Российские импортеры фруктов и овощей наконец-то выстроили вполне «взрослый» бизнес: в 2007 году на телевидении появилась первая реклама отечественного фруктового брэнда Bonanza.
 |
Географический парадокс: хотя Новороссийск, например, ближе к египетским апельсинам и турецким помидорам, крупнейшей мировой перевалочной базой сельхозпродукции — от лука до манго — являются именно Нидерланды. Отлаженная голландцами система логистики позволяет доставлять свежий продукт из любой точки мира за двое-трое суток. Такая глобализация «по-голландски» зачастую приводит к курьезам: известны случаи, когда дорогие магазины, например, в Индокитае заказывают продукты местного производства через Голландию — так проще гарантировать качество, чем при работе с окрестными фермерами напрямую.
Неудивительно, что сейчас именно в Санкт-Петербурге базируются три из четырех крупнейших импортеров фруктов и овощей — JFC, Sunway и «Сорус». На них приходится около 70% импорта бананов, составляющих во всем мире основу фруктовой торговли. Что же касается всего импорта овощей и фруктов, то на долю этих трех компаний, по разным оценкам, приходится от 38% до 50%. К сожалению, более точно оценить эту долю не удается. «Достоверной статистики импорта фруктов в России не существует. Более-менее полная информация аккумулируется только по морским портам, через которые ввозятся стопроцентно декларируемые товары»,— говорится в отчете банка «Союз».
По этой же причине крайне сложно определить игрока номер четыре: во всех исследованиях фирмы, не входящие в «большую тройку», попадают в графу «остальные». Тем не менее, по общей оценке опрошенных СФ менеджеров, наиболее достойным претендентом считается московский «Глобус». Его рыночная доля относительно невелика — до 3%. И все же эта компания является заметным импортером, поскольку обладает сетью складов в Москве, а также, в отличие от традиционных «фруктово-овощных» компаний, ввозит мясо и рыбу.
Страна рискованного банановодства
Казалось бы, Россия — рай для импортеров фруктов и овощей. В 2006 году жители страны потратили на эти продукты $2,2 млрд, ежегодно рынок прибавляет по 15–20%. USDA Foreign Agricultural Service ставит Россию на первое место по объемам потребления плодоовощной продукции среди развивающихся стран, и на шестое — во всем мире. Но иностранные компании в Россию не спешат: от самостоятельного выхода на российский рынок отказались Chiquita, DelMonte, Dole. «Крупные западные игроки проявляли интерес к России, но наш рынок им непонятен»,— поясняет менеджер по импорту компании «Сорус» Павел Бандуровский.
Действительно, российский рынок импортных фруктов и овощей, в отличие, скажем, от мясного, напоминает скорее базар. Продукция по пути от грядки к прилавку магазина нередко пересекает океан, и перевозка эта обходится дорого — например, цена 18-килограммовой коробки бананов на плантации в Эквадоре составляет $3, на границе России цена доходит уже до $7, а то и больше. С учетом таможенных и портовых платежей затраты на поставку бананов вплотную приближаются к оптовой цене, которая обычно составляет немногим более $1 за килограмм. Это сравнимо, например, с отечественными яблоками, которые переживают гораздо меньше «приключений» по пути к конечному потребителю.
Повысить же отпускную цену бананов сложно: если импорт мяса жестко квотирован — то есть компании могут ввозить продукцию определенных стран в рамках определенных объемов — то для импорта фруктов и овощей таких ограничений нет. Полная свобода поставщиков вкупе с постоянными колебаниями отпускных цен вызывают на местном рынке постоянные «микрокризисы». «Кроме низкой маржи и неизбежных убытков от порчи мы страдаем от неорганизованности рынка,— говорит Павел Бандуровский.— Рынок дикий, каждый везет то, что хочет, по своему разумению, не просчитывая рыночную конъюнктуру. Иногда неожиданно поступившая крупная партия обваливает рынок, заставляя работать в минус». Например, в 2005 году сообщалось о том, что игроки понесли убытки из-за неожиданно большого урожая аргентинских яблок — их поставки резко увеличились, рынок оказался переполнен, и цена на коробку упала с $22 до $3.
Из-за ужесточившейся конкуренции рынок покинули пионеры — например, петербургская фирма «Экватор», игравшая заметную роль в начале 1990-х годов, в 1999 году была вынуждена продать свой бизнес компании Sunway. «В начале гонки импортеров рентабельность составляла не менее 50%,— рассказывает генеральный директор московского филиала JFC Максим Саяпин.— Сейчас приходится работать, ориентируясь примерно на 6%, и остались только те, кто зарабатывает за счет налаженных бизнес-технологий».
И в буре есть покой
Падение рентабельности вынудило игроков снижать издержки, и наилучшим путем для этого была единогласно избрана вертикальная интеграция. Все три крупнейших компании перевозят продукцию на собственных судах-рефрижераторах и автомобилях и хранят в основном на собственных складах, расположенных в крупнейших городах страны и оборудованных климатическими камерами. Наконец, по данным на середину 2006 года, трем лидерам рынка в сумме принадлежит 2,7 тыс. га банановых плантаций в Эквадоре. У всех компаний есть собственные «банановые» брэнды, а компания JFC в начале 2007 года даже запустила телевизионную рекламную кампанию своей марки Bonanza — случай, беспрецедентный для российских импортеров фруктов. Правда, до 2010 года, по расчетам СФ, JFC планирует вложить в ее продвижение в России лишь около $10 млн, т. е. по $2,5 млн в год — при годовом обороте более $360 млн сумма довольно скромная.
Одновременно все три лидера ведут достаточно активную политику по привлечению средств: JFC еще в 2003–2004 годах разместила два выпуска облигаций на общую сумму 2 млрд руб., а в 2005 году ей последовала CLN ($60 млн.). В том же 2005 году Sunway выпустила облигаций на 1 млрд руб., а осенью 2006 года 1,2 млрд руб. привлек «Сорус». «Занимали всегда, просто сейчас это стало выгоднее делать на открытом рынке,— говорит Павел Бандуровский.— Никто не работает на своих деньгах: затраты на транспорт и на таможню растут, доход на единицу продукции невелик, можно играть только на обороте».
В остальном стратегии компаний существенно различаются. Так, например, «Сорус» прежде всего ориентирован на расширение бананового направления — по некоторым данным, по объемам импорта в этом сегменте в 2006 году он даже опередил бывшего лидера рынка, компанию JFC. Компания наращивает поставки овощей и фруктов в Казахстан. Более того, как сообщают в самой компании, это единственный в России импортер, которому удалось поставлять бананы даже в Европу.
Sunway расширяет производственную базу: выращивает не только бананы в Эквадоре, но и яблоки в Сербии, а также владеет комплексом по переработке картофеля в Арзамасе. В итоге эта политика себя оправдала: по итогам 2006 года компания сохранила свою долю в сегменте бананов и при этом вырвалась в лидеры в общем зачете.
А бывший лидер рынка, компания JFC, напротив, резко снизила инвестиции в производство и логистику, осознанно пойдя на потерю доли рынка. «Наша логистическая система загружена, общий оборот растет, но чтобы расти теми же темпами, что и рынок, нам нужно было бы вкладывать в развитие все большие средства»,— говорит менеджер по маркетингу JFC Андрей Семенов. По его словам, в итоге в компании решили предпочесть прибыль борьбе за лидерство. И, по данным СФ, уже в 2006 году компания увеличила доходность бизнеса с 10,1% до 16%. Отрыв тройки лидеров от ближайших преследователей достаточно велик, и они уже могут позволить себе поработать над эффективностью, пусть даже в ущерб объемам поставок.
Sunway
 |
Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году*: 12%
Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году*: 17%
Стратегия: диверсификация коммерческих рисков и получение дополнительной прибыли за счет создания и развития самостоятельных направлений бизнеса.
Тактика: четыре основных вида деятельности компании (торговля, складская логистика, транспортная логистика и сельхозпроизводство) выделены в отдельные направления. В 1999–2000 годах Sunway купил крупного конкурента — компанию «Экватор», а также активы компании «Русагро», что позволило существенно усилить позиции в рознице и выйти в новые регионы. Имеет мощности в Венгрии (производство яблок) и Арзамасе (картофель), а также крупный складской комплекс в Краснодарском крае.
Проблемы: компания имеет наибольшее среди тройки лидеров отношение долговой нагрузки к EBITDA. Небольшой собственный флот (четыре судна против семи у JFC и 12 у «Сорус») обеспечивает лишь половину потребностей в поставках из Эквадора.
Результат: достойная победа по итогам 2006 года — в общем зачете и борьба за лидерство в сегменте бананов.
Новые цели: увеличение флота, развитие в Краснодарском крае производства и обработки фруктов и овощей, увеличение доли собственных, а не арендуемых складов.
* оценка Росбанка
** экспертная оценка
JFC
 |
Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году*: 17%
Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году*: 14%
Стратегия: завершив создание вертикально интегрированной структуры, компания нацелена на увеличение прибыльности.
Тактика: оборот JFC растет медленно: он превысил $300 млн еще в 2003=м, а спустя два года достиг лишь $364 млн. Хотя компания говорит о снижении инвестиционной активности, до 2010 года в развитие планируется вложить $86,5 млн. ни будут направлены не столько на расширение существующего бизнеса, сколько на сокращение будущих издержек — покупку плантаций, судов, строительство распределительных центров для работы с розницей и раскрутку марок (с января 2007 года на телевидении запущена рекламная кампания брэнда Bonanza).
Проблемы: доля компании в импорте овощей и фруктов сокращается, JFC уже утратила место лидера на рынке в целом и пока лишь надеется восстановить лидерство в сегменте бананов.
Результат: компания уже в 2006 увеличила доходность более чем на 50%. Марка Bonanza, по данным компании, лидирует по известности в своей товарной категории.
Новые цели: Развитие Bonanza до «национального брэнда» и получение в сегменте бананов доли 40%. Доведение к 2010 году доли продаж через торговые сети до 65%.
«Сорус»
 |
Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году*: 9%
Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году*: 12%
Стратегия: усиление позиций в импорте путем развития инфраструктуры.
Тактика: компания обладает наиболее развитой сетью региональных представительств, охватывающей 13 городов России и Казахстан. В 2001 года открыла собственное логистическое подразделение, в отличие от конкурентов, имеющее прямой договор с РЖД. Ведет проекты в Нидерландах, Белоруссии, Молдавии, Турции и Китае. Лидирует по площади складских помещений (75 тыс. кв. м).
Проблемы: компании имеет инвестиционные планы на сумму, превышающую половину стоимости ее активов, что является финансовым риском — особенно в сочетании с рисками, и без того присущими рынку. При этом $100 млн из намеченных $136 млн — вложения в строительство портового комплекса в Кронштадте: неудача этого проекта может поставить бизнес под серьезную угрозу.
Результат: по итогам 2006 года «Сорус» разделяет с компанией Sunway первое место в поставках бананов и — с большим отрывом от преследователей — занимает третью позицию по рынку в целом.
Новые цели: строительство терминалов в Сургуте и Костроме. Увеличение флота и площади плантаций в Эквадоре.
«Глобус»
 |
Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году: до
3%**
Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году: до 3%**
Стратегия: не добившись лидерских позиций в импорте фруктов, компания диверсифицировала бизнес и сосредоточилась на работе со столичной розницей.
Тактика: в 2000 году начат импорт мяса и птицы, а в 2001 году — рыбы. Компания имеет в Москве 15 складов общей площадью 25 тыс. кв. м. Кроме импорта в последнее время развивает также поставки в магазины овощей и фруктов от отечественных производителей. Приоритет — развитие сервиса по предпродажной подготовке товара для розницы. Имеет также филиал в Нижнем Новгороде. Сильная региональная структура поставок мяса облегчает работу с дистрибуторами фруктов и овощей в европейской части России и на Урале за счет более широкого ассортимента.
Проблемы: в Москве «Глобус» может считать свои позиции в рознице относительно защищенными благодаря хорошему качеству сервиса. Однако чтобы занять аналогичное место в региональной рознице, необходимы серьезные инвестиции в развитие системы предпродажной подготовки товара — иначе сети могут предпочесть конкурентов «Глобуса».
Результат: как импортер фруктов, компания относится ко второму эшелону, находясь в одном ряду с целым рядом компаний — например, таких, как петербургский «Балтфрут».
Новые цели: нет данных.