На рынок развлечений для детей пришли игроки из смежных сегментов – боулинга и девелопмента. Они борются со «старожилами» за детское внимание и площадки в торговых центрах.
В детских игротеках, разместившихся в торговых центрах, накаляются страсти. Известные боулинг-сети «Космик» и «Планета боулинг» вкладывают по $35 млн в семейные развлекательные комплексы, намереваясь постепенно вытеснить небольшие «детские» центры.
В конце февраля сеть «Космик» объявила, что помимо боулинга собирается развивать бильярдное, ресторанное и детское развлекательные направления. Только в 2007 году крупноформатных комплексов (площадью 3–5 тыс. кв. м, из которых от 700 до 1,5 тыс. кв. м займут детские развлекательные зоны) будет открыто семь, в том числе четыре в Москве. А в течение последующих трех лет в активе компании ежегодно будет появляться не менее десяти центров в городах с населением от 300 тыс. человек. Владимир Анненков, владелец и президент сети боулинг-центров «Космик» (также владеет сетью салонов связи «Беталинк») полагает, что эта стратегия позволит компании занять до 30% российского рынка развлекательных услуг в торговых центрах. Об аналогичных планах в середине 2006 года заявлял и конкурент «Космика» – «Планета боулинг».
Многопрофильные комплексы площадью 3–10 тыс. кв. м смогут получить более выгодные условия аренды по сравнению с самостоятельными детскими сетями, у которых площадь точек не превышает 2,5 тыс. кв. м.
Новые игроки присматриваются не только к торговым центрам, но и к жилым и коммерческим помещениям в спальных районах. Вложить $100 млн в оснащение новых жилых массивов крупными детскими центрами «Взрослых.net» собирается девелоперская компания МИАН. Площадь первого объекта, который откроется в этом году в Солнцеве, составит 3,5 тыс. кв. м. Всего до 2010 года компания собирается открыть около десяти таких центров.
Теперь, когда на растущий рынок обратили внимание боулинг-центры и девелоперы, «детским» сетям приходится срочно подыскивать партнеров и диверсифицировать бизнес.
 |
Первый сетевой игрок на рынке детских развлечений появился в 2001 году. Два гражданина США, Александр Кацман и Геннадий Фурман, открыли Star Galaxy в торговом комплексе «Крокус-сити». Несколько лет проект существовал в одиночестве – детские сети Gamezona, Crazy Park и «Игромакс» принялись осваивать рынок лишь к 2004 году. Сейчас на долю этих четырех игроков, по данным Сергея Евтеева, вице-президента компании «Карусель. Восток и Запад», поставляющей аттракционы для развлекательных центров, приходится около 80% всех детских игротек в ТЦ. Сам российский рынок детских развлекательных центров, по оценкам Crazy Park, всего $350–400 млн, но насыщен менее чем на четверть и растет на 15–20% в год.
Правда, вкусить плоды этого роста смогут далеко не все владельцы сетей. Об увеличении инвестиций в расширение – в размере от $10 млн до $25 млн – в прошлом году заявили все четыре лидера, однако такой рост, учитывая наступление со стороны семейных форматов, вряд ли возможен без партнерства с компаниями из смежных сегментов: сетями кинотеатров и девелоперами.
Больше всех в поиске партнеров преуспела компания «Плэжа машин» (управляет центрами Gamezona в ТЦ и кинотеатрах) Николая Ильина. Ей единственной из крупных развлекательных центров удалось найти партнера среди девелоперов – петербургский «Адамант». Соглашение позволяет Ильину создавать объекты Gamezona в каждом новом торговом комплексе «Адаманта» (в 2007-м девелопер планирует завершить строительство шести центров в Петербурге), пользуясь более выгодными арендными ставками, чем среднерыночные. Стабильно растущая Star Galaxy – первопроходец и лидер рынка – также сосредоточилась на развитии за пределами Москвы (в частности, в Петербурге, Тюмени и Уфе). В планах компании на 2007 год – строительство восьми крупных центров и около десяти заведений мини-формата (400–600 кв. м).
«Премьер парк», развивающий сеть Crazy Park и принадлежащий бывшему топ-менеджеру «Альфа-групп» и «Интерроса» Евгению Малыгину, пошел другим путем. В конце прошлого года стало известно, что в развитие сети не менее $15 млн (точная сумма не раскрывается) вложат фонд Russia New Growth, созданный на деньги «Тройки Диалог», ЕБРР и сингапурской Temasek (владеет 50% акций). Как сообщила СФ директор по маркетингу Crazy Park Анна Золина, до конца 2007 года компания планирует увеличить количество развлекательных центров с 15 до 26.
Пожалуй, хуже всех складываются дела у «Игромакса». Сеть, как и остальные три лидера, размещает свои центры на арендованных площадях, но у нее пока не получается договориться с девелоперами о выгодных арендных ставках. Поэтому на место первого «Игромакса» в «Вейпарке» скоро придет «Космик» со своим укрупненным форматом. «В ТЦ „Европейский” у Киевского вокзала „Игромакс” вообще встал на заведомо убыточную арендную ставку»,– удивляется Александр Сорокин, президент «Планеты развлечений» (бывшая «Планета боулинг»). По данным участников рынка, за место в популярном торговом центре «Игромакс» согласился платить девелоперу $400 за 1 кв. м в год, хотя среднерыночная ставка для детского развлекательного блока составляет $200 за 1 кв. м в год.
Игры по-взрослому
Новые конкуренты детских центров –
клубы для любителей «покатать шары» – появились на российском рынке
еще в конце 1990-х годов. С развитием торговой недвижимости в
начале 2000-х годов боулинг-центры принялись активно расширяться, и
теперь с ужесточением конкуренции за площадки в торговых центрах
стремятся предоставлять весь комплекс развлекательных услуг,
включая и детские. Неоспоримым преимуществом боулинг-клубов
является рентабельность, которая в полтора раза выше, чем у детских
зон (35% и 20% соответственно). Львиную долю выручки (в среднем она
составляет $20–35 млн в год против $15–18 млн у детских центров)
боулингу приносит бар, которого в детском центре нет.
Сильная сторона детских развлекательных центров – сформировавшийся стабильный поток лояльных клиентов, которые, по статистике Crazy Park, составляют 60% посетителей. Очевидно, первый раунд борьбы между традиционными детскими центрами и боулинг-клубами, наступающими на их территорию, произойдет за оставшиеся 40%. На рекламу четверка детских сетей тратит в среднем до 10% выручки – столько же, сколько и центры семейных развлечений. Однако, поскольку боулинг-клубы зарабатывают больше, они могут позволить себе более солидные рекламные бюджеты: инвестиции в продвижение того же «Космика» в 2007 году составят $2 млн, тогда как у детских центров они не превышают $1,5 млн.
Компенсировать отставание в инвестиционной гонке от боулинг-сетей и девелоперов четверка детских развлекательных компаний намерена расширением комплекса дополнительных услуг: предоставлением залов и сервиса для семейных и корпоративных праздников, даже семинаров и конференций, правда, на имеющихся площадях. Обновляется и набор развлечений: например, в Crazy Park уже есть и боулинг, и кинотеатр – только детские.
Судя по прогнозам участников рынка, у традиционных операторов детских развлечений впереди еще есть два-три года без острой конкуренции за потребителя. Крупные проекты боулинг-сетей пока большей частью ориентированы на регионы – там существует возможность занять наиболее выгодные участки. А вот потом начнется битва за Москву, которая повлечет череду слияний и поглощений. Немаловажную роль в этот момент сыграет наличие зарубежного партнера с опытом и новыми технологиями. Но преуспели в поиске таких партнеров опять же новые игроки – например, концепция игротеки новых развлекательных центров «Космика» разработана совместно с американской Trifecta Management. Так что дополнительные услуги, которые начинают предоставлять традиционные детские центры, могут оказаться весьма дальновидным ходом и через пару-тройку лет превратиться в основные.
Star Galaxy
Первый и до сих пор самый крупный
сетевой проект в России, созданный гражданами США по образцу
американских семейных развлекательных центров.
 |
Площадь центров в 2006 году:* 25 тыс. кв. м
Стратегия: упор на развитие массового сегмента, снижение издержек за счет масштаба.
Тактика: в 2001 году управляющая компания Dialog International первой на российском рынке открыла семейный игровой комплекс на территории торгового центра и продолжает придерживаться этого формата. По количеству развлекательных комплексов в Москве компания до сих пор опережает все остальные сети. Площади московских комплексов Star Galaxy начинаются от 1500 кв. м, в других городах (Курске, Воронеже, Нижнем Новгороде и Петербурге) – от 700 кв. м.
Проблемы: ставка на потребителя с низким доходом не позволяет закупать дорогое оборудование, для снижения себестоимости осуществляется ротация игровых аппаратов: устаревающие московские аттракционы служат в региональных центрах. Остро стоит вопрос привлечения инвестиций для дальнейшего развития.
Результат: с 2001 года – лидер российского рынка семейных развлекательных центров.
Новые цели: в планах компании – строительство сети крытых развлекательных парков вне торговых центров площадью свыше 15 тыс. кв. м, завоевание лидерства в регионах.
Сrazy Park
Брэнд создан в 2004 году выходцем из
«Альфа-групп» Евгением Малыгиным. В конце 2006 года 50%
акций купил фонд Russia New Growth.
 |
Площадь центров в 2006 году:* 22,5 тыс. кв. м
Стратегия: предоставление более широкого по сравнению с конкурентами ассортимента развлечений для детей до 12 лет.
Тактика: самая «молодая» сеть семейных развлечений начала завоевание рынка с развития в российских регионах (первый игровой комплекс Crazy Park площадью 2000 кв. м был открыт в торговом центре в Самаре). Однако с момента запуска целью основателей было завоевание лидерства за как можно более короткий срок. Сегодня сеть с оборотом $18 млн лишь немногим уступает по количеству открытых в Москве центров лидеру Star Galaxy, а по площадям в регионах стремительно обогнала конкурентов.
Проблемы: недостаточно сильные позиции в Москве и Санкт-Петербурге, низкая рентабельность из-за поддержания единой ценовой политики и ассортимента оборудования (включая детский боулинг и кинотеатр) во всех городах.
Результат: стабильный поток клиентов (среднее количество посетителей в каждом центре – 30–40 тыс. чел. в месяц). Под развитие сети Crazy Park получено финансирование от Газпромбанка на льготных условиях (объем кредита не раскрывается).
Новые цели: расширение целевой аудитории за счет подростков и молодежи.
«Игромакс»
Развлекательные центры «Игромакс»,
предназначенные для всех членов семьи, принадлежат компании
«Планета развлечений».
 |
Площадь центров в 2006 году:* 9 тыс. кв. м
Стратегия: развитие комплекса дополнительных услуг, в том числе для корпоративных клиентов.
Тактика: концептуально наиболее широкий охват целевой аудитории в рамках одного центра. Сеть представлена в трех различных форматах: для городов-миллионников (от 2000 кв. м), для крупных региональных городов (от 1500 кв. м), мини-формат (используется, чтобы расширить присутствие,– 350–500 кв. м). Практически единственный из сетевых проектов, включающих в целевую аудиторию не только детей и тинейджеров, но и молодежь. Помимо собственно развлекательного бизнеса компания занимается поставками игрового оборудования, что позволяет ей чаще обновлять оборудование в своей сети.
Проблемы: существенно уступает конкурентам по количеству открытых центров и темпу роста.
Результат: уверенно держится в четверке крупнейших сетевых игроков на московском рынке развлекательных комплексов в торговых центрах.
Новые цели: поиск партнеров для более выгодных условий размещения в ТЦ среди операторов смежного развлекательного сегмента (кинотеатры), планируется развитие консалтинга и франчайзинга, массированные рекламные кампании федерального масштаба.
Gamezona
ЗАО «Плэжа машин», развивавшее с 2003 года
развлекательный бизнес на имевшихся у учредителей арендованных
помещениях в кинотеатрах, стала серьезным игроком и на площадках в
ТЦ.
 |
Площадь центров в 2006 году:** 8 тыс. кв. м
Стратегия: устойчивость за счет работы в двух сегментах: кинотеатрах и торговых центрах.
Тактика: сетевой оператор Gamezona сегодня располагает самым большим количеством развлекательных зон практически во всех российских регионах. Однако площадь большинства из них не превышает 400 кв. м, и концепция ориентирована в основном на подростков, посещающих кинотеатры. Охват двух различных сегментов (кинотеатры и торговые центры) позволяет избежать сезонных колебаний выручки и наладить стабильные партнерские отношения с киносетями. Дополнительную прибыль приносит сдача в аренду игрового оборудования.
Проблемы: брэнд в глазах потребителя ассоциируется с игровыми площадками при кинотеатрах. Слабые позиции в Москве.
Результат: ежегодное удвоение выручки, прочные партнерские отношения с рядом девелоперов (например, питерской УК «Адамант») и большинством крупных сетей кинотеатров.
Новые цели: сохранение темпов роста выручки, увеличение средней площади игровых зон, полное обновление линейки аттракционов.
* Данные компании
** Данные компании; без учета небольших центров в помещениях кинотеатров