Несколько месяцев назад в аптечной сети «Доктор Столетов» разразился кадровый кризис, после чего специалистов фарминдустрии сменили финансисты – выходцы из Импэксбанка. Они должны сделать сеть привлекательной для стратегических инвесторов.
Дмитрий Еропкин, президент компании «Уникор», управляющей активами миллиардера Бориса Иванишвили, не любит слово «перспективный», предпочитая говорить «капитализируемый». Так вот, «капитализируемость» аптечного ритейла, по мнению топ-менеджера, такова, что в течение 2007 года «Доктор Столетов» увеличит свою выручку вдвое – до $150 млн. В будущем же сеть рассчитывает побороться за место в тройке лидеров. При этом, согласно прогнозам ЦМИ «Фармэксперт», по результатам продаж в 2006 году «Доктор Столентов» не войдет и в десятку ведущих фармацевтических ритейлеров.
Впрочем, сознавая привлекательность фармацевтического розничного бизнеса, «Уникор» не исключает возможности его продажи. «Мы никогда не были коротким инвестором и не занимались спекуляцией. Но мы ищем момент для входа в рынок и для выхода из рынка»,– говорит Дмитрий Еропкин.
О намерениях акционера говорит личность управляющего – опыта предпродажной подготовки Еропкину не занимать. В 2006 году он уже поставил один рекорд: будучи президентом Импэксбанка, подготовил его к продаже австрийской Raiffeisen International за $550 млн. Эта сделка стала крупнейшей на российском банковском рынке. Теперь у удачливого управленца не менее масштабная задача – повысить инвестиционную привлекательность фармацевтического бизнеса Иванишвили – аптечной сети «Доктор Столетов».
РЫНОК
Объем российского фармацевтического рынка в 2006 году, по
данным исследовательской компании RMBC, составил в розничных ценах
более $10,8 млрд, продемонстрировав впечатляющий рост почти на
37%.
Вместе с тем он по-прежнему слабо структурирован: доля ведущей
фармацевтической розничной сети «Аптеки 36,6», по экспертным
оценкам, не превышает 5%. В свою очередь, это сулит фармритейлерам
хорошие перспективы роста, главным образом за счет слияний и
поглощений. Например, в 2006 году «Аптеки 36,6» приобрели 19
региональных сетей, объединяющие в общей сложности 352 аптеки. А
второй по величине фармритейлер «Ригла» купил сеть О3,
насчитывающую 146 торговых точек. Процесс консолидации могут
подстегнуть и крупнейшие западные сети, например Alliance Boots и
Celesio.
По расчетам ЦМИ «Фармэксперт», если в 2005 году на сетевые аптеки
приходилось в стоимостном выражении 35% рынка, то в 2006-м – уже
43%; по прогнозам, в 2008 году эта цифра составит 60%.
 |
«Хороша ложка к обеду,– философски замечает Дмитрий Еропкин.– Невозможно постоянно декларировать, что у вас есть финансовый ресурс. Через какое-то время его может и не хватить, чтобы догнать лидеров рынка. Год-полтора назад мы поставили менеджерам „Доктора Столетова” план по развитию. Выполнен он не был. Сотрудники реагируют на претензии акционеров по-разному. Кто-то пытается исправиться, кто-то предпочитает уйти. В любом случае у них был шанс: они работали в компании очень давно».
Они – это команда Ивана Саганелидзе и Владимира Кинцурашвили, которые в 1992 году организовали компанию «Эркафарм». Ее основными владельцами были структуры, подконтрольные Иванишвили. Изначально она специализировалась на дистрибуции. Но поскольку в условиях дефицита лекарства расходились очень быстро, уже через пару лет компания почувствовала себя в силах заняться и розницей.
В течение нескольких лет «Эркафарм» неспешно открывала небрэндированные аптеки. Но к началу 2000-х годов дефицит канул в прошлое, а секретом успеха в фармацевтической рознице стали единые стандарты обслуживания и известная торговая марка. Поэтому в 2002 году «Эркафарм» начала развивать сеть под брэндом «Доктор Столетов».
Прототипом для брэнда послужил земский врач и провизор доктор Брунс, якобы живший в начале ХХ века. Именно он был основателем московской аптеки на Маросейке, которая, согласно информации в рекламном буклете, определила первоначальную концепцию сети. «Будучи по-настоящему семейным врачом, он (Брунс.– СФ) оказывал широкий круг медицинских услуг: проводил осмотры, лечил, назначал лекарства, и сам же их изготавливал»,– говорится в буклете. Иными словами, «Доктор Столетов» позиционировался как сеть семейных аптек, придерживающаяся вековых традиций. «Из коммерческих аптек они одни из первых сохранили с советских времен практику изготовления лекарств по индивидуальным рецептам»,– отмечает генеральный директор аналитического агентства RMBC Мария Денисова. Посетители московских аптек «Доктора Столетова» имеют возможность заказать препараты индивидуального изготовления. Их производство налажено на базе одной из московских аптек сети, а доставляются они в течение суток.
Между тем апелляция к вековым традициям не помогла компании завоевать быстро растущий рынок сетевой фармацевтической розницы. Конкуренты, принадлежавшие профильным инвесторам,– фармпроизводителям и дистрибуторам – демонстрировали гораздо большую динамику. Если «Доктор Столетов» ежегодно открывал около десятка аптек, то, например, подконтрольная «Протеку» сеть аптек «Ригла», начинавшая в 2001 году с трех точек, в 2006 году вышла на второе место по выручке и количеству магазинов (см. график).
 |
С начала 2004 года Борис Иванишвили стал избавляться от активов, которые ранее считались профильными: сперва распродал металлургические предприятия, входящие в холдинг «Металлоинвест», а впоследствии расстался с Импэксбанком. Самое время было заняться фармацевтическим бизнесом, чтобы впоследствии успеть с прибылью из него выйти. На развитие сети Иванишвили выделил сумму до $150 млн. В обмен на инвестиции акционер потребовал более динамичного развития сети, в первую очередь за счет слияний и поглощений.
Между тем целесообразность такого пути неочевидна. «Стоимость региональной сети сегодня сопоставима с ее трехмесячной выручкой, хотя известны случаи, когда продавцы просят сумму, равную и полугодовой, и десятимесячной выручке,– объясняет один из участников рынка.– Предположим, средняя аптека приносит $100 тыс. в месяц. Значит, заплатить за нее надо как минимум $300 тыс. А открыть такую же аптеку с нуля в среднем стоит $80 тыс.». Причем солидные траты не освобождают покупателя от дополнительных расходов по приведению новых точек к единому формату.
«Время тоже деньги,– возражает Дмитрий Еропкин.– И если учесть период, нужный аптеке для выхода на проектную мощность (в среднем девять месяцев.– СФ), это вполне сравнимо с коэффициентами, которые выводятся при покупке уже существующего оператора рынка».
В 2005 году «Доктор Столетов» совершил первую крупную сделку M&A, приобретя своего ставропольского «коллегу» – «Доктора W» (180 аптек). Таким образом, к концу года под управлением «Эркафарма» оказалось в общей сложности 280 аптек. А в 2006 году в планах управляющей компании было увеличить количество розничных точек вдвое. На деле же их число не только не возросло, но даже сократилось до 250 за счет закрытия части неэффективных магазинов «Доктора W».
По словам Дмитрия Еропкина, проблемы были и в отношениях с поставщиками, которые напоминали броуновское движение, поскольку не были определены ключевые партнеры. Хромала система логистики: вся продукция поставлялась через Москву, тогда как региональным аптекам было бы менее затратно частично затовариваться в местных филиалах поставщиков.
В итоге в компании назрел момент для «кровопускания» – а виноватые бы нашлись. Однако Саганелидзе и Кинцурашвили предвосхитили события, осенью прошлого года покинув компанию по собственному желанию. Причем первый вообще оставил фармбизнес, а второй с конца 2006 года развивает новую аптечную сеть «А5». Вместе с ним из «Доктора Столетова» ушли около 50 человек – почти весь руководящий состав.
В «Уникоре» компенсировали треть потерь, повысив оставшихся лояльных менеджеров. Еще треть специалистов пригласили с рынка. Оставшуюся часть вакансий заняли финансисты, участвовавшие в предпродажной подготовке Импэксбанка. Только теперь их задача была противоположной – покупать.
Локально дорогоБуквально за несколько месяцев, как утверждает Еропкин, удалось оптимизировать расходы на логистику: теперь 15–20% товаров региональные аптеки покупают у местных дистрибуторов, а не через московский офис.
Не менее ударно новый менеджмент принялся осваивать бюджет. Уже в январе 2007 года «Эркафарм» приобрел саратовскую сеть «Эфедра» (125 аптек, по разным оценкам, контролирует 25–35% рынка в Саратовской области). Сумма сделки составила $15–25 млн (точная цифра не разглашается), что по мнению участников рынка и аналитиков, довольно дорого. Директор департамента исследований ЦМИ «Фармэксперт» Давид Мелик-Гусейнов объясняет дороговизну правилом второго билета: «Сегодня практически в каждом субъекте РФ уже присутствуют крупные ритейлеры. А второй билет для выхода на рынок всегда дороже». Например, с прошлого года стоимость сетевых аптек увеличилась на 35–75% в зависимости от формата и известности торговой марки. Хотя московские «Аптеки 36,6» и «Ригла» только присматриваются к Саратовской области, «Доктор Столетов» здесь далеко не первый крупный игрок. Еще раньше путем слияний-поглощений в регион зашли соседи из Самары – «Имплозия» и «Вита».
Таким образом, с рациональной точки зрения сделка была бы вполне объяснима, если бы не одно «но». «„Эфедра” – это сугубо локальная сеть, и ее приобретение не выведет „Доктора Столетова” на федеральный уровень,– отмечает Алексей Батулин, генеральный директор компании „Натур продукт ритейл”, развивающей аптечную сеть „Здоровые люди”.– С приобретением „Эфедры” стоимость сети „Доктор Столетов”, безусловно, возросла, но насколько увеличилась ее привлекательность как объекта для приобретения, сказать сложно. Оставшись локальной, она при этом стала очень дорогой».
Зачем «Столетову» федеральный уровень? Дмитрий Еропкин не может не помнить, что хорошие деньги за Импэксбанк он выручил во многом благодаря тому, что отделения банка работали по всей России – в 44 субъектах федерации. И если он рассчитывает продать фармацевтический бизнес столь же выгодно, ему придется позаботиться не только о внушительном весе сети, но и с провизорской точностью определить соотношение количества аптек и географического охвата. «Вы спрашиваете, ожидаем ли мы других масштабных сделок, подобных покупке „Эфедры”? Да, ожидаем. Но нельзя недооценивать мелкие приобретения, которые, может быть, не столь ярки как события, но дают хороший эффект масштаба»,– поясняет Еропкин. Более того, согласно его планам, уже в следующем году аптек, открываемых «органически», то есть с нуля, должно быть примерно столько же, сколько приобретаемых в ходе M&A.
 |
Идеальная форма
На начало марта под вывеской с изображением «Доктора Столетова» работают всего сто из 375 аптек сети. Только когда количество розничных точек перевалит за 500, управляющая компания проведет их тотальный ребрэндинг.
По количеству аптек «Доктор Столетов» уступает лидеру отрасли «Аптеки 36,6» в 2,2 раза, а по объему продаж в конце 2006 года – в 5 раз ($75 млн против $378 млн (предварительная оценка) у «36,6»). Отчасти это оборотная сторона все той же импульсивной стратегии расширения за счет поглощения готовых аптечных сетей. Если «Аптеки 36,6» подходили к приобретениям более осторожно и расширялись в крупных городах, то «Столетов» набрал много мелкой розницы – ставропольский «Доктор W», например, состоит преимущественно из сельских аптечных киосков. Создать на их базе привлекательный для перепродажи сетевой формат невозможно. Поэтому еще одна причина, заставляющая компанию открывать больше точек с нуля,– возможность сразу обустроить новую аптеку под нужный формат: фарммаркет с открытой выкладкой и площадью от 100 кв. м. Именно к такому идеалу стремится «Доктор Столетов».
Сейчас под брэндом «Доктор Столетов» «Эркафарм» развивает три уникальных проекта, благодаря которым выручка аптек на 1 кв. м, по данным компании, становится на 25–30% выше, чем у точек со стандартным ассортиментом. Проект «Здоровое поколение» (10 аптек) с широким выбором детских товаров пользуется спросом у родителей, особенно имеющих детей младше трех лет.
«Госпитальная аптека» для ухода за тяжелобольными также способна улучшить финансовый тонус «Доктора Столетова». Понять привлекательность этого формата можно на примере московской сети «Самсон-фарма», которая специализируется на дорогих лекарствах для той же категории потребителей. Несмотря на то что в нее входят всего восемь точек, ее оборот сопоставим с выручкой сети из 160 аптек.
Третий приоритетный проект «Столетова» – «Мир лечебной косметики». В этом формате работают около 20 аптек, в которых проводятся мастер-классы и консультации для посетителей. Парафармация выгодна хотя бы потому, что цены на нее, в отличие от многих «обычных» лекарственных препаратов, не регулируются государством. Между тем до недавнего времени доля парафармации в ассортименте «Доктора Столетова» составляла всего 30%, тогда как у других аптечных сетей достигает 50%.
Впрочем, даже если все пройдет успешно, вряд ли «Уникору» удастся создать из «Доктора Столетова» лидера отрасли. Хотя бы потому, что гранды фармацевтики демонстрируют не меньшую прыть. По словам генерального директора сети «Ригла» Ольги Шелудченко, объем продаж компании в 2006 году увеличился на 128% и достиг $247 млн. Кроме того, в декабре 2006 года владеющий «Риглой» фармдистрибутор «Протек» приобрел крупную федеральную сеть О3, увеличив таким образом объем розничных продаж еще в полтора раза.
Достичь максимальной рыночной цены «Доктор Столетов» сможет, скорее всего, лишь при поддержке профильного стратегического инвестора, например европейских Alliance Boots или Celesio. Последние владеют тысячами аптек по всему миру, а в качестве дистрибуторов поставляют товар в десятки тысяч фармацевтических точек (к слову, весной 2006 года Alliance Boots приобрел российского фармдистрибутора «Аптека-холдинг»), за что получают наиболее благоприятные условия от поставщиков. Однако вариант «досрочной» продажи профильному инвестору Дмитрию Еропкину не слишком подходит, ведь Борис Иванишвили явно ожидает, что топ-менеджер повторит в фармотрасли рекорд, поставленный при продаже Импэксбанка.