Диалог с пришельцами

Для ускорения процесса «Тройка Диалог» стала применять технологии массового рекрутмента, который обычно используют при найме неквалифицированной рабочей силы. Работодатель проводит массированную рекламную кампанию, а потом «просеивает» поток кандидатов на интервью, как правило, с помощью типовых вопросов. Расходы на подбор одного сотрудника таким способом в среднем составляют всего $100–150. Считается, что массовый рекрутмент идеально подходит для привлечения студенческой аудитории.

Однако «Тройка» далеко не одинока в погоне за выпускниками и старшекурсниками финансовых специальностей. На них давно охотятся крупные аудиторские, консалтинговые фирмы, FMCG-компании и т. д. Впрочем, позиции «Тройки» в этой борьбе выглядят вполне весомо: компания предлагает студентам оклад от $600 и проценты от продаж. Да и на рынке труда ее считают привлекательным работодателем.

Сервис на поток

Если с потоком кандидатов больших проблем не предвидится, то с их качеством могут быть проблемы. Как считает консультант компании «Технологии корпоративного управления» Светлана Куршева, набирая неопытных людей, «Тройка» рискует навредить своему имиджу. «Массовый подбор грозит снижением стандартов сервиса»,— говорит госпожа Куршева.

Например, именно так был изрядно подпорчен имидж российского офиса Citibank: компанию даже называли финансовым «макдоналдсом». Последние несколько лет банк активно набирал людей без опыта на позиции агентов прямых продаж, и новые люди бывали слишком навязчивыми в общении с клиентами, не могли ответить на элементарные вопросы и допускали другие ошибки.

Для «Тройки Диалог», которая щепетильно относится к качеству услуг, такой сценарий грозит катастрофой. Компания пытается сохранить высокий уровень обслуживания с помощью обучения новых сотрудников. «Ни один новичок не попадает к клиенту сразу,— говорит директор управления по работе с персоналом „Тройки Диалог” Нина Мирел.— Все новые сотрудники проходят тренинги по стандартам обслуживания „Тройки”». Кроме того, компания регулярно оценивает качество сервиса, опрашивая клиентов.

Но это сейчас. А что компания будет делать, когда количество сотрудников перевалит за несколько тысяч? Сумеет ли она так же четко контролировать работу своих людей? «Стандартная норма управляемости для руководителя — семь человек,— говорит управляющий партнер компании RqLab Павел Буков.— Поэтому, чтобы управлять коллективом в 30 человек, нужно как минимум несколько руководителей рангом ниже, своеобразных корпоративных „сержантов”». Так что «Тройке Диалог» придется заняться подготовкой нижних чинов, иначе, по мнению Павла Букова, ее ждут проблемы. Ведь если не назначать «сержантов», они выдвинутся сами, и в компании начнется настоящая дедовщина.

Культурная революция

«Ценности нельзя просто впихнуть в корпоративный лозунг или выбить на табличке. И ценности нельзя придумать. Они у нас или есть, или их нет». Этой цитатой из «Бизнеса в стиле фанк» открывается руководство для новичков «Тройки Диалог».

Но именно из-за новичков ценности «Тройки», которые Рубен Варданян с партнерами поддерживали целых 16 лет, находятся под угрозой. «У меня нет сомнений в том, что массовый подбор повлияет на корпоративную культуру „Тройки”,— говорит бывший директор по персоналу этой компании.— Но вопрос, как именно».

Дело в том, что при массовом подборе эйчары не всегда успевают оценивать кандидатов должным образом. В результате в компанию зачастую попадают совсем не те люди, которые ей нужны. Например, ИТ-компания Luxoft не так давно в массовом порядке набирала программистов. Во время собеседования HR-специалисты обращали внимание в основном на профессионализм кандидатов, и все вакансии компания закрыла удивительно быстро. Однако уже через непродолжительное время набор пришлось проводить практически заново. Выяснилось, что кандидаты совершенно не подходили компании. «Первыми на вакансии всегда откликаются пассионарии, самые активные и целеустремленные из кандидатов,— говорит Павел Буков.— Но они, как правило, ориентированы на быстрый карьерный рост». Luxoft же, наоборот, предлагала постепенное развитие. В результате компания не нашла общего языка с новыми сотрудниками, и многие из них ушли.

Но ошибки в подборе кандидатов — это еще полбеды. Гораздо серьезнее, если новички начнут подрывать традиции компании. Как полагает руководитель проектов КГ «Борлас» Виктория Петухова, новые сотрудники вполне способны заставить ветеранов жить по своим правилам. С такой проблемой недавно столкнулась небольшая ИТ-компания. Эта фирма, известная своей авторитарной корпоративной культурой, наняла несколько десятков сотрудников разорившегося конкурента, который, наоборот, считался оплотом демократии. Новички довольно быстро заразили всех остальных духом свободы. Многие сотрудники начали оспаривать приказы руководителей, что раньше считалось неслыханной дерзостью. В результате руководству компании пришлось не только уволить почти всех «пришельцев», но и восстанавливать прежние порядки.

Сегодня бурно развиваются многие российские фирмы, пусть и не так масштабно, как «Тройка». Но практически в каждой задумываются о том, как избежать размывания корпоративной культуры. В IBS, например, решили нанимать только тех людей, которые соответствуют типажу компании, а профессионализм оценивают во вторую очередь (см. СФ №02/2007)

«Тройка», похоже, собирается сделать что-то подобное. «Наш ответ на угрозы — правильный подбор»,— говорит Татьяна Тихонова. Для этого «Тройке» пришлось внести в технологию массового найма более сложную процедуру оценки кандидатов. Перед интервью кандидаты на позицию финансового консультанта проходят процедуру ассесмента, в ходе которого HR-специалисты наблюдают за их поведением. Сначала с помощью различных упражнений наблюдатели оценивают, есть ли у кандидата способности к продажам. Например, участникам группы (обычно 10–12 человек) дают условную сумму денег, пять вариантов их вложения и требуют от них принять коллективное инвестиционное решение. Затем НR-менеджеры стараются понять, какая роль кандидату ближе — «продавца», занимающегося привлечением новых клиентов, или «консультанта», больше склонного к обслуживанию старых. Или предлагают соискателю сыграть роль менеджера фитнес-клуба, который должен убедить разгневанного клиента продлить абонемент на пользование клубом.

«В этих упражнениях не так важно, правильное ли инвестиционное решение примет группа и убедит ли менеджер клиента,— объясняет Нина Мирел.— Главное — как люди ведут себя, убеждая других». Как говорят менеджеры компании, в «Тройке» принят демократичный стиль управления, а жесткая внутренняя конкуренция неприемлема. Так что на этапе ассесмента удается отсеять не только непрофессионалов, но и людей, склонных к излишнему индивидуализму и агрессии.

Казалось бы, «Тройка Диалог» предусмотрела многие риски, связанные с резким увеличением численности персонала. Однако люди не машины, и полностью предугадать поведение новых сотрудников невозможно. В любом случае беспрецедентный рост финансовой компании станет серьезным вызовом для ее управленцев, желающих сохранить прежние стандарты работы.

Марина Вишнякова, партнер компании «ПМ бюро»:

«Победа лежит вне теории. Рубен Варданян любит амбициозные проекты, и это очень хорошо. Мне не кажется, что „Тройка Диалог” совершает какие-то ошибки. Но стоит подумать и о том, что старому персоналу, возможно, будет неуютно работать в новых условиях. На месте менеджеров „Тройки” я бы разделила новых сотрудников на небольшие группы, чтобы избежать давления на ветеранов со стороны новичков. А среди действующих работников выделила бы людей, которые могли бы легко входить в контакт с группами новых сотрудников. Эти „ветераны” станут проводниками желаемой корпоративной культуры. Ни в коем случае не стоит превращать их в штатных „корпоративных наставников”: чем меньше официальной формализации, тем больше надежд на успех. Плохо, если в „Тройке” таких людей окажется слишком мало. Тогда компании придется перемалывать новичков с помощью тренингов и инструкций».

Марина Большакова, директор по персоналу ИГ «Капиталъ»:

«На рынке труда практически невозможно найти качественных людей для инвестиционного бизнеса. Так что „Тройка Диалог”, которая достаточно давно занимается наймом и обучением выпускников, выбрала правильный путь. Однако компании стоит подумать над тем, как удержать набранных студентов в долгосрочной перспективе. Ни одна компания со штатом 10 тыс. человек и большим количеством филиалов не может обеспечить очень быстрое продвижение сотрудников. Если „Тройка Диалог” не выстроит четкие карьерные планы для всех новых сотрудников, то их начнут переманивать мелкие игроки. Небольшие компании тоже обладают конкурентными преимуществами и могут предложить соискателям более высокие должности, статус и деньги. Кстати, на рынке уже были случаи, когда „Тройка” брала не очень опытных людей, а вскоре они уходили с повышением в другие компании».

Дмитрий Лисицин