«Задача в том, чтобы построить бизнес, не зависящий от личности»

Секрет фирмы: Почему вы отошли от оперативного управления столь сильным проектом, как Москоммерцбанк, и предпочли РЕСО?

Андрей Савельев: У меня с 2006 года развивались два проекта — РЕСО и Москоммерцбанк (МКБ), причем работа с РЕСО началась даже раньше, с января 2006 года. В РЕСО я стал заниматься реорганизацией группы, на что уходила лишь часть моего времени, и тогда же я стал обсуждать с акционерами Казкоммерцбанка вопрос построения на базе Москоммерцбанка розничного банка с упором на ипотеку. Изначальная договоренность с РЕСО и Казкоммерцбанком предполагала, что для меня это будут независимые параллельные проекты — и так оно и было до ноября-декабря 2006 года. В этот момент акционеры РЕСО приняли решение начать подготовку к IPO и предложили мне возглавить и группу РЕСО в целом, и этот конкретный процесс. Я также вошел в капитал компании, то есть моя позиция теперь принципиально отличается от той, что я занимал в МДМ-банке или в Москоммерцбанке. К этому времени основа инфраструктуры МКБ была создана. Акционеры Казкоммерцбанка отнеслись к моему решению с пониманием — нас связывает более десяти лет отношений, еще со времени моей работы в ЕБРР. К марту 2007 года я завершил передачу дел в банке, и переход был объявлен официально.

СФ: По данным ФССН, сборы компании «РЕСО-гарантия» в 2006 году по сравнению с 2005 годом снизились на 850 млн руб., до 22,46 млрд руб., в результате чего ее опередила компания «Согаз». Вы теряете рынок?

АС: «РЕСО-гарантия» в 2006 году проводила санацию портфеля. Мы не пролонгировали страховые договоры, приносившие убытки. Результаты этой работы частично отразились в росте прибыли в 2006 году, остальное вы увидите в этом.

СФ: Вас сравнивают с Александром Григорьевым, который также пришел руководить «Ингосстрахом», будучи известным банкиром. Это тенденция — банкиры, управляющие страховым бизнесом?

АС: Сравнение некорректно. Александр занимается как стратегией, так и оперативным управлением страховой компанией. Я же не занимаюсь ежедневным оперативным управлением — в каждой компании группы РЕСО есть самостоятельный менеджмент. Я управляю группой компаний фактически как частным инвестиционным фондом. В этом фонде сегодня есть разные активы, начиная с крупнейшего — 95% акций «РЕСО-гарантии». Кроме того, нам принадлежат страховые компании в Казахстане, на Украине, в Литве и Белоруссии, две лизинговые компании, девелоперский бизнес в России, на Украине и в Литве, а также хорошо развитый медицинский бизнес. Эти бизнесы практически полностью самостоятельны и мало пересекаются: например, наш медицинский бизнес обслуживает, в том числе, и клиентов «РЕСО-гарантии», но у них есть возможность выбрать другие клиники.

СФ: И в чем конкретно ваша задача?

АС: Моя задача — максимизация стоимости этого портфеля активов. То есть мы продолжаем приобретать новые активы в портфель, в отдельных компаниях увеличиваем наши вложения, но в то же время в других — начинаем частично или полностью реализовывать инвестиции.

СФ: Вы структурировали бизнес в МДМ-банке, затем отлаживали в Москоммерцбанке, причем и там и там проработали относительно недолго. Теперь вы делаете примерно то же самое в РЕСО. Не боитесь, что вас начнут воспринимать на рынке как «топ-менеджера по структурированию», которого можно пригласить на время?

АС: Не боюсь. Во-первых, в РЕСО, в отличие от МДМ-банка и Москоммерцбанка, я в принципе не занимаюсь операционными вопросами. Во-вторых, в РЕСО я акционер. В-третьих, я занимаюсь повышением стоимости бизнеса. Структурированность и прозрачность — не цель, а средство: прозрачный бизнес везде в два-три-четыре раза, иногда в 10 раз дороже непрозрачного, плюс он, как правило, четче управляется. Но одного этого недостаточно — для максимизации доходов акционеров бизнеса необходимо также понимать, куда движется рынок, как меняется отношение инвесторов, что делают конкуренты, может ли группа более прибыльно задействовать вложенный в какой-то из своих бизнесов капитал в других проектах. Это также моя задача.

СФ: Какие конкретно перемены возможны в бизнесе группы РЕСО в обозримом будущем?

АС: Когда стоимость бизнеса высока, появляется много опций. Я искренне верю в перспективы развития страхового бизнеса. «РЕСО-гарантия» — это платформа, которой позавидуют многие мои коллеги-банкиры: у скольких из них есть 700 отделений, 20 тыс. продавцов и 3,5 млн клиентов? Сегодня эта платформа продает только страховые продукты. Но я не исключаю, что в определенный момент в будущем она же начнет продавать, например, розничные банковские продукты. О создании банковско-страховой группы я бы пока не говорил, это рано. Но мир знает массу успешных примеров продажи страховыми компаниями продуктов сторонних банков.

СФ: Одна из целей вашего перехода в РЕСО — подготовка к IPO. Недавно вам разрешили допэмиссию. В какой стадии процесс сейчас?

АС: У нас есть несколько вариантов развития, и мы корректируем стратегию финансирования в зависимости от изменения собственных и внешних условий. Никакая из этих стратегий не является самоцелью — это не более чем один из способов достижения максимальной стоимости.

«План открытия филиалов мы скорректировали вниз»

СФ: В прошлом году, возглавив Москоммерцбанк, вы заявили о намерении довести его активы за два-три года до $2 млрд. Теперь, когда вы отошли от оперативного управления банком, эти планы остаются в силе?

АС: Банк в целом план на 2006 год перевыполнил, в первую очередь по росту ипотечного портфеля и по корпоративному бизнесу. В активах, кроме балансовых $1,2 млрд, стоит учесть $200 млн кредитов, которые проданы за баланс в процессе подготовки ипотечной секьюритизации. По ипотеке первоначальный план на 2006 год был $300 млн, а реально портфель составил $600 млн. За это время по объемам выдачи ипотеки банк вышел на третье место по России — после Сбербанка и ВТБ. Отлично сработал по кредитованию среднего бизнеса и корпоративный блок. У меня нет сомнений, что значительно раньше конца 2008 года банк выйдет на запланированный объем активов.

СФ: Однако также говорилось о намерении «в ближайшее время» открыть 50 офисов, но сейчас их число выросло лишь на пять. Что не получилось?

АС: План открытия филиалов мы действительно скорректировали вниз. Дело в том, что филиал для Москоммерцбанка — это в первую очередь не точка продаж, а точка обслуживания по ипотеке и офис для корпоративных менеджеров. Основные продажи розницы в МКБ идут через агентскую сеть — банк активно работает с агентствами недвижимости и кредитными брокерами. Именно поэтому, как показал опыт работы в Москве и Санкт-Петербурге, МКБ нужно иметь не более одной точки в крупных городах и не более чем по три-четыре в каждой из двух столиц. На этом этапе у банка нет необходимости нести затраты по открытию 50 точек, а открывать «чтобы были» — это точно не политика Москоммерцбанка. Но филиалы, которые банк открывает сегодня — это крупные, полноформатные офисы площадью не менее 400–500 кв. м. Таких филиалов к концу 2007 года будет не менее 10 — уже действующие в Волгограде и Калининграде и строящиеся в Челябинске, Ростове, Нижнем Новгороде, Перми, Омске, Новосибирске, Самаре и Тюмени. При этом я не исключаю, что через год-два банк вновь вернется к теме расширения сети до 40–50 точек, если это станет необходимо для обслуживания розничных депозитов и кредитных карт. Жизнь богаче любых долгосрочных стратегий. Четкий план действий необходимо иметь всегда, но он никогда не должен стать догмой. Любая догма вредна, тем более в бизнесе.

СФ: Так же вы строили бизнес и в МДМ-банке?

АС: Безусловно, там стратегия отличалась, и очень значительно. Не бывает универсальных рецептов и стратегий, для каждой компании необходима своя, ведь у всех разная «стартовая точка» — конкурентные позиции, масштаб бизнеса, команда сотрудников, клиентская база. Рынок также не стоит на месте. МДМ имел принципиально иной размер сети, бизнеса и клиентской базы. Соответственно, и стратегии отличались.

«Теперь он стал реальной машиной»

СФ: Изменится ли стратегия банка с вашим уходом от оперативного управления?

АС: В целом — нет. Стратегия Москоммерцбанка строится на двух продуктах-лидерах. Первый — кредитование среднего (по западным меркам) бизнеса. По российским правильнее будет сказать «крупного, но не сверхкрупного» — компаний с оборотом или активами, условно говоря, от $50 млн до $500 млн. Такие компании, как правило, имеют неплохие рыночные позиции, но еще не могут занимать за рубежом. А деньги этим компаниям нужны сейчас — они быстро растут. Конечно, спрос удовлетворяется, но борьба за этих клиентов не столь жестка, как за более крупных — здесь не приходится биться за десятые и сотые доли процента. Второй продукт-лидер — ипотека. Здесь основное — скорость работы и агентская система продаж. И на сегодня ипотека уже составляет более 50% суммарных активов банка.

СФ: В апреле доходность квартир как инвестиционного актива в Москве стала отрицательной. Не угрожает ли рынку ипотеки английский сценарий — когда заемщики отказывались гасить долги перед банками, возвращая им квартиры, что привело к лавинообразному снижению ликвидности рынка жилья?

АС: В ближайшие пять лет не угрожает. Английский сценарий мне знаком хорошо, там дефолт происходил в основном в сегменте заемщиков с низкими доходами, то есть «голубых воротничков». А «белые воротнички» находили выход — удлиняли срок займа для сокращения выплат, реструктурировали долг, но не отказывались от квартир — поскольку это сразу влекло бы пожизненное попадание в черный список бюро кредитных историй. В России ипотека в основном выдается среднему классу, доходы которого растут, отношение долга к доходам по-прежнему в несколько раз ниже, чем на Западе. Этому сегменту еще расти и расти. Что касается инвестиционных квартир, то они чаще всего куплены на собственные деньги инвесторов, а не в кредит.

СФ: Вы не назвали в числе основных продуктов кредитные карты — это пока только планы на будущее?

АС: Кроме основных, есть также продукты-сателлиты — те, которые в будущем имеют шанс встать вровень с лидерами, но пока находятся на стадии становления: кредитные карты, кредитование малого бизнеса и автокредитование. Банк инвестирует в эти продукты, но на каждом этапе отслеживает рынок и конкурентов, чтобы корректировать подход.

СФ: Уже немало говорилось о рисках российского автокредитования: залог на машину не регистрируется в ГИБДД, ее можно продать в любой момент, то есть кредит является необеспеченным. При этом ставки по автокредитам порой даже ниже, чем по ипотеке. Как вы собираетесь зарабатывать на этом рынке?

АС: Рынок автокредитования сегодня пересыщен, на нем действует до полусотни банков, многие из них предлагают по сути бланковые кредиты с целевым контролем использования. В 2006 году рост рынка замедлился, и банки, ранее активно предлагавшие экспресс-кредиты, столкнулись с галопирующим уровнем невозвратов — до 10–20% от портфеля. Если ранее невозвраты на уровне 3–5% можно было с избытком покрывать за счет скрытых комиссий, то после их фактического запрета перспективы этого рынка с точки зрения доходов становятся неочевидными. Поэтому Москоммерцбанк еще в начале года скорректировал планы по росту портфеля автокредитов — чтобы работать только в прибыльных сегментах, пусть и с меньшим объемом. Например, это «лизинг для физлиц».

СФ: То есть с вашим переходом в РЕСО в МКБ все останется по-прежнему?

АС: В этом всегда кроется часть задачи топ-менеджера — оставить после себя работающую систему. Непрофессиональны те менеджеры, после ухода которых все разваливается. Задача как раз в том, чтобы построить бизнес, не зависящий от личности. Если это не так — значит, менеджер, по сути, под брэндом компании строит свой собственный бизнес. Это часто встречается в России, но это неправильно. Я уверен, что Москоммерцбанк будет идти вперед, как и прежде. Теперь он стал реальной машиной.

Даниил Желобанов