Аптечная сеть А5 решила создать уникальный на российском рынке формат, совмещая в одной аптеке черты фармацевтического дискаунтера и бутика. Определить нужные пропорции будет непросто.
 |
Идею, которая позволит ему стать если не монополистом, то по крайней мере первопроходцем, Владимир Кинцурашвили подсмотрел за рубежом. Посещая аптеки в США и Европе, он обратил внимание на то, что там нет разделения на бутики и дискаунтеры. «Все качественно и по одинаковым ценам»,— констатирует Кинцурашвили. В России же, по его наблюдениям, фармацевтическая розница до сих пор разделена на два класса. Первый — брэндированные аптеки с хорошо обученным персоналом и высокими ценами. Во второй, напротив, входят дешевые точки с соответственно «дешевым» обслуживанием.
По мнению Владимира Кинцурашвили, рецепт успешного бизнес-проекта очевиден: надо взять из двух ныне действующих форматов лучшее. А именно — предложить качество как в ведущих аптеках (аптеки А5 имеют площадь от 70 кв. м и работают в популярном формате фарммаркетов, то есть с открытой выкладкой), а цены при этом сделать в среднем на 15% ниже, чем у других ритейлеров. Решение и впрямь очевидное, только вот за полтора десятка лет развития сетевой аптечной розницы оно еще никому не далась.
Везение топ-менеджера
«Если вы договорились с инвестором о том, что будете ставить наценку в 55%, то потом крайне сложно снизить ее до 45%, пусть даже за счет этого увеличится оборот»,— замечает Владимир Кинцурашвили.
Как тяжело переубедить инвестора, он испытал на личном опыте, когда возглавлял сеть «Доктор Столетов», принадлежащую известному российскому предпринимателю Борису Иванишвили (см. СФ №08/2007). Владелец был заинтересован в увеличении капитализации, пусть даже ценой дорогостоящих приобретений, и не разделял эволюционную стратегию Кинцурашвили, призывавшего строить собственные аптеки с нуля. Летом 2006 года топ-менеджер покинул компанию, в которой проработал 14 лет.
Владимир Кинцурашвили считает, что с новыми акционерами ему повезло. Ими стали владельцы «Сети розничной торговли» (СРТ; 50% ее акций принадлежат ФК «Уралсиб», остальные — топ-менеджменту), которые так же, как и он, задумывались тогда о создании нового бизнеса. Ранее СРТ занималась продуктовым ритейлом. Она владела 25 магазинами, главным образом в Москве и Подмосковье, 14 из которых работали по франшизе «Копейки». Но в конце 2005 года СРТ продала их конкурирующей сети — «Пятерочке» — за $90 млн (по информации «Копейки», актив был переоценен в два раза). Часть удачно вырученных денег — $50 млн — акционеры СРТ и решили вложить в аптечный бизнес. Чтобы не возиться с оформлением лицензии с нуля, в 2006 году они приобрели небольшую аптечную сеть «Янтра» (шесть аптек) и переименовали ее в «А5».
Сетевая «фенечка»
 |
Незадолго до наступления 2007 года Кинцурашвили ехал по Кутузовскому проспекту и увидел плакат «Сдается в аренду». Претендентов на помещение площадью 500 кв. м в доме, где когда-то жил Леонид Ильич Брежнев, было немало. Некоторые изучали вариант с ноября. У создателей А5 на принятие решения ушло всего два дня. Их не остановила ни необходимость оплатить аренду в мертвый период новогодних праздников, ни то обстоятельство, что рядом уже располагалась аптека «36,6».
Теперь Кинцурашвили с удовольствием проводит экскурсию по просторной аптеке, где помимо 15 тыс. препаратов (в ассортимент средней аптеки входит 5–6 тыс. наименований) нашлось место фитобару, «Клубу А5», где производители проводят презентации для посетителей, и другим излишествам. А в воздухе витает едва уловимый апельсиновый запах. К слову, отдушку для А5 разработала компания «Аромамедиа», которая занималась ароматизацией аэропорта Сочи к приезду делегации МОК в феврале 2007 года. «Люди не ограничивают себя в затратах,— замечает генеральный директор маркетингового агентства DSM Group Александр Кузин.— Они ищут разные „фенечки” и „бантики”. Это не ключевой фактор, но может помочь в привлечении клиентов».
Пока покупателей в аптеке немного. Но при этом Владимир Кинцурашвили утверждает, что ее выручка из-за высокого среднего чека (богатство выбора провоцирует людей на крупные покупки) уже в первый месяц работы составляла 200 тыс. руб. в день, или $5400 на кв. м в год. Сам по себе показатель не слишком высокий — например, аптекам «Здоровые люди» 1 кв. м приносит $9800 в год. Однако не будем забывать, что аптека на Кутузовском у А5 работает всего несколько месяцев. Минимальная норма прибыли по итогам года, по прогнозу Кинцурашвили, составит 20%. Таким образом инвестиции в аптеку должны окупиться в течение трех-пяти лет.
Впрочем, создать фармацевтически-апельсиновый рай в отдельно взятой торговой точке проще, чем выстроить федеральную аптечную сеть. А ведь именно этого ждут от Кинцурашвили акционеры, и (если вспомнить их оперативность) в весьма короткие сроки.
Не по плану
К октябрю 2008 года А5 должна насчитывать 300 аптек, иметь оборот $200 млн и контролировать 5% российского рынка фармацевтической розницы. Для сравнения, по итогам 2006 года доля лидера отрасли — «Аптек 36,6» — составляла 4,6%. «Заявка А5 очень серьезна,— отмечает Александр Кузин.— При нынешней динамике рынка через год она должна попасть в тройку лидеров, обойдя таких серьезных конкурентов, как „Фармакорм” и „Имплозия”».
Столь стремительный рост Кинцурашвили планирует обеспечить не за счет слияний и поглощений, а благодаря открытию собственных аптек — иными словами, используя тот самый метод, который ему не дали применить в «Докторе Столетове». «Все лучшие аптеки уже или выкуплены, или готовы продаваться по завышенным ценам, или не продаются вообще»,— замечает Мария Денисова, генеральный директор ГК «Ремедиум», занимающейся сбором и анализом информации о фармацевтическом рынке. Практика показывает, что готовые аптеки сегодня могут стоить в три-четыре раза дороже построенных с нуля. Кроме того, зачастую новым владельцам приходится все равно дополнительно инвестировать в их ремонт и переоснащение, что делает разницу еще внушительнее.
Но инвесторы готовы платить за скорость: чтобы не отстать в «гонке преследования», лидеры отрасли не отказываются от M&A. В прошлом году сеть «36,6» купила 19 региональных сетей, объединяющих в общей сложности 352 аптеки, а «Ригла» — «Аптечную сеть О3», насчитывающую 146 торговых точек. Догнать их А5 вряд ли удастся: в 2006 году сеть собиралась открыть 20 аптек — на деле достичь этой цифры удалось лишь в феврале 2007 года. На начало мая нынешнего года вывеска А5 красовалась на 30 аптеках, но и этого недостаточно — по исходному плану, к концу 2007 года количество аптек в сети должно перевалить за сотню.
 |
Двойные стандарты
Отставание в темпах открытия новых аптек особенно опасно в связи с планами компании продавать товары дешевле конкурентов. При средней розничной наценке на лекарства в 30%, А5 предлагает цены ниже в среднем на 15%. За счет чего сеть сохранит конкурентоспособную рентабельность? Стратегия Владимира Кинцурашвили — за счет более низких цен повышать оборот, за счет большого оборота выбивать более выгодные условия у поставщиков.
Если верить Кинцурашвили, условия поставок у А5 и так неплохие, правда, пока это заслуга скорее самого менеджера, чем оборота его сети. «Со всеми поставщиками мы имеем те же условия сотрудничества и по отсрочкам платежа, и по ценам, как и у других ведущих сетей,— утверждает Владимир Кинцурашвили.— В нас верят, видят потенциал и пока, можно сказать, дают аванс».
Но беда в том, что производители с А5 напрямую не работают. «Прямые договоры мы имеем всего с тремя фармритейлерами. Чтобы закупать напрямую у производителя, аптечная сеть должна выполнять необходимые условия по объему закупки, то есть иметь достаточный масштаб операций»,— поясняет Любовь Сиземова, директор по продажам и маркетингу компании «Нижфарм». Из-за небольшого объема продаж А5 вынуждена закупать товар у дистрибуторов, которые, по словам Александра Кузина, «съедают» 15–20% маржи.
Другая затратная статья аптечного бизнеса — персонал: на оплату труда уходит порядка 10% оборота. На этой статье Кинцурашвили не собирается экономить.
Кроме того, значительная часть расходов — это аренда торговых площадей. Так, у сети «36,6» на нее приходится 5–6% выручки. Но и здесь резервы для экономии А5 вряд ли изыщет. Хорошо еще, что аренда растет не с такой сумасшедшей скоростью, как цены на саму недвижимость. По данным аналитиков Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko, в среднем по Москве арендная ставка за 2006 год увеличилась на 9%. Но не везде ситуация столь радужна. Аппетиты владельцев торговой недвижимости в наиболее привлекательном Центральном округе столицы растут гораздо быстрее: за тот же период 1 кв. м здесь подорожал на 60% — до $1946 в год. Быстрее всего дорожают магазины площадью от 100 кв. м, имеющие отдельный вход с улицы или расположенные в торговых центрах с высокой проходимостью (5–6 тыс. человек в сутки). А5 ищет именно такие помещения.
Поэтому А5 будет дискаунтером лишь отчасти. На лекарства повседневного спроса действительно ставится пятипроцентная наценка. Однако от 30% до 50% в ассортименте сети составляет дорогая парафармация, спрос на которую, по данным DSM Group, вырос в 2006 году на 14,5%. А на нее дисконта нет. «Какая разница, стоит препарат 18 тыс. или 17,5 тыс. руб.? — задается вопросом Владимир Кинцурашвили.— Это уже несущественно». Подобная «несущественность» и позволяет А5 занимать особую нишу между дешевизной и качеством, что, как надеется Кинцурашвили, принесет компании победу в гонке за лидерством.
«В идеале фармритейлеры мечтают о том, чтобы покупатели ходили по аптекам, как по продуктовым магазинам, и набирали лекарства корзинками,— говорит Даниил Сомов, управляющий партнер Retailer Group (владелец интернет-портала retailer.ru).— Но пока потребитель воспринимает аптеку с открытым форматом как нечто дорогое. А5 придется потрудиться, чтобы объяснить своим покупателям, что у них лекарства дешевле».
Самое же главное, чтобы при этом покупатель не заподозрил, что дешевле в А5 бывают в первую очередь таблетки от кашля и активированный уголь. Иначе столпотворения в благоухающих апельсином залах может и не случиться.