик» занимаются 30 специалистов – 20% менеджерского состава сети. Однако тестовая торговая точка в формате «магазин у дома», открытая в начале 2007 года в Москве, пока демонстрирует результаты ниже запланированных. Семен Слуцкий объясняет это временным отсутствием лицензии на алкоголь, которую магазин скоро должен получить.
В заявлениях топ-менеджмента сети с амбициозностью теперь соседствует осторожность. «На 2008 год у нас планы идут гораздо дальше, чем на 2007-й,– снова обещает Эрик Блондо.– Это будет фейерверк. Впрочем, называть конкретные цифры я пока не могу».
 |