Милош Петрович – не имя и отчество, а имя и фамилия. Серб по национальности и кардиолог по образованию, он возглавил российский бизнес швейцарского фармгиганта Roche и за два года вывел из второй десятки в первую пятерку.
 |
В Европе вы уже через три месяца, максимум через полгода видите результат. Когда у нас в Сербии проходил запуск нового препарата, я за год мог три раза объехать всю страну. Своему начальству в Базеле я все время говорю, что первую оценку успешности лонча в России можно провести только через год, а окончательно становится ясно, хорошо он сделан или нет, лишь через два или даже три года.
Я на две трети менеджер и на одну треть врач. Когда у меня была возможность выбирать между карьерой кардиолога и менеджера, я выбрал второе и до сих пор не жалею.
В прошлом году было отмечено снижение смертности в России. Во многом это произошло благодаря бесплатному доступу к современным инновационным препаратам. Это вполне логично. Если у больных появляется доступ к лекарствам, у них появляется шанс. Нет – нет. Странно, если кто-то этого не понимает.
Нагрузка на менеджера в России гораздо больше, чем на любого среднестатистического западного управленца. Когда мы общаемся с коллегами из нашей отрасли или других сфер бизнеса, становится понятно, что практически у каждого из них ненормированный рабочий день. Как, впрочем, и совершенно не нормировано количество времени, которое московский менеджер проводит в пробках.
В Базеле, где находится штаб-квартира Roche, живет 300 тыс. человек. Приехать на работу там можно даже на велосипеде. В Москве, к сожалению, это невозможно. И у меня чувство, что здесь всем просто катастрофически ни на что не хватает времени. Как бы ни хотелось обратного.
Проблема российского менталитета в том, что здесь принято думать: «биг босс» должен дать добро, прокомментировать, посоветовать буквально по каждому вопросу. Сломать эту культуру – одна из главных задач. Руководитель компании не обязан решать вопросы, которые касаются трат в 500 руб., или машины, которую надо то ли списать, то ли оставить в эксплуатации.
Первые шаги для изменения культуры компании – заставить менеджеров брать ответственность за то, что они делают. Потому как многие злоупотребляют доверием топ-менеджмента и перебрасывают ответственность на высшее начальство. Они не понимают, что если у них нет собственных навыков принятия решения, они никогда не станут полноценными менеджерами.
Я люблю людей. Конечно, на свете есть плохие люди. Но я люблю всех и, если надо, стараюсь всем помочь. Все-таки я врач. Вряд ли бы я выбрал эту профессию, если бы думал по-другому.
Я немного скептично отношусь к формальному образованию. Да, я сам прошел массу тренингов, курсов: UCLA, London Business School, INSEAD. Но подобные программы закрепляют то, что вы либо уже и так знаете или интуитивно чувствуете, что знаете. Для меня самый эффективный инструмент обучения – истории успеха. Или наоборот – неуспеха.
Теория помогает, но не создает менеджера. Сильного менеджера создает опыт. Важно, чтобы, набираясь его, человек мог менять страны, условия работы, среду. И конечно, обсуждать свой опыт с коллегами, подчиненными, начальством.
записал Константин Бочарский