Стандартный пакет социальных льгот обычно напоминает комплексный обед в столовой. Чтобы повысить лояльность сотрудников, некоторые компании превращают его в подобие ресторанного меню, внедряя систему cafeteria plan. Однако такой сервис требует жертв.
Кушать подано
 |
Под этой фразой подписался бы каждый HR-специалист. Но социальные льготы (дотации на питание, оплата мобильной связи, медицинская страховка и т. п.), которые сейчас предлагают даже небольшие компании, тоже не являются конкурентным преимуществом. Более того, иногда они негативно влияют на лояльность персонала.
Дело в том, что большинство компаний используют стандартный подход: каждой категории сотрудников они предлагают один и тот же набор социальных благ. И люди получают то, что далеко не всегда им нужно. «Соцпакет — это мотивация халявой,— объясняет директор по персоналу компании „Эстана” Екатерина Днепровская.— В гараже у топ-менеджера может стоять BMW, а он ездит на корпоративной Skoda, потому что она бесплатная». В результате соцпакеты нередко воспринимаются сотрудниками как бесполезный и даже обременительный подарок. «Унифицированная система льгот создает в компании обстановку советского гастронома,— говорит директор по персоналу ММВБ Оксана Гаврилица.— Вместе с дефицитной красной икрой вам в нагрузку продают перловую крупу, которую вы даже не едите».
Но альтернатива стандартному соцпакету есть. Маркетинг уже стоит на пороге эры кастомизации, поскольку потребитель хочет покупать товары, сделанные специально для него, с нужными ему параметрами и свойствами. Почему бы то же самое не попробовать в мотивационных схемах для сотрудников?
В 70-х годах прошлого века некоторые западные компании начали внедрять так называемую систему кафетерия (cafeteria plan). Она подразумевает, что вместо стандартного набора социальных льгот работнику предоставляют широкое «меню» и право выбрать на определенную сумму то, что нужно именно ему. При этом «кафетерий» задействует как материальную, так и нематериальную мотивацию — человек получает не только набор благ, но и свободу выбора, что само по себе является льготой.
Для российского рынка cafeteria plan скорее экзотика. По данным прошлогоднего исследования Ernst & Young, такой план используют лишь 3% опрошенных компаний. Поэтому наличие «кафетерия» кандидаты воспринимают как уникальное преимущество работодателя. «Для сегодняшнего рынка труда у нас очень низкая текучесть кадров — всего несколько процентов в год»,— говорит директор по персоналу ИТ-компании «Мирантис» Марина Симонова. «Мирантис» использует «кафетерий» вот уже семь лет. Но, как показывает практика, построить такую систему ничуть не проще, чем превратить советский гастроном в уютное кафе.
Правила хорошего заведения
«Внедрять систему „кафетерия” на ММВБ мы стали после того, как поняли, что теряем деньги,— говорит Оксана Гаврилица.— Например, из всех средств, направляемых нами на медстраховку, люди реально „осваивали” лишь 40%».
Пустые траты — вот главный мотив, который вынуждает компании задуматься о cafeteria plan. Предложив сотрудникам самим выбирать льготы, фирма может заставить работать те деньги, которые она на них выделяет. Так, всего за год ММВБ в два раза повысила эффективность использования соцпакета. Как достичь такого же результата? «Секрет фирмы» обобщил опыт нескольких компаний и вывел формулу идеального «кафетерия».
Ресторан обычно открывают в проходном месте: заведению нужен поток платежеспособной публики. Внедрение системы «кафетерия» тоже стоит начинать с поиска целевой аудитории. Для этого необходимо провести исследование, насколько сотрудники удовлетворены существующей системой социальных льгот: считается, что лучше всего систему «кафетерия» воспринимают работники, недовольные нынешней ситуацией. Например, консалтинговая компания ПАКК обнаружила, что людей, проработавших на фирме несколько лет, не устраивает их положение. «Мы не могли показать ветеранам компании, что ценим их верность,— говорит директор по персоналу компании ПАКК Наталья Устинова,— поэтому решили выделить их из массы других сотрудников, дав им право самим составлять свой соцпакет».
На следующем этапе следует разработать правила обслуживания сотрудников. Как правило, человек, допущенный в «кафетерий», может заказать из «меню» любую льготу. Ограничены лишь количество наименований, которые он выбирает, и сумма условных денег, выдаваемых компанией сотруднику. «В нашем „кафетерии” нет никакой дискриминации,— говорит Оксана Гаврилица.— Если сотруднику не хватает выделенных денег, он может доплатить за понравившуюся услугу из своего кармана».
Содержимое виртуального кошелька сотрудника обычно увязывают с объективными условиями: его должностью, грейдом, размером годовой зарплаты, эффективностью работы и т. п. Например, в «Мирантисе» сотрудник заказывает по «меню» набор льгот в размере 10% от своей годовой зарплаты. ПАКК использует «кафетерий» как инструмент долгосрочной мотивации, поэтому соцпакет привязан к стажу в компании. «С каждым годом работы у консультанта увеличиваются как лимит средств, так и число пунктов „меню”, которые он может выбрать»,— говорит Наталья Устинова. Единственное, в чем единодушны все компании,— сотрудник не имеет права отказаться от соцпакета и «взять деньгами».
На третьем этапе предстоит сделать самое важное — составить «меню». По мнению эйчаров, лучше, чтобы люди самостоятельно сделали списки желанных льгот. «Не нужно что-то придумывать, а потом продавать сотрудникам,— считает Наталья Устинова.— Это воспринимается как принуждение».
Как хороший ресторан невозможно представить без супов и горячего, так и «кафетерий» льгот — без категорий «страхование» и «обучение». Внутри каждой категории необходим выбор не меньше чем из пяти-семи разных услуг. И каждое из «блюд» должно быть доступно в максимально большем числе ценовых вариантов. Так, по словам Оксаны Гаврилицы, медстраховка в ММВБ предусматривает выбор из 60 медицинских программ, а их стоимость варьируется от $170 до $3 тыс. Кроме того, в хорошем заведении можно заказать не только набор определенных «блюд», но и что-то экзотическое. Например, один из программистов компании «Мирантис» попросил, чтобы ему оплатили обучение в астрологическом центре. «Мы согласились, хотя я до сих пор не понимаю, как это помогает ему в работе»,— говорит Марина Симонова.
Наконец, чтобы соцпакет не приедался, стоит регулярно обновлять «меню». Сотрудники «Мирантиса» как-то пожаловались, что в существующем наборе льгот не хватает услуг по организации отдыха. В результате компания расширила «меню», теперь каждый сотрудник может потратить свои виртуальные деньги на туристическую поездку или приобретение нового комплекта рыболовных снастей.
Персонал, как правило, благосклонно оценивает появление «кафетерия». «Эта система не просто повысила лояльность сотрудников,— говорит Наталья Устинова,— ею интересуются даже кандидаты». Но при всех плюсах у ресторанного питания есть существенные издержки, которые несколько портят радужную картину.
Засада в кафе
— Дай мне свиное филе под яблочным соусом и картофельное пюре.
— Это из обеда. Обеды с шести часов.
— Что ни спросишь, все из обеда. Порядки, нечего сказать.
Такой диалог состоялся между героями рассказа Эрнеста Хемингуэя «Убийцы» — официантом и двумя киллерами, которые зашли в кафе слишком рано. Богатое «меню» и отсутствие реального выбора — с такой ситуацией могут столкнуться многие компании при внедрении системы «кафетерия».
Во-первых, выбор благ по «меню» несколько увеличивает финансовые расходы компании по сравнению со стандартным пакетом: массовая услуга обходится дешевле, чем оплата каждого «блюда». И именно этот факт удерживает многих работодателей от кастомизации льгот.
Кроме того, управлять «кафетерием» — задача не для слабонервных. «Унифицированную систему администрировать просто,— говорит Наталья Устинова.— Один раз перезаключил со всеми сотрудниками договоры ДМС, а потом отдыхаешь». Внедрение же «кафетерия» привносит в жизнь организации хаос. «Нужно постоянно следить, на что каждый сотрудник потратил свои виртуальные деньги,— продолжает Наталья Устинова.— Это невероятно сложно даже в компании со штатом 150 человек — подобные решения часто принимаются спонтанно».
Выбор у компании невелик: либо создать спецподразделение для контроля за «кафетерием», либо стандартизировать линейку выбора, превратившись в своего рода «Макдоналдс». Первое ведет к увеличению расходов, второе — к тому, что «кафетерий» не сможет обслуживать желания всех сотрудников.
Ко всему прочему работодатель не всегда в состоянии предоставить достойный выбор льгот, даже если очень сильно захочет. Уровень услуг, например медицинских, в Москве и регионах пока еще сильно отличается. В компаниях, имеющих развитые филиальные сети, внедрение «кафетерия» может привести к некоторой дискриминации персонала по географическому признаку: сотрудники московского офиса всегда будут иметь больше возможностей, а в регионах выбор сведется к одному-двум вариантам. То есть на словах сотрудникам предоставляют «кафетерий», а на деле — комплексный обед. С подобной проблемой в свое время столкнулся банк «Союз». «Мы предлагали филиалам перейти на систему „кафетерия”,— говорит Оксана Гаврилица, которая в 2004–2005 годах работала директором по персоналу этого банка.— Однако найти нужное многообразие медицинских услуг не смог ни один филиал».
Наконец, сам принцип свободы, положенный в основу «кафетерия», может оказаться вредным. Дело в том, что многие люди берут на себя завышенные обязательства. Например, несколько сотрудников компании GroupM, обслуживающие французских клиентов, попросили оплатить курсы французского языка. Но некоторые начали пропускать занятия. В начале года на курсы записалось 20 человек, теперь их осталось только пятеро. Если «отказников» окажется слишком много, вложения в соцпакеты опять могут вылиться в пустые траты.
Одним словом, превратив сотрудников в клиентов корпоративного «кафетерия», компания на какое-то время купит их лояльность. Но содержание такого «общепита» может стать для нее нелегкой ношей.