Игра в меньшинстве

«Суть проблемы,– объяснял консультант,– в наличии большого количества лодырей, которые получают те же деньги, что и высокоэффективные сотрудники». Но увольнять лентяев не обязательно – можно просто дать им меньше рабочих часов и сократить зарплату. По мнению голландца, добиться этого позволяет почасовая система оплаты труда.

«СемьЯ» решила попробовать. Для начала компания купила у голландцев компьютерную программу, которая на основании данных о товарообороте сама определяла, сколько часов в неделю должны работать сотрудники разных категорий. После этого руководителям оставалось распределять рабочее время согласно простому принципу: больше нагружать эффективных сотрудников, и меньше – лентяев. «Наиболее ценные работники сами устанавливают себе график и могут работать хоть 260 часов в месяц («обычный» человек отрабатывает около 160 часов.– СФ) и, соответственно, больше зарабатывать,– говорит Андрей Савчук.– Менее ценные выходят всего на несколько часов в день».

В течение трех месяцев «СемьЯ» готовила сотрудников к переходу на «экономный» режим работы, объясняя суть новой схемы оплаты труда. «Однако сколько мы ни старались, все равно никто ничего не понял»,– говорит Савчук. Большинство людей почувствовали лишь изменение объема работы – у кого-то он резко вырос, у кого-то столь же резко понизился. Ясность пришла лишь после первой зарплаты. «Неэффективные сотрудники начали возмущаться, но когда им показали, сколько часов они отработали за месяц, делали круглые глаза и говорили: „При чем здесь это?”»

Снижение доходов «лодырей» моментально отразилось на численности персонала – из компании ушло около 10% сотрудников. «В течение первых шести месяцев действия программы из компании вымылся почти весь „балласт”, но мы при этом никого не увольняли»,– говорит Андрей Савчук.

Для менеджеров изменения оказались более масштабными – им пришлось осваивать новые функции. Чтобы сократить издержки на содержание лишних топ-менеджеров, компания решила ликвидировать некоторые должности. «Раньше у нас в магазине было несколько обязательных управленческих позиций: заведующий отделом, два товароведа, два администратора торгового зала и два администратора касс,– говорит Андрей Савчук.– Теперь все функции этих семи человек выполняют четыре заведующих секторами».

Естественно, идея совмещения обязанностей пришлась по нраву далеко не всем. «Некоторые руководители посчитали ниже своего достоинства, например, работу в торговом зале»,– поясняет Андрей Савчук. В компании попытались уговорить недовольных, не провоцируя конфликтов. «Один руководитель, например, оказался совершенно не готов к расширению обязанностей,– говорит директор по персоналу.– И он пока занимает прежнюю должность, которая уже отсутствует в других магазинах сети».

Больше всего хлопот доставили менеджеры, которым не досталось руководящих должностей. Например, компания предложила бывшим администраторам касс стать рядовыми кассирами, но встретила сопротивление. Пришлось искать индивидуальный подход: кому-то предложили работу ближе к дому, кому-то – переход с понижением в более престижное место, например, в новый магазин.

«Кадровая диета» уже принесла свои плоды. По оценкам менеджеров, производительность труда выросла на 82%. Кроме того, доля фонда оплаты труда в обороте сократилась на 25%, при том что средняя зарплата персонала за час увеличилась на 52%. Неплохой результат для умножадных.

Предел совершенства
Менеджеры растущих компаний ломают голову над вечным вопросом – как определить, сколько людей понадобится, например, через год или два. Но генеральный директор компании «Айпинэт» (оператор спутниковой связи) Мурад Софизаде может дать ответ с точностью до нескольких человек. Кадровое кредо «Айпинэта» – поддерживать максимальные темпы роста минимальным количеством рабочих рук.

В прошлом году оборот «Айпинэта» вырос на 250% – с $1,1 млн до $4 млн, а число сотрудников увеличилось лишь на 50% – c 50 до 75 человек. Мурада Софизаде такое соотношение более чем устраивает – он намерен незначительно и плавно повышать численность персонала, постоянно увеличивая выручку на одного сотрудника, то есть выработку.

С помощью графика производительности труда за последние несколько лет компания довольно четко может представить свой будущий рост. Так, с 2005 по 2006 годы производительность выросла в 2,4 раза и составила около $53 тыс. Однако ресурсы людей не безграничны, поэтому в 2007 году, по оценке руководителя, выработка вырастет всего вдвое – до $110 тыс. Исходя из этого прогноза, Мурад Софизаде и рассчитывает численность персонала. Компания планирует выйти на оборот $12 млн. Разделив эту цифру на показатель выработки, Софизаде получает численность персонала компании на конец 2007 года – 110 человек. Ни больше ни меньше.

Подобная расчетливость означает постоянное увеличение нагрузки. «Мы стремимся выжимать все из имеющихся людей»,– говорит Мурад Софизаде. Но компания не только «выжимает» сотрудников, но и старается убрать внутренние барьеры, мешающие росту их продуктивности. В частности, «Айпинэт» использует набор стандартных методов: устранение дублирующих функций, сокращение времени на сдачу отчетов и согласование документов и т. п. А для распределения функций между сотрудниками «Айпинэт» использует так называемое резервирование. «Суть технологии проста – мы заранее определяем круг людей, которые в крайнем случае могут выполнить чужую работу»,– говорит господин Софизаде. Фактически у каждого сотрудника есть «дублер», готовый взять часть его функций на себя.

Выгода от системы тотального резервирования очевидна – всегда есть кого бросить на новый фронт работ. Например, отдел управления проектами долгое время тормозил работу всей компании. Его сотрудники не успевали согласовывать проекты по установке спутниковых антенн с городскими властями и с собственниками зданий. В результате контракты уходили к более расторопным конкурентам. Чтобы таких ситуаций не возникало, одного из сейлз-менеджеров, который обладал хорошими коммуникативными навыками, командировали в отдел управления проектами. Он довольно быстро добился успеха в согласованиях, а работа отдела продаж не пострадала – «осиротевших» клиентов поделили другие сейлзы.

Очевидно, мобильность персонала и готовность людей брать на себя дополнительную работу должны как-то вознаграждаться. Но у Мурада Софизаде особое мнение на этот счет. Он полагает, что расширение обязанностей в растущей компании – нормальная практика, которая не должна специально оплачиваться. Компания и так раз в год существенно индексирует заработную плату, да еще и выплачивает ежемесячные премии. «Когда мы выйдем на европейский показатель выработки $300 тыс. в год на человека, средняя годовая зарплата одного сотрудника достигнет четверти этой суммы, то есть $75 тыс.»,– поясняет Мурад Софизаде. Создатель ряда успешных стартапов Герман Клименко считает такой подход вполне оправданным: «В период роста компании перспективы очень важны».

Нет человека – нет проблемы
Некоторым компаниям приходится «играть в меньшинстве» не столько из экономии, сколько из-за форс-мажорных обстоятельств. Скажем, уходит ценный специалист, и кадровую дыру не удается заткнуть сразу (а иногда и вовсе не удается). Что делать, когда людей не хватает?

Иногда можно справиться своими силами, не подбирая нового человека. Например, из крупной федеральной газеты неожиданно ушел журналист, поставив под угрозу эффективность работы отдела. Редактору нужно было чем-то заполнять полосы, но быстро найти нужного человека он не смог. Поэтому, когда трое коллег уволившегося автора сами предложили взять его функции, редактор с радостью согласился. А вместе с обязанностями сменщики поделили и его зарплату.

Правда, в этой ситуации руководитель даже переплатил. Как считает Елена Данилова, делить ставку между сотрудниками было излишне щедро: «Постоянную часть оклада выплачивают за умение выполнять работу определенной сложности. А если возрастает объем работы, это не требует более высокой квалификации, поэтому увеличивать постоянную часть оклада не имеет смысла». С другой стороны, вряд ли кто-то из сотрудников согласится выполнять больший объем работы за те же деньги. Поэтому, как считает Данилова, им можно предложить специальную надбавку, но ее размер не должен составлять треть ставки ушедшего сотрудника – хватит и 10–15%.

Генеральный директор компании «Камис-приправы» Сергей Максюта поступил грамотнее редактора. «У меня уволился главный бухгалтер, и мне нужно было, чтобы кто-то взял на себя его функции, пока я искал бы преемника»,– говорит Сергей Максюта. Сдачей налоговой отчетности занялась сотрудница отдела бухгалтерии, а начислением заработной платы – менеджер по кадрам. С такой «двухголовой» бухгалтерией компания смогла просуществовать четыре месяца и даже сдала квартальный отчет.

Максюта решил не делить ставку главного бухгалтера, а лишь доплачивал сотрудникам за дополнительные обязанности. Величину доплаты он определил, исходя из разницы между ставкой ушедшего сотрудника и ставками его «заместителей». «Допустим, главбух получал 60 тыс. рублей, а бухгалтер, которая исполнила часть его обязанностей,– 30 тыс.,– поясняет директор.– Я доплатил ей половину разницы ставок, то есть 15 тыс. рублей». Кстати, HR-менеджер даже отказалась принимать доплату, сочтя, что бухгалтерские курсы, которые компания ей оплатила,– достойное вознаграждение. Поэтому часть причитавшейся доплаты Максюта компенсировал в виде годового бонуса.

Одним словом, умножадный руководитель всегда сумеет избавиться от неэффективных людей или, наоборот, найдет недостающие рабочие руки внутри компании.

Дмитрий Лисицин