У председателя совета директоров водочной компании «Союз-Виктан» два мобильных телефона — один для России, другой для Украины. Это его бизнес в миниатюре: из 11,3 млн дал водки, выпущенной компанией в 2006 году, 3 млн дал произведено и продано в России. Телефоны звонят практически без перерыва, и это тоже закономерность: отойти от оперативного управления холдингом с годовым оборотом $580 млн у Охлопкова никак не получается.
 |
Чтобы озарение случилось — раз и новая идея,— такого не бывает. Работаешь, собираешь информацию, анализируешь, общаешься, принимаешь решение. Вот последняя идея — нужно обновить региональные команды, усилить их. Мы немного ошиблись, сделав сильный центр, по принципу «одна голова — много рук». Голова разорвалась.
Я за децентрализованную систему. За то, чтобы брать компетентных управленцев и давать им больше полномочий. Дать им стать успешными. Придумать идею, реализовать ее, подняться высоко. Да, потом приходится расставаться. А что делать? Люди хотят расти. У нас не может быть семь директоров по производству.
Моя ближайшая цель — выучить английский. Это, знаете, такая же цель, как бросить курить. Но сейчас, правда, это уже не просто «дежурное» желание — бизнес требует. Вот сегодня возвращался из Нью-Йорка, надо было прочитать в самолете 60-страничный инвестиционный меморандум по-английски о нашей компании, найти неточности.
Из тюрьмы вынес старую простую истину: все, что происходит в моей жизни и не приводит к моей смерти, делает меня сильнее. Там все абсолютно по-другому. В центре города стоит здание. Переступив его порог, ты попадаешь в другой мир. Не хочу вспоминать об этом. Вышел, забыл, пошел дальше.
Больше всего раздражает в людях звездная болезнь. Не понимаю, как это происходит. Был человек нормальный, и вдруг бах — звезда! Причем проявляться это может в людях самого разного уровня, будь то рядовой менеджер или директор. Стараюсь от таких людей держаться подальше. Не люблю раздражаться.
Людей увольнять тяжело. Особенно когда много увольняешь. Это приходится иногда делать. Знаете, как бывает: едва речь заходит о сокращении издержек, так в компании на 10–20% народу оказывается больше, чем надо. В этом году мы сократили 800 человек из 6500. Прошла ревизия, и выяснилось, что на предприятии есть люди, которые делают никому не нужную работу. Были даже такие должности, на которых человек тратил на нашу компанию 40 минут в неделю.
Единственный сотрудник, которого я с удовольствием бы уволил,— я сам. «Союз-Виктан» занимает у меня от 12 часов в сутки. На этот год планировал: все, прихожу на работу к десяти, ухожу в шесть вечера, два выходных в неделю, каждый квартал — неделя отпуска. Не получилось. Теперь вот планирую на следующий год… Сейчас команду обновим, посмотрим — может, она меня действительно без работы оставит.
Есть такое упражнение: выйти в поле, лечь на травку, сконцентрироваться на самой далекой точке, которую можно себе представить, перенестись в ту точку и посмотреть оттуда на себя. Что ты увидишь? Громадный шар, который летит непонятно куда. На шарике происходит черт знает что, причем в разных странах одновременно. И в то же время все в порядке, ты жив, лежишь в этот момент на травке… Жутко интересно: как же все это устроено, как работает? И для чего?
Не люблю часы. Снял их однажды, попытался надеть через полгода — и понял: не могу, неудобно. Кольцо обручальное носил. Долго. Вижу, мешает, постоянно за что-то цепляется. Снял его, думал, отдохну месяц-другой, потом надену. Прошло время, надел, чувствую — тянет. Так и не могу с тех пор носить. С галстуками та же история. Надеваю только в случае крайней необходимости.
Был один поступок в моей жизни, который я не совершил бы второй раз. Если бы знал заранее, как все обернется с водкой, занялся бы лучше минеральной водой. Ни тебе акцизов, ни налоговой, а бизнес просто суперприбыльный и растет на глазах.
записал Владислав Коваленко