Основные добывающие и перерабатывающие активы ЮКОСа отошли «Роснефти», месторождения газа — «Газпрому», а «Базовому элементу» Олега Дерипаски достались лишь менеджеры поделенной компании. Сколь бы профессиональными они ни были, превратить базэловскую «Объединенную нефтяную группу» в заметного игрока им вряд ли удастся.
 |
Олега Дерипаску, занимающего второе место в рейтинге самых богатых россиян журнала Forbes ($16,8 млрд личного состояния), тоже нефтяником со стажем не назовешь. Алюминиевый магнат пытался обогатить коллекцию своего «Базового элемента» нефтяными активами давно и безрезультатно. Еще в середине 2001 года Дерипаска купил у Тюменской нефтяной компании (ТНК) небольшой пакет акций «Славнефти», но так и не смог сделать своих людей топ-менеджерами холдинга. В итоге пакет был продан обратно ТНК и «Сибнефти». Похожая история повторилась в 2003 году на «Башнефти», где Дерипаска безуспешно пытался провести своих управляющих в состав совета директоров.
Казалось, Дерипаска опоздал, и все места в нефтяном «поезде» уже заняты. Однако Михаил Гуцериев — всего лишь 31-й в списке Forbes — доказал обратное. Созданная в 2002 году компания «Русснефть», активно скупая добывающие и перерабатывающие активы, уже в 2004 году вошла в десятку крупнейших российских нефтяных холдингов. Сейчас компания оценивается в $5 млрд и добывает 20 млн тонн нефти в год. Правда, быстрый рост привлек к «Русснефти» слишком много внимания: неделю назад МВД предъявило ее владельцу обвинение в неуплате налогов.
Лоббистский ресурс Дерипаски дает алюминиевому магнату гораздо больше гарантий безопасности, но вот в охоте за нефтяными активами он не помог. Владелец «Базэла» в итоге зашел в нефтяной бизнес, но «с черного хода». В том же 2004 году он купил (по оценкам, за $100 млн) небольшой Афипский нефтеперерабатывающий завод и создал на базе этого актива «Объединенную нефтяную группу» (ОНГ). Возглавил ее Владислав Паулюс, выходец из ЮКОСа с солидным опытом работы в FMCG-компаниях.
Менеджерам ОНГ во главе с Паулюсом удалось снизить себестоимость производства Афипского НПЗ на 30%, технологические потери — более чем вдвое, оптимизировать закупки сырой нефти и наладить прямые поставки нефтепродуктов. В рейтинге лучших менеджеров СФ в «нефтянке» Паулюс занял первую строчку (СФ №12/2007). По темпам роста ОНГ обгоняет других игроков: ее оборот в прошлом году вырос почти в три раза — до $1 млрд, тогда как у той же «Русснефти» — менее чем в полтора — с $2,4 млрд до $3,5 млрд. Однако в том, что касается абсолютных показателей, ОНГ до «Русснефти» еще далеко. За 2006 год выручка компании Гуцериева увеличилась на $1,1 млрд, тогда как у ОНГ — на $700 млн. И даже филигранная работа управленцев вряд ли позволит ей превратиться в заметного игрока на нефтяном рынке.
НОУ-ХАУ
Компания «Объединенная нефтяная группа»:
— наняла менеджеров, ушедших из ЮКОСа;
— модернизировала производство и снизила издержки;
— отказалась от услуг посредников и налаживает прямые
продажи;
— планирует скупать добывающие активы, которые крупным компаниям
кажутся неэффективными.
«Керосинка» Дерипаски
 |
В 2001 году в карьере Паулюса случился неожиданный поворот. «Многие рестораны, когда набирают персонал, указывают, что людям с опытом работы в этой сфере можно не беспокоиться. В ЮКОСе, похоже, рассуждали так же — они насмотрелись на „нефтяников в третьем поколении” и пригласили меня»,— объясняет мотивы своих первых нефтяных работодателей Владислав Паулюс.
Акционеры ЮКОСа искали на должность главы торгового дома человека с западным опытом и «свежим взглядом». Масштабы и отсталость отрасли поразили Паулюса. «Нефтяной бизнес в начале 2000-х годов — это был настоящий колхоз,— вспоминает он.— Любые изменения существующей системы приносили миллионы чистой прибыли». К примеру, Паулюс внедрил централизованную систему ценообразования в компании, лишив директоров НПЗ права самим определять цены на нефтепродукты. Такая незамысловатая мера буквально за полгода позволила компании заработать дополнительные $300 млн.
К моменту ареста Михаила Ходорковского Паулюс дослужился до вице-президента ЮКОСа и управлял крупнейшим трейдером в России — он продавал 35 млн тонн нефтепродуктов в год. В середине 2005 года, когда мрачное будущее ЮКОСа уже более или менее определилось, Паулюс вместе со своей командой из пятнадцати сотрудников перешел под крыло Дерипаски, который как раз искал менеджера для решения нетривиальной задачи — превращения устаревшего актива в эффективный холдинг.
Нефтяные активы «Базэла» в это время действительно представляли собой весьма жалкое зрелище. «Афипский завод был настоящей „керосинкой” с устаревшим оборудованием и небольшими объемами переработки»,— так оценивает его тогдашнее состояние начальник аналитического отдела «Брокеркредитсервиса» Максим Шеин. Мощности Афипского НПЗ позволяли переработать лишь 1,5 млн тонн нефти в год (при этом они были загружены лишь на 70%), тогда как крупнейший в России Омский НПЗ имеет мощность 15,8 млн тонн. Оставляла желать лучшего и глубина переработки. Доля дорогих светлых фракций (бензина, дизтоплива и пр.), получаемых с каждой тонны сырой нефти, достигает у ОНГ 55%, в среднем по отрасли — 70%, а на современных НПЗ — 95%.
Зато Афипский завод выгодно расположен — в Краснодарском крае, в 180 км от экспортных портов на Черном море, а 95% выручки НПЗ приносит как раз экспорт. «Нефтепереработка — это прежде всего логистический бизнес. Даже самый современный НПЗ в „неправильном” регионе обречен на провал»,— убежден Паулюс.
Паулюс и его команда
 |
Крупные нефтяные холдинги стараются сами перерабатывать свою нефть, а на свободном рынке появляются лишь излишки, за которые борются несколько игроков, не обладающих собственными добывающими мощностями. Основными конкурентами ОНГ в борьбе за «свободную» нефть выступают Московский НПЗ, компания «Альянс», владеющая Хабаровским НПЗ, и предприятия Уфимской группы.
Однако у ОНГ появился мощный интеллектуальный ресурс, который позволяет обходить конкурентов. Команда трейдеров, пришедшая в ОНГ из ЮКОСа благодаря налаженным связям с крупными нефтяными компаниями может предвидеть поступление новых партий нефти на рынок, а также скачки спроса со стороны НПЗ. «Это одна из самых профессиональных команд на рынке, которая здорово сумела организовать систему закупок в ОНГ»,— признает генеральный директор консалтинговой компании «Инфотек-терминал» Рустам Танкаев. Кроме того, Паулюс построил на заводе дополнительные резервуары для хранения нефти — это позволяет создавать запасы в периоды низких цен.
В результате в 2006 году компания не только обеспечила себя сырьем на 100%, но и стала закупать его на 3–4% ниже рынка (это почти $30 млн экономии в год), хотя обычно небольшим игрокам приходится за сырье переплачивать.
Закупленную нефть НПЗ предстояло еще переработать, а Афипский завод не мог похвастаться современным оборудованием: последнее обновление мощностей прошло в начале 1990-х годов. В 2006 году Паулюс запустил двухлетнюю программу модернизации ценой в $40 млн. К началу этого года совокупная мощность завода увеличилась с 1,5 до 3 млн тонн в год, а численность персонала сократилась на 5%.
Благодаря уменьшению закупочных цен и новому оборудованию себестоимость нефтепродуктов удалось снизить на 30%. И это только начало — Паулюс обещает, что к 2011 году Афипский завод будет одним из самых современных в России.
Всегда Coca-Cola
Обеспечив завод сырой нефтью, Паулюс занялся любимым делом — продажами. Он решил наладить прямые поставки по модели Coca-Cola, исключая из цепочки посредников. До 2005 года всю нефть Афипский завод продавал одной трейдерской компании, аффилированной с прежним менеджментом завода (название компании Паулюс не раскрывает). Новые собственники НПЗ отказались от такой схемы и начали самостоятельно поставлять нефтепродукты в порты Черного моря.
Но и этого Паулюсу было мало. В 2006 году он предложил владельцам терминалов в портах новую форму сотрудничества. Если раньше они приобретали нефтепродукты у трейдера Афипского завода и сами искали покупателей, то теперь могли просто оказывать ОНГ логистические услуги по погрузке нефтепродуктов из железнодорожных цистерн в танкеры и их временному хранению. Большинство владельцев терминалов согласились — они потеряли несколько процентов своей маржи, зато получили стабильные поставки и избавились от рисков, связанных со скачками нефтяных цен.
В конце 2006 года сбытовая система ОНГ заработала — компания начала продавать нефтепродукты, уже загруженные в арендованные танкеры и готовые к отправке мировым трейдерам — Total, Trafigura, Vitol и др. Паулюс готов пойти еще дальше — самостоятельно разыскивать за рубежом конечных потребителей и доставлять им нефтепродукты, но пока объемов производства Афипского завода недостаточно для таких операций. Впрочем, с несколькими конечными потребителями уже удалось договориться о прямых поставках — ОНГ продает мазут украинскому Лисичанскому НПЗ и нескольким румынским электростанциям. По словам аналитика «Атона» Артема Кончина, выход на мировых трейдеров и тем более на конечных потребителей нетипичен для небольших нефтяных компаний. Как правило, они сбывают нефтепродукты посредникам.
Выпрямление каналов поставок, по словам Паулюса, добавило к доходности Афипского завода еще 2–4%. Неплохая прибавка — в среднем по отрасли маржа нефтепереработки составляет около 25% (маржу Афипского завода Паулюс назвать отказался). «Доллар в одном месте „отжал”, доллар — в другом. Глядишь, миллионов пять набежало,— радуется Паулюс,— Когда я работал в ЮКОСе, то, честно говоря, не заморачивался такими мелочами».
 |
В поисках нефти
Чтобы построить полноценный нефтяной холдинг, Паулюсу нужно «заморочиться» еще одной серьезной задачей — обеспечить завод собственной нефтью. ОНГ добывает всего 85 тыс. тонн нефти в год, чего явно не хватает для загрузки предприятия мощностью 3 млн тонн. «Переработка без собственной добычи — это всегда риск,— предупреждает Максим Шеин.— Большинство независимых НПЗ загружены максимум на 60%, а если конъюнктура рынка изменится, этот показатель снизится еще больше».
Паулюс понимает это, однако выбить у Дерипаски финансовые ресурсы, достаточные для решения проблемы, ему так и не удалось. ОНГ участвует практически во всех аукционах за нефтедобывающие предприятия, которые проходят в России, но безрезультатно: компания так и не купила ни «Саратовнефтегаз», ни «Удмуртнефть», ни другие активы. ОНГ лишь удалось приобрести за $40 млн в 2005 году небольшое предприятие «Самара-инвестнефть», которое добывает нефть в Самарской области, а в 2006-м добавить к нему еще несколько небольших месторождений.
«Активы в нефтяной отрасли стоят неадекватно дорого,— сетует Паулюс.— Из 100% выставленных на продажу предприятий 80% — мусор, где наладить эффективную добычу невозможно. А на 90% оставшихся цены не лезут ни в какие рамки».
Владимир Веденеев, начальник отдела анализа рынка акций Банка Москвы, соглашается с тем, что нераспределенные еще нефтяные активы стоят «неприлично дорого», и добавляет: после распродажи ЮКОСа создать в России новую вертикально интегрированную компанию масштабов «Русснефти» уже нереально.
На что рассчитывает в таких условиях Паулюс? Как это ни странно, на акционеров крупных публичных компаний. По расчетам менеджера, корпорации будут избавляться от «сложных» активов, чтобы продемонстрировать акционерам рост эффективности. Паулюс, со своей стороны, собирается эти активы подхватить, довести до ума и приладить к ОНГ. Его прогнозы уже начали сбываться, но и здесь глава ОНГ столкнулся с ранее знакомой проблемой: даже «сложные» активы нефтяники не готовы отдавать по дешевке. К примеру, в 2005 году ТНК-BP выставила на продажу «Саратовнефтегаз», посчитав, что «норма прибыли компании не соответствует стандартам холдинга». Но ОНГ не пошла на сделку: «„Саратовнефтегаз” продавался только вместе с Орским НПЗ, а рынка эффективного сбыта для этого завода попросту нет»,— объясняет Паулюс. В результате актив достался опять-таки «Русснефти», которая не поскупилась выложить за него $600 млн.
Похоже, у ОНГ осталось только две возможности обзавестись нефтедобычей: дождаться или падения цен на нефть или распродажи еще одного крупного негосударственного холдинга. И если в первом случае успех предприятия будет зависеть от мастерства Паулюса, то во втором — уже от его работодателя.