Продукт особого назначения

Ценовые диверсанты
Классический брэнд-убийца, подобно алкогольному «зонтику», не вызывает одобрения участников рынка и регулирующих инстанций. Его задача — выдавить конкурента с рынка посредством низкой цены. Брэнд-убийца стоит немного дешевле противника, паразитирует на его маркетинге и зачастую внешне схож с жертвой до полного смешения.
Бывает, впрочем, и так, что «диверсионный» продукт нацелен сразу на нескольких конкурентов, овладевших рынком благодаря просчетам бывшего лидера. Тогда он не имеет паразитических черт, а его миссию создатели считают отнюдь не подрывной — напротив, чуть ли не освободительной.
Такую борьбу пришлось вести елабужской «Эссен продакшн», чей майонез под маркой «Махеев» стал самым амбициозным продуктом на российском масложировом рынке. Предметом изначальной гордости компании была высокая 30-процентная жирность продукта. Правда, она не позволяла снижать цену. Продвигая марку в Татарии, Удмуртии и Башкирии, «Эссен продакшн» столкнулась с противодействием конкурентов, выпускавших более дешевый товар. Рынок оспаривали фирма «Счастливые времена» (брэнд «Обжорка») и татарстанская компания «Блик» и ижевская «Радуга», выпускавшие майонезы низкой жирности, упакованные в пластиковые ведерки. «Махеев» стремительно терял с трудом завоеванные позиции.
«Ситуация казалась безвыходной,— вспоминает президент „Эссен продакшн” Леонид Барышев.— Ничей опыт мы не изучали, просто сели за стол, собрав импровизированный антикризисный комитет, и задумались — что делать?». За круглым столом и возникла идея выпустить эконом-марку. Тут же родился и брэнднейм — «На всякий случай».
Когда продажи держатся на отношениях с оптовиками, достаточно предложить свой продукт на несколько рублей дешевле, чем конкуренты,— и произойдет перелом. Майонез «На всякий случай», цена которого определялась на основе цен других компаний (хоть на рубль, но ниже!), оптовики приняли на ура. С 2002 по 2004 годы продажи «На всякий случай» ежегодно росли вдвое, достигнув 45 млн рублей. Марка кормила себя сама, покрывая продажами зарплату сотрудников и логистические издержки.
Пережив тяжелые времена, татарстанские майонезники столкнулись с небывалым ростом спроса на «Махеева». С 2003 по 2005 годы объемы продаж брэнда выросли в 14 раз и достигли 883 млн рублей. Леонид Барышев объясняет это приходом в регионы крупных ритейлеров: «„Махеев” — магазинная марка, по качеству, дизайну и маркетинговой поддержке отвечающая критериям требования сетей. И ее продажи будут расти с ростом благосостояния покупателей».
В схожем положении оказался в 2004 году предприниматель Валерий Покорняк, генеральный директор барнаульского холдинга «Алтан», выпускающего среднеценовые макароны «Гранмулино». Неожиданную конкуренцию компании составили мукомольные комбинаты «Алейскзернопродукт» и «Мельник», начавшие выпуск дешевых макарон. В ответ «Алтан» запустил марку эконом-сегмента «Семейный гарнир».
Маркетинговую политику нового продукта Валерий Покорняк описывает элементарной формулой: «Чем больше покупаешь, тем дешевле». Уровень рентабельности «Семейного гарнира» колебался около нулевой отметки. Но, как и в случае с «Махеевым», конкурентам «Гранмулино» пришлось ввязаться в ценовую войну и забыть о среднеценовом рынке.
Сегодня «Алтан» продолжает выпуск дешевых макарон. Их задача — контролировать эконом-сегмент. Основную прибыль в компании рассчитывают получать от продаж «Гранмулино», но «отвлекающий» брэнд «Семейный гарнир» зажил самостоятельной жизнью. «У продукта появился свой покупатель,— говорит Валерий Покорняк.— Мы улучшили качество, упаковку, и сегодня марка вполне соответствует требованиям ритейла».
Иначе сложилась судьба майонеза «На всякий случай». «Махеев» настоятельно требовал производственных мощностей, которые были частично загружены низкодоходной маркой. Оставив противникам на растерзание рынок дешевого масложира, «Эссен продакшн» в 2006 году закрыла производство эконом-продукта: диверсант сделал свое дело — диверсант может уходить.

Разведка боем
Специфика ритейлового бизнеса позволяет проводить «тестовый» ребрэндинг магазинов и отделений. Иногда это просто необходимо, чтобы избежать значительных потерь: для изменения имиджа торгового предприятия мало сменить логотип и провести рекламную кампанию. Значительная часть расходов приходится на ресурсоемкие ремонт и дизайн помещений.
Ребрэндинг сети магазинов «Старик Хоттабыч», проведенный в 2006 году, стал не самым заметным, но одним из самых дорогих — на него было потрачено $12 млн. Магазин сети в подмосковных Химках стал опытным полигоном: проведя его рестайлинг и ремонт на год раньше, чем в других точках, специалисты исследовали реакцию покупателей, отмечая плюсы и минусы проекта.
Еще более непростой была задача ЛУКОЙЛа, приобретшего в 2000 году американскую сеть заправок Getty Petroleum Marketing, а в 2004 году — бензоритейлера Mobil, принадлежавшего ConocoPhillips. Завладев более чем 2 тыс. заправочных станций на Восточном побережье США, российская компания решилась вложить $30 млн в их ребрэндинг лишь в 2005 году — после того, как «прощупала» отношение американцев к российскому брэнду на нескольких автозаправках.
Суббрэнд, которому суждено было стать пробным, запустил в 2003 году Альфа-банк. Опыт кредитной организации, вложившей в развитие розничной сети Альфа-банк Экспресс (АБЭ) около $50 млн, многие расценивали как неудачный. Декларируя высокую технологичность обслуживания и индивидуальный подход к клиенту, АБЭ, по мнению ряда наблюдателей, не смог выполнить всех обещаний.
Однако в самом Альфа-банке ситуацию видят по-другому: сеть АБЭ появилась на рынке вовремя и свою задачу решила. «Альфа-банк Экспресс задумывался как высокотехнологичный современный суббрэнд с трехвалютными банкоматами, с управлением счетами через мобильный телефон и интернет,— говорит Леонид Игнат, директор по информационной политике и связям с общественностью Альфа-банка.— Однако высокий спрос на новые услуги заставил банк перенести экспериментальный формат на всю розничную сеть».
В Альфа-банке отчасти согласны, что АБЭ не смог соответствовать ожиданиям клиента. Но, по данным компании, запуск суббрэнда способствовал увеличению спроса: в 2005 году, например, клиентская база банка выросла на 300%. Последовавший ребрэндинг Альфа-банка и всей его сети нареканий у наблюдателей практически не вызвал. Весь негатив приняла на себя ушедшая в историю марка Альфа-банк Экспресс.
Конечно, отвлекающий брэнд — не залог победы, а вынужденная мера. Он либо берет на себя роль локомотива, который тянет основную линейку, либо уводит конкурентов по ложному следу, либо выступает «подопытным кроликом» в маркетинговых экспериментах. Но, как показывает практика, разработка «обманного» брэнда требует такой же тщательности и креативности, как развитие брэнда «правдивого».

Владимир Устинов