По прогнозам экспертов, через 10 лет большая часть туристического рынка достанется всего пяти крупнейшим туроператорам. Однако в списке претендентов возможны серьезные изменения.
 |
Двумя неделями ранее одна из крупнейших европейских туристических структур Kuoni Travel Holding стала владельцем 80% акций другого видного российского туроператора — UTE Megapolus Group, организующего отдых в 40 странах мира.
Внимание инвесторов к туроператорам, занимающимся выездным туризмом, не случайно. Суммарный оборот участников этого сегмента оценивается в $5–6 млрд. По словам экспертов, ежегодно он растет на 20–30% за счет притока новых клиентов, увеличения частоты поездок и повышения цен на путевки.
Правда, как показывают опросы ВЦИОМ, на сегодняшний день отдых за границей могут позволить себе не более 4% россиян. Для сравнения: семь из 10 жителей Нидерландов и более половины граждан Германии как минимум раз в год проводят отпуск за рубежом. А рост цен обусловлен не столько повышенным спросом на услуги туроператоров, сколько увеличением стоимости авиабилетов: по данным брокерского дома «Открытие», только в течение 2006 года авиатопливо подорожало на 20%.
Мелкое сито
Вступление в силу 1 июня 2007 года поправок в закон «Об основах
туристской деятельности» изрядно «пропололо» ряды российских
туроператоров. Отныне каждая компания, претендующая на подобный
статус и занимающаяся отправкой туристов за рубеж, обязана
предоставить Федеральному агентству по туризму (ФАТ) банковскую
гарантию или страховку на сумму 5 млн руб. Если раньше в стране
насчитывалось 10 тыс. туроператоров, то в настоящий момент в Единый
реестр ФАТ попало примерно 3,5 тыс. организаций. Международным
туризмом занимаются около 2,7 тыс. из них. И как полагает
пресс-секретарь ФАТ Денис Лазарев, эта цифра существенно не
изменится. «Через год, когда размер финансовых гарантий для
„международников” увеличится вдвое (до 10 млн руб.— СФ),
количество компаний, которые захотят попасть в этот список, станет
еще меньше»,— уверен вице-президент Ассоциации туроператоров
России Андрей Игнатьев. «Через 10 лет в России будет максимум пять
очень крупных операторских брэндов»,— прогнозирует B>Дмитрий
Горин, генеральный директор компании «Инна тур».
Пока же отрасль отличается слабой консолидацией: по оценкам
экспертов, на долю пятерки лидеров приходится не более 25%
выездного рынка. Около 60% его контролируют ни много ни мало 50
компаний. Половина турпотока из России приходится на Турцию и
Египет, которые вместе приняли в 2006 году около 2,5 млн россиян.
250 тыс. российских туристов посетили Испанию, примерно столько же
— Италию, 170 тыс. выбрали местом отдыха Объединенные Арабские
Эмираты, 150 тыс.— Таиланд и Грецию. Некоторые туроператоры сумели
завоевать сильные позиции на отдельных направлениях (например, Tez
Tour держит 22–23% турпотока в Турцию, а «Натали турс» — около 40%
в Испанию). А вот занять ощутимую долю сразу на многих направлениях
еще никому не удалось. Хотя стремление к многопрофильности — одна
из наиболее ярких тенденций.
 |
Не до жиру
«Одному в поле грустно. „Натали” было скучно в Испании без Tez
Tour, а нам в Турции — скучно без „Натали”. Мы друг к другу
пришли, и жизнь стала ярче»,— делится радостью коммерческий
директор Tez Tour Александр Буртин.— Когда слишком много пищи
вокруг, хищник быстро толстеет и теряет форму».
Шансов серьезно «потолстеть» у туристических компаний немного. Если
сильные туроператоры покушаются на территорию друг друга, главным
средством борьбы становится демпинг. В итоге рентабельность
туроператорского бизнеса на массовых направлениях крайне низка —
по оценкам экспертов, 2–4% от выручки. Подчас туроператоры и вовсе
работают себе в убыток. По этой причине, например, в 2005 году
разорился крупнейший екатеринбургский туроператор «Джаз трэвел», а
годом позже — компания Deep Tour, входившая в пятерку лидеров по
направлениям Турция и Египет.
Чтобы повысить устойчивость бизнеса, туроператорские компании
первого и второго эшелона задумываются о диверсификации. Так, в
2006 году «Нева», «Роза ветров» и «Асент тревел» заявили о
намерении заняться розницей, то есть создать собственные сети
турагентств. Кроме того, в начале прошлого года та же «Нева» купила
гостиницу «Алегра» категории «четыре звезды» в Болгарии. Tez Tour
развивает в Турции гостиничную цепочку под брэндом Amara World. ВАО
«Интурист», лелеющее цель стать туроператором номер один на рынке
выездного туризма, помимо гостиничных активов на территории России
приобрел по одному пятизвездному отелю в Чехии (на курорте Карловы
Вары) и в Италии. Последний — в апреле 2007 года.
Цель российских компаний — превратиться в туристические холдинги
западного образца, наподобие TUI или Thomas Cook, которые
обеспечивают своих клиентов полным спектром услуг. Ведь если
туроператор, скажем, продает путевки через собственное
турагентство, он не только получает лояльный канал сбыта, но и
экономит на агентской комиссии, составляющей 10–15% от стоимости
тура. Рентабельность же гостиничного бизнеса оценивается в
15–20%.
С другой стороны, такие «подпорки» для основного бизнеса требуют
серьезных инвестиций. Так, по данным Tez Tour, строительство
первого отеля Amara Beach в Турции (окрестности Антальи) обошлось
компании в $26 млн. Между тем инвестированию в проекты российских
туроператоров мешает крайне низкая прозрачность последних.
В конечном счете этот фактор препятствует и консолидации отрасли.
«Даже основные игроки туристического рынка не получают прибыль,
достаточную для масштабных поглощений»,— полагает Александр
Буртин. А значит, для осуществления сделок M&A им понадобится
помощь извне. Но пока подобной поддержкой удалось заручиться,
пожалуй, только ВАО «Интурист», входящему в АФК «Система». В 2006
году компания приобрела контрольные пакеты туроператоров «Ривьера»
и «Скайвэй».
Замалчивание финансовых показателей может дорого обойтись грандам
российского туризма: пока они размышляют, раскрывать ли
экономическую подноготную своего бизнеса, их место на рынке могут
занять те, у кого проблем с инвестициями нет,— структуры,
аффилированные с международными туристическими группами вроде Kuoni
Travel Holding.
Tez Tour
 |
Оборот в 2005 году*: $235 млн
Оборот в 2006 году*: $276,2 млн
Стратегия: увеличение отрыва от конкурентов за счет выхода на новые рынки сбыта и направления отдыха.
Тактика: имея хороший запас финансовой прочности, в конкурентной борьбе активно использует демпинг. Выход на новые направления всегда начинает с создания в принимающей стране собственного офиса, который обслуживает ее туристов. С 2004 года инвестирует в строительство отелей на курортах Турции и Египта. Развивает сеть турагентств на условиях франчайзинга (в настоящий момент около 80 точек). По словам участников рынка, Tez Tour имеет одну из самых прогрессивных систем онлайн-бронирования туров.
Проблемы: компании становится сложнее выдерживать заявленное качество предоставляемых услуг при возрастающих объемах турпотока (по итогам 2006 года он вырос на 28,7% и составил 650 тыс. человек).
Результат: по данным самой компании, Tez Tour контролирует 24% турпотока из России в Турцию и 25–30% — в Египет.
Новые цели: создание холдинга с вертикально интегрированной структурой управления.
• экспертная оценка (учитывались только доходы от выездного туризма)
•• данные компании о доходах от выездного туризма
«Натали турс»
 |
Оборот в 2005 году*: $176,7 млн
Оборот в 2006 году*: $275,5 млн
Стратегия: кардинальное увеличение количества туристов за счет многопрофильности.
Тактика: с 2004 года «Натали турс» стала отправлять туристов в Турцию, что потребовало модернизации ИТ-системы компании. Два года спустя реформе подверглись отношения с турагентствами: «Натали турс» сократила численность розничных партнеров с 8 тыс. до 3 тыс. Наконец, в том же 2006-м компания отметилась еще одной новацией, предложив клиентам оригинальную методику выбора туров, где главное не страна, а стиль отдыха.
Проблемы: в 2006 году «Натали турс» пришлось поменять принимающего партнера в Турции. Участники рынка сомневаются в реальной эффективности отсева турагентств и новой системы формирования туров, считая их PR-акциями.
Результат: «Натали турс» не удалось пробиться даже в десятку туроператоров по турецкому направлению. Впрочем, за 2006 год количество ее клиентов выросло на 40%, до 280 тыс.
Новые цели: дальнейшее расширение ассортимента: например, на 2008 год планируется выход в Грецию. Развитие корпоративного направления.
Coral Travel
 |
Оборот в 2005 году**: $138,6 млн
Оборот в 2006 году**: $197 млн
Стратегия: войти в тройку лидеров по Турции и Египту. Ранее Coral Travel являлась скорее игроком второго эшелона.
Тактика: агрессивная маркетинговая стратегия — по объемам рекламы уступает только лидеру рынка Tez Tour. Coral Travel позиционирует себя как компания, работающая в среднем и дорогом сегментах (по данным самой Coral Travel, ее туры стоят около $850–900, что на $100–150 дороже, чем в целом по рынку). Как отмечают участники рынка, Coral Travel держит низкие цены на путевки не только в межсезонье, но и на высокие даты.
Проблемы: выбранные компанией методы продвижения снижают рентабельность бизнеса.
Результат: оборот Coral Travel за последние два года вырос на 138%. Таким образом, ей удалось выполнить поставленную стратегическую задачу.
Новые цели: экспансия на региональные рынки — в будущем году туроператор собирается отправлять туристов из 20 городов России (сегодня их 13). В ближайшие три года расширение ассортимента до десяти направлений (сейчас помимо Турции и Египта присутствует в Тунисе и ОАЭ).
ВАО «Интурист»
 |
Оборот в 2005 году*: $20 млн
Оборот в 2006 году**: $182,3 млн
Стратегия: построение вертикально интегрированного туристического холдинга полного цикла.
Тактика: «Интурист» активно скупает туристические активы. В 2006 году приобрел контрольные пакеты компании «Мегаполюс авиачартер», занимающейся организацией чартерных перевозок, и туроператоров «Скайвэй» и «Ривьера» (чем и объясняется 800-процентный рост за год). Развивает фирменную сеть турагентств (сейчас их 130, к 2010 году должна быть 1 тыс.). Изучает возможность создания собственной авиакомпании.
Проблемы: брэнд «Интурист» прочно ассоциируется с приемом иностранных туристов, что мешает его развитию на выездном рынке. Процесс капитализации для предстоящего IPO оказался более трудоемким, чем предполагалось: размещение, запланированное на 2007 год, сейчас отложено на неопределенный срок.
Результат: благодаря поглощениям других туроператоров за год доходы компании от выездного туризма увеличились в девять раз, а общая выручка — в три раза, до $338,3 млн.
Новые цели: занять 16% рынка выездного туризма.