Скорость имеет решающее значение в бизнесе. А лучшие спринтеры — «плоские» организации, сломавшие иерархические барьеры. Но этот мировой тренд с трудом приживается в наших компаниях.
 |
«Нас спрашивают: „Как же вы живете без креативного директора?” Мы отвечаем: „Да не нужен нам креативный директор! У нас идеи выдумывают даже секретарши”. — „И как же вы до такого докатились?”»,— рассказывает Наталья Степанюк.
Радетели штатного расписания не знают главного: в этом бутиковом агентстве нет еще много чего привычного. Они были бы шокированы, узнав, что охранник занимается мониторингом прессы. Завхоз организует экстремальные съемки. Простая сотрудница бэк-офиса проводит тендер по вентиляции помещения стоимостью $20 тыс. А два водителя по совместительству работают менеджерами проектов. И не просто работают, а зарабатывают для «конторы» каннских «Золотых львов».
Знаменитый бесланский проект, всколыхнувший мировую отрасль в 2005 году, выглядел так: агентство собрало деньги с друзей-клиентов и отправило в пострадавший от террора Беслан самолет с красками. На месте потребовалось еще собрать бесланских детишек, боявшихся идти в школу и вообще выходить на улицы. С помощью привлеченных художников и аниматоров удалось увлечь пострадавших от стресса детей раскрашиванием домов унылого города. За эту идею IQ marketing и получил каннского «Золотого льва» (отраслевой «Оскар», всего лишь дважды достававшийся России, причем второй «Лев» также принадлежит IQ marketing). Так вот, менеджерами этого проекта были простые водители. Хотя кто их знает, может, не такие уж они и простые?
Воистину хаос. «Не совсем. Это хорошо управляемый хаос»,— уточняет Наталья Степанюк.
Барьерные рифы
 |
Сотрудник крупной компании гордо поведал, что может потребовать в кассе деньги на командировку в пятницу вечером перед закрытием бухгалтерии, причем не имея приказа гендиректора. Официальная процедура известна: сначала делается запрос в бухгалтерию с просьбой рассчитать сумму командировочных, затем пишется заявка на командировку, ее визирует непосредственный начальник и отправляет в секретариат для рассмотрения генеральным или финансовым директором. После одобрения начальством секретарь составляет приказ, который опять-таки подписывается руководством и отправляется в отдел кадров. Процедура может занять сутки.
Теперь представьте, что интересы бизнеса требуют вашего срочного отъезда, топ-менеджеров нет на месте, а бухгалтерия закрывается. Вы приходите в кассу и берете произвольную сумму под отчет, пообещав оформить приказ задним числом. «Бред»,— скажет любой бухгалтер. Но, оказывается, есть компании, где даже кассир понимает, что ваша миссия принесет пользу общему делу и никто не будет наказан за халатность. Просто компания доверяет своим сотрудникам. Напомню, речь идет не о продуктовом киоске, а о крупном бизнесе (не пожелавшем, впрочем, быть упомянутым в прессе).
Другой пример. Сколько времени требуется крупному медиахолдингу, чтобы утвердить новый проект? Не поверите — иногда достаточно десяти минут. Кому-то из сотрудников приходит в голову светлая идея. Начальник отдела напрямую звонит главному. Тот вызывает автора вместе с его начальником. А также руководителей отделов, смежных с тематикой идеи. И глав сопутствующих служб — дизайнера, бильд-редактора, заведующего региональной информацией. Набирается человек десять. Быстро обсуждается формат статьи или телепрограммы, определяются ключевые помощники, и формулируется задача. Про бухгалтерию даже не вспоминают. Исполнение начинается сегодня, потому что в медийном бизнесе оперативность решает все.
Большая политика
И не только в медийном.
 |
Что подразумевается под крупными компаниями, легко понять. Транснациональные корпорации имеют много общего со старыми добрыми советскими министерствами, НИИ или ПО (производственными объединениями). Прежде всего вертикальную иерархическую структуру, до боли напоминающую армейскую вертикаль власти. Эта структура перекочевала и во многие нынешние российские холдинги, где вход на некоторые этажи разрешен только людям с нужным уровнем допуска, а сотрудникам доступна лишь та информация, знать которую им положено по статусу.
Что из этого выходит, всем известно. Медленное и печальное прохождение информации, подтормаживающий документооборот между этажами власти, томительные согласования решений (часто встречающих тихий саботаж незаинтересованных служб или лиц). Что еще хуже — замкнутые функциональные подразделения живут своей жизнью и встречают рычаньем «чужаков» из соседних департаментов (производственники не любят маркетологов, продавцы не любят снабженцев и логистов, бухгалтерия ненавидит всех). Каждая служба борется за влияние в компании. Каждый сотрудник борется даже не за должность, а за статус (доступ к «телу», к информации, к этажу иерархии). Внутри отделов развивается круговая порука начальников и подчиненных: шеф грудью защищает любимчиков в надежде, что они поддержат его в нужный момент,— это уже готовая организованная группировка, способная на злоупотребления.
«Я несколько лет проработала в крупных компаниях, наших и международных — там 70% действий уходит на политику,— объясняет Наталья Степанюк.— А у меня КПД 100%! Нет иерархии — нет и поводов для интриг».
Крупный малый
Организации с минимумом иерархии и свободным взаимодействием сотрудников называют адаптивными, или просто плоскими. Кто-то скажет: это для малого бизнеса. Вовсе нет.
«Я могу послать сообщение по электронной почте любому сотруднику компании и попросить о помощи… Если я не знаю, к кому обратиться, я могу просто послать сообщение Биллу Гейтсу, а он перешлет его нужному человеку. Потрясающе!» Эти слова рядового сотрудника Microsoft приводит бывший партнер McKinsey & Co. Йон Катценбах в своей книге «Почему гордость важнее денег».
А вот генеральный менеджер Dell в России Сергей Тарасов недавно получил письмо от Майкла Делла (поздравление с назначением на должность). Господин Тарасов называет структуру управления в Dell «простой, прозрачной, доступной для понимания и предполагающей возможность роста и изменений компании».
Не забудем, что каждый крупный бизнес рождался как малый. Еще 35 лет назад никто не слышал таких слов, как Wal-Mart или The Home Depot, а 20 лет назад — про Dell. Молодые нахальные и мобильные фирмы ворвались на рынок с новыми идеями и без почтения к «лидерам индустрии» — и вот уже Wal-Mart ставит на место Sears и Macy’s, а Microsoft и Intel прекращают фестиваль IBM.
Как им это удалось? Гуру управления Том Питерс в своей книге «Представьте себе!» объясняет наглядно: «Сделайте 3,5 шага. Это примерно 10 футов. Повернитесь на 90 градусов. Сделайте еще 3,5 шага. Это еще 10 футов. Повторите еще дважды. Так вы опишете площадь размером 100 квадратных футов… что меньше, чем средняя спальня для гостей! Такова площадь, необходимая для хранения запчастей на заводе OptiPlex компании Dell Computer, который производит 80 тыс. сделанных на заказ компьютеров… в сутки. Dell устранила из своей расширенной цепи поставок все бюрократические проволочки». Вот и все объяснение.
Сейчас новые лидеры озабочены тем, чтобы сохранить былой предпринимательский дух, и опасаются шустрых новичков. А General Electric занимается этим всю свою историю, со времен Тома Эдисона, одного из «отцов-основателей». Питерс назвал GE «самой разобщенной из всех гигантских компаний». А также «саморазрушающейся». Огромный конгломерат производит газовые турбины и трансформаторы, авиадвигатели, телекоммуникационное и медицинское оборудование, информационные системы, а также предлагает консалтинговые и даже финансовые услуги. Но все это делают независимые подразделения, самостоятельно определяющие свою тактику на рынке.
Перезагрузка
Пример GE вдохновлял многих. В 2000 году группа «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ) начала реструктуризацию. Среди ее целей называлось создание в перспективе «плоской и прозрачной организационной структуры».
Активизировалась продажа непрофильных активов. ОМЗ стала выводить отдельные направления в дочерние структуры и поощрять рыночные отношения между ними. «Единственный вид деятельности, который нельзя передать в аутсорсинг и купить на конкурентном рынке,— это принятие решений»,— заявлялось в 2003 году на презентации ОМЗ «Как мы изменяем нашу компанию».
Тогда же гендиректор ОМЗ Каха Бендукидзе подвел первые итоги реструктуризации. Например, выделение инструментального предприятия в самостоятельную компанию повлекло сокращение закупок инструмента в полтора раза. Вывод службы автотранспорта позволил сократить издержки на автоперевозки на 15%, а служба стала в Екатеринбурге вторым по значимости АТП: до этого услуги внешним потребителям приносили ей 1% доходов, в 2003 году — 35%. В 2000-м был продан «Северстали» за $35 млн прокатный стан-5000 в Петербурге, приносивший ежегодно $1 млн убытков. Новый владелец инвестировал в него $100 млн, в результате ОМЗ продолжила покупать продукцию стана, только уже более высокого качества. Все выведенные непрофильные активы показали высокую эффективность.
Еще одно публичное напоминание о плоских организациях поступило в 2005 году — от компании «Миэль». Среди основных задач ее реструктуризации были названы «построение современной и эффективной структуры и увеличение скорости принятия решений за счет делегирования большего объема полномочий топ-менеджерам компании». В другом сообщении пресс-службы это было сформулировано коротко и по-русски: «создание плоской компании». Выяснилось, что по мере роста бизнеса ряд специализированных отделов (новостройки, загородная недвижимость, коммерческая недвижимость, брокеридж, франчайзинг) вырос из детских штанишек и потянул на самостоятельные бизнес-единицы. Эти структуры стали либо 100-процентными «дочками», либо фирмами с внутренним акционированием, но контрольный пакет всегда принадлежит холдингу «Миэль». Инициатива преобразования компании родилась у председателя совета директоров Григория Куликова и председателя правления Романа Мурадяна (последний — известный апологет идеи плоских компаний, в феврале 2006-го ушел из «Миэля» и создал собственную компанию — брокерский дом «Золотые ворота», тоже очень плоский).
Надо отметить, что продвинутость «Миэля» в понимании оргструктур объясняется просто. Хотя уже 14 лет компания занимается недвижимостью, в 1990-м она была создана как МП «Московская информационно-электронная лаборатория», занимавшееся разработкой и обслуживанием систем управления.
Быстрый и плоский
Но, кроме заявлений о намерениях, реальных примеров плоских организаций крупного и среднего размера СФ найти почти не удалось. Чаще всего подобные структуры встречаются там, где владельцам приходится иметь дело с талантами: ИТ-бизнес, креативные агентства, СМИ., гостиничный бизнес.
Тагир Яппаров, президент компании «АйТи», говорит: «Это верно, плоская модель уместна там, где есть задача управления талантами, как в хай-тек-индустрии. Здесь любой специалист в конкретном проекте при реализации конкретной задачи может оказаться „выше” иерархического руководителя, также работающего в рамках данного проекта. Руководитель должен быть гибким, чтобы иметь достаточную масштабируемость — быть где-то руководителем, а где-то не являться лидером».
Наталья Степанюк добавляет, что в плоской модели нельзя положиться на устойчивость организации — тут надо постоянно держать руку на пульсе.
Особые требования здесь не только к руководителю, но и к сотрудникам. Суворов говорил: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Это значит, что хотя бы один маневр сотрудник должен уметь делать по своей инициативе. «Эта модель ориентирована на очень дисциплинированных и самомотивируемых сотрудников,— считает Тагир Яппаров.— В ней гораздо выше требования к профессионализму, коммуникационным навыкам, умению работать в команде, личностным качествам. И основные управленческие риски связаны именно с персоналом, которому в данной модели делегируется гораздо больше и который должен работать гораздо эффективнее».
По словам директора компании «АЗИМУТ Сеть отелей» Сергея Лысенкова, в компании структурные связи ограничены тремя уровнями иерархии. Менеджер оценивает вклад плоской структуры управления весьма оптимистично: по его словам, «она добавляет компании минимум 30% скорости и эффективности».
«Наши стандарты построены на активном участии сотрудников в совершенствовании системы обслуживания гостей,— объясняет Сергей Лысенков.— Так, мы ввели позицию белл-мэна по инициативе сотрудников, занимавшихся заселением,— им часто приходится помогать пожилым гостям нести чемоданы. А в меню завтрака добавилась яичница, по которой тосковали некоторые гости. Ну, а раз жарим яичницу, то решили и блины печь».
Все специалисты сходятся в том, что дело не в модели, а сама плоская модель не панацея. В свое время, говорит Тагир Яппаров, Соединенные Штаты, где активно внедрялись навыки, необходимые для командной работы, стали лидером в разработке софта — бизнесе, построенном на модели плоского управления, но потеряли лидерство в конвейерном бизнесе, который построен по иерархическому принципу.
«Преимущества, которые дает такая модель,— это способность к быстрым изменениям, быстрому реагированию на любые возможности и новые задачи, стоящие перед компанией,— говорит Яппаров.— Однако эта модель противоречит существующей на сегодня в России культуре. К сожалению, у нас пока только идет период выхода из сложившейся жесткой иерархической системы государственного управления, что сказывается на культуре корпоративного управления».
Так ли сильны национальные традиции в теории и практике управления? Тагир Яппаров привел очень неожиданный пример — выступление Ангелы Меркель на открытии выставки CeBIT 2007. Признав, что плоское управление пришло из ИТ-сферы, она заявила, что эту модель сейчас нужно шире внедрять и в государственном управлении. То есть модель плоского управления движется в структуры, которые были всегда сугубо иерархическими. Что, впрочем, требует от нации развития очень важных навыков в целом — коммуникации, совместной работы, умения работать с более профессиональными людьми, чем ты сам. Такие навыки нужно воспитывать начиная со школы. И эти изменения достигаются десятилетиями.
 |