«Много.ру», но мало толку

Во-первых, «Много.ру», как и планировалось, из дисконтной программы лояльности превратилась в бонусную. Такой инструмент мотивации тогда был непривычен и продавцам, и потребителям. Вместо скидки «здесь и сейчас» клиент получал баллы, которые оператор начислял на его личный счет. Набрав определенное количество баллов, клиент мог выбрать ценный приз из каталога клуба. Однако немногие партнеры оценили новшество, и «Много.ру» пришлось набирать клиентскую базу практически заново.

«Мы предполагали, что большинство партнеров настороженно отнесутся к бонусной системе мотивации потребителя, ведь ни у кого из них не было опыта. Кроме нас, на рынке не существовало независимых коалиционных бонусных программ лояльности»,– объясняет директор по развитию клуба «Много.ру» Марк Напартович. Действительно, в то время были известны лишь международная дисконтная программа Countdown и наша «Шесть семерок», а из бонусных работали лишь «домашние» программы: «Почетный гость» (только для сети ресторанов «Ростик групп») и «Аэрофлот бонус». Лишь в прошлом году на рынке появился новый мощный игрок – «Лоялти партнерс Восток» с коалиционной бонусной программой «Малина», объединяющей сегодня компании «Рамэнка», «Вымпелком», «Аптечная сеть 36,6», BP, «Росинтер ресторантс» и Райффайзенбанк.

Вторая проблема заключалась в том, что Lavtech.com собиралась зарабатывать. С началом бонусной программы партнеры должны были компенсировать оператору клуба затраты на материальные поощрения клиентов. Плюс расходы на ведение клиентской базы и аналитику, а также директ-маркетинговые акции. Эти затраты не превышали тех расходов, которые несли торговые компании на скидках. Но оказалось, многим партнерам было психологически проще снизить цену для клиента, чем отдать даже меньшую сумму оператору.

Перед организаторами встала задача: объяснить менеджерам предприятий, как работает программа и чем бонусная система лучше дисконтной.

Love-менеджмент
«Лояльность – это любовь клиента, и ею можно управлять»,– уверен Марк Напартович.

Измеряется такой эмоциональный бизнес-показатель, как «любовь клиента», вполне рационально. Средний чек, частота покупок, «срок жизни» клиента – все это поддается не только счету, но и управлению. Один из важнейших показателей для любого предприятия – отток клиентов – за год снижается в рамках клуба вдвое, считает Напартович. А доля розничной компании в кошельке клиента (например, сумма покупок клиента в конкретной аптечной сети по отношению к общим расходам на аптечный ассортимент) может вырасти за тот же период на 130%.

Оператор может вернуть уже ушедших клиентов. Достигается это путем маркетинговых коммуникаций. По данным клуба, после персонального опроса к партнеру возвращается почти 12% «отказников». У самого торгового предприятия на коммуникации часто нет ни времени, ни человеческих ресурсов.

Оператор раньше, чем само предприятие, видит изменения в структуре клиентов: у него перед глазами информационная система. Если в одном из сетевых ресторанов, имеющем большую проходимость, произойдет отток постоянных клиентов (из-за смены повара, например), менеджеры сети не сразу заметят снижение среднего чека или частоты посещений завсегдатаев, ведь на первых порах отток будет компенсироваться случайными посетителями. Оператор видит и демографические показатели. Если где-то увеличилось количество покупателей-мужчин, оператор сообщит об этом партнеру. И тот уже будет анализировать: хорошо это или плохо, в чем причина – перекос в ассортименте или новые привлекательные продавщицы.

Наконец, оператор, обладающий данными по каждому клиенту компаний-партнеров, способен проводить исследования аудитории. Например, партнеру доступна информация о потребительском поведении своих клиентов на других рынках, что особо ценно для компании, заинтересованной в освоении новых ниш.

Много не дорого
Тем не менее перечень возможностей коалиционных программ лояльности не всегда производит впечатление на потенциальных партнеров. Они боятся больших расходов.

И все же вкладываться в готовую коалиционную программу предприятию выгоднее, чем создавать ее самостоятельно, полагает Марк Напартович. По его оценкам, капитальные затраты на «домашнюю» бонусную программу лояльности составят не менее $200 тыс. Сюда входят минимально необходимое программное обеспечение и эмиссия 100 тыс. карточек. Кроме того, компании придется выкладывать еще по $50 тыс. ежемесячно на поддержку программы. Ну и сами призы для покупателей – от 1% до 10% выручки в зависимости от степени «влюбленности» компании в своих клиентов.

Lavtech.com освобождает своих партнеров от капитальных вложений. Нужно только платить определенную комиссию от общей суммы покупок, совершенных с использованием карты клуба. Как правило, она не превышает те же 5–10%, которые составляет среднерыночная скидка в традиционных дисконтных программах. На поощрения (бонусы) оператор тратит около 60% взносов партнера. Остальное – компенсация расходов на маркетинговые акции и аналитику, а также прибыль самого оператора.

Осадок остался
Сегодня в клубе «Много.ру» 900 тыс. членов. Все они клиенты 300 партнеров–участников программы: торговых сетей, интернет-магазинов, аптек, предприятий HoReCa. Объем продаж через карты клуба составляет около $100 млн в год. Много это или мало? Для сравнения: годовые объемы продаж с использованием карт европейского лидера – немецкой Payback – превышают $10 млрд. А картами одной из самых известных бонусных программ Европы – Nectar – владеют почти 50% британских семей.

В России до таких цифр пока далеко. Операторам все еще приходится заниматься популяризацией бонусной системы поощрений как среди покупателей, так и среди бизнесменов.

Клуб «Много.ру» делает это на конференциях и форумах, посвященных лояльности. Ведь в основном именно там, по словам Марка Напартовича, можно встретить представителей целевой аудитории клуба. Подобная работа стала особенно актуальной теперь, когда организаторы клуба решили почистить ряды своих партнеров и сосредоточиться на крупных компаниях. Ведь, как и у банка, затраты на обслуживание маленького или крупного клиента не сильно различаются, однако именно от оборота партнера напрямую зависит доход. Правда, Напартович уточняет: «На маленьких компаниях можно зарабатывать, но сегодня их уровень маркетингового развития пока невысок».

Но и у более крупных компаний этот уровень не слишком обнадеживает. С ними у клуба другая проблема. Как оказалось, сегодня трудно найти розничную компанию, которая еще не потратилась на собственную программу лояльности, чаще всего дисконтную и часто напрасную. Именно негативный опыт таких компаний мешает «Много.ру» наращивать партнерскую базу. А некоторые предприниматели и вовсе считают, что программы лояльности унижают клиентов и развращают бизнес.

Как правило, менеджер, бывший в свое время инициатором запуска неудачной программы лояльности, уже не имеет кредита доверия. А у его руководства к новым затратам на лояльность возникает устойчивая аллергия. По словам Напартовича, подобных примеров на московском рынке не один десяток.

Таким образом, организаторы клуба «Много.ру» должны решить две задачи: переломить стереотипное представление о «дороговизне» участия в больших коалиционных программах и изменить мнение компаний, уже получивших негативный опыт. Как же выправить ситуацию?

Слово для печати
Свои решения данной проблемы вы можете присылать в редакцию «Секрета фирмы» (idea@sf-online.ru), а также оставлять на сайте и Интернет-ресурсе www.e-xecutive.ru (раздел «Мастерская») до 23.03.07. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, город и компанию, в которой вы работаете, а также вашу должность. Присланные решения будут опубликованы на нашем сайте. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, «Секрет фирмы и www.e-xecutive.ru сообщат 02.04.07, тогда же мы объявим и победителя конкурса.

Оксана Царевская