Мотивация на переезд

Из-за несовпадения интересов между двумя ключевыми отделами в компании «Деликатный переезд» происходят конфликты. Как их избежать?

В компании «Деликатный переезд» два основных подразделения: клиентский отдел, который продает услугу переезда, и производственный, ее исполняющий. От того, сколько заявок примут клиент-менеджеры, зависит их доход. Поэтому они очень стараются.
Но клиент-менеджеры попадают в опалу. Их работой недовольны коллеги из производственного отдела, хотя заработок членов бригад, осуществляющих переезд, зависит от количества выполненных заказов.
Аркадий Усачев, генеральный директор «Деликатного переезда», считает, что корень проблемы — несопоставимые ресурсы конфликтующих подразделений. Пяти человек из клиентского отдела хватает для того, чтобы выполнять план. Но ресурсы производственного отдела, в штате которого числятся 60 человек, не резиновые. В один день могут быть заняты и 10 человек из полевого персонала, и 200 — зависит от количества заказов и их сложности. Чтобы как-то сгладить пики, Усачев делает небольшой запас, но держать в штате 200 человек нерентабельно.
Еще одна идея, которая должна увеличить ресурсы производственного отдела и снизить вероятность конфликта с коллегами — это создание кадрового резерва. Усачев хочет, чтобы сотрудники производственного отдела в случае авральной нагрузки могли бы взять на себя руководство такими же бригадами, привлеченными со стороны. Но все ли нюансы учли в «Деликатном переезде»?
Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк решений». Мы получили 39 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших.

Как оценивались бизнес-решения
Члены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся им решений, которые далее обсуждались более детально. Затем эксперты оценили каждое решение по одному интегральному показателю, в качестве которого была выбрана эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от 1 до 10). Далее вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов для каждого решения. Победителем становится то из них, которое получает максимальный итоговый балл.

Автор проблемы
Аркадий Усачев, гендиректор компании «Деликатный переезд»:
— Как мы поняли, проблема не имеет одного решения, это должен быть комплекс мероприятий. Поэтому я оценивал предложенные идеи с точки зрения системности подхода. Наиболее полно этому критерию соответствовало решение Елены Грищенко. Человек оказался очень «в теме» — как будто работает в нашей компании.
Среди наиболее интересных ее идей — мотивация менеджеров клиентского отдела на равномерное распределение переездов и формирование «гибкой бригады» из сотрудников других отделов.
У Ольги Колосовой немного другой взгляд. Она подошла к проблеме не изнутри, а как наблюдатель-консультант. Основное внимание Ольга уделила построению всего бизнес-процесса с точки зрения развития, обучения, мотивации.
Приятно удивило решение Егора Газарова. Признаюсь, я не ожидал такой глубины проработки от студента третьего курса.
У Алисы Безлюдовой, чья академичность выдает настоящего директора по маркетингу, интересным показалось предложение ввести в штат позицию аналитика-оптимизатора. Кстати, эта идея была в нескольких решениях. Речь идет о человеке, который бы контролировал отношения между производственным и клиентским отделами.
Заслуживает внимания ее совет по выстраиванию коммуникаций с клиентом. У каждого клиент-менеджера есть сценарий разговора с заказчиком, Алиса Безлюдова предложила поменять его так, чтобы психологически выводить клиента на нужное нам планирование. Права Наталья Волжан, напомнившая, что нет нужды держать штат под максимальную нагрузку. Достаточно определить точку оптимума — количество выполняемых заказов, при котором рентабельность будет приемлемой. А уже для выполнения заказов сверх этой нормы привлекать специалистов на аутсорсинг.
Некоторые идеи, предложенные читателями, в нашем бизнесе вряд ли применимы. Например, идея на одном переезде использовать две бригады. Одну — для разборки и погрузки мебели, вторую — уже по новому адресу для разгрузки и сборки. Хотя не исключено, что эта идея заработает на офисных переездах, в случаях, когда есть хоть какая-то унификация, например, имеются монтажные схемы.
Совет сформировать «долгоиграющий» график переездов мы, к сожалению, принять не можем. Здесь вопрос позиционирования. Если мы объявляем себя компанией для широкого рынка и говорим, что готовы перевозить клиентов оперативно, то нам нужно выдерживать эти правила игры.
Тут есть еще один важный момент. Почему мы ставим условие, что потребитель должен быть обслужен тогда, когда ему удобно? Дело в том, что таким путем — за счет внешнего фактора — мы начинаем воздействовать на внутреннее развитие организации. Это позволяет держать в тонусе производственный отдел, мы, таким образом, говорим им: «Ребята, у вас не будет спокойной жизни». Ведь гибкость организации, возможность оперативно реагировать на внешние запросы достигается тогда, когда ставится сверхзадача.

Практик
Валерий Пичугин, генеральный директор компании «Ас интернэшнл мувинг»:
— Уж коли я практик, то я отмел все теоретические изыскания читателей. Все же есть конкретная практическая проблема, и должно быть ее практическое решение. А как там теоретики марксизма-ленинизма подходят к подобным вопросам, это уже дело десятое. Лаконичность и конкретность, на мой взгляд, наиболее ценные качества сегодня.
Мне понравилось решение Максима Шокальского, который посоветовал разработать общую для обоих отделов систему планирования с использованием цветовой маркировки каждого периода по степени загрузки.
Полностью присоединяюсь к мнению Микаэла Горского: действительно, клиент не всегда прав. Если мне, например, позвонит заказчик и скажет, что хочет переехать завтра, я не буду разбиваться в лепешку, лишь бы его ублажить. Даже несмотря на то, что в случае недостатка собственных ресурсов всегда могу взять кого-нибудь с рынка на субподряд. Качественный переезд — это серьезное дело, и то, что клиент не спланировал свой переезд заранее,— это его проблемы.
Заслуживает внимания совет Александра Пекло создать систему информирования клиентского отдела о загрузке производственного отдела в онлайн-режиме. Это позволит выравнять загрузку бригад.
Но с некоторыми советами, в частности с предложением сузить специализацию компании, я согласиться не могу. На мой взгляд, проблема взаимоотношений двух подразделений никакого отношения к такому стратегическому решению, как ограничение деятельности, не имеет. Вот если бы «Деликатный переезд» занимался еще строительством, торговлей или, скажем, пчеловодством, то можно было бы вести об этом речь. А здесь и ресурсы едины, и специализация одна — мувинговые услуги.

Теоретик
Юлия Капитанчук, партнер консалтинговой компании «Шаг»:
— Когда я прочитала кейс, первое, что подумала: гендиректор «Деликатного переезда» — счастливчик. То, что для компании проблема перегрузки важнее, чем проблема недозагрузки, означает, что с маркетингом, с привлечением клиентов у компании все хорошо. Это большая редкость для рынка услуг: у 85% наших клиентов из близких отраслей проблема как раз обратная.
У победителя — Елены Грищенко — мне понравилось то, что решение разделено по временному критерию на две части: что нужно делать сегодня, чтобы сгладить ситуацию и предотвратить нарастание конфликта, и что делать потом, в долгосрочной перспективе. Нельзя забывать, что управляемый конфликт между производственниками и клиентским отделом — это один из двигателей развития организации.
Елена Грищенко очень разумно советует в оперативном режиме изменить KPI клиентского отдела, сделав акцент на сбалансированном графике. Кроме того, она предлагает быстрые решения, которые помогут компании справиться как с ситуацией перегрузки заказами, так и с недозагрузкой. Если высвобождаются ресурсы у отдела, принимающего заявки, их стоит переключать на новые задачи. Например, на построение взаимоотношений с клиентами.
Также имеет смысл скорректировать мотивацию продающего и производственного подразделений для того, чтобы они были заинтересованы в более сбалансированном графике.
Кстати, с ее решением во многом перекликаются предложения Ивана Бровкина. Однако Елена делает самый важный акцент на том, что стратегическая линия в данном случае — развитие партнерских отношений со сторонними компаниями и усиление позиционирования компании как предоставляющей услуги «день в день».
Есть над чем подумать в решении Егора Газарова. Помимо управленческих моментов, он рассмотрел «товарный портфель», который компания предлагает клиенту, и предложил позиционировать каждую услугу, увязывая условия и цену. У Дмитрия Лаптева интересный взгляд на систему оплаты труда производственников.
Если клиентский отдел работает хорошо и привлекает много заказов, то главное, что надо сделать компании,— это привести количество ресурсов производственного отдела в соответствие с потребностями. Причем в условиях неравномерной загрузки речь не идет об увеличении штата производственников — это лишняя нагрузка на компанию. В таком случае необходимо активнее развивать аутсорсинговые возможности. Кстати, сегодня и на российском рынке довольно много организаций, активно осваивающих этот очень непростой в управлении ресурс. Например, инжиниринговые и строительные компании, внутри которых имеется только «генподрядное ядро» — руководители проектов и инфраструктура — а под конкретный проект формируется пул из аутсорсинговых бригад.
Кстати, в случае «Деликатного переезда» совсем не обязательно обращаться к специализированным компаниям, можно поискать достойных партнеров среди частных лиц, например студентов. Но перед назначением подрядчика на заказ должен возникнуть момент координации. Значит, нужна фигура координатора, который в случае полной загрузки «Деликатного переезда» подберет из базы максимально адекватных заказу аутсорсеров и уточнит, есть ли у него возможности. Такой специалист помог бы сгладить конфликт между службами.
При работе с аутсорсерами возникает серьезная задача — контроль качества предоставляемых услуг. Поэтому выстраивание карьерной линейки от грузчика к грузчику-менеджеру (бригадиру) и системы наставничества, которую уже реализуют в компании,— тоже стратегически верный и необходимый ход.

Ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта «Банк идей». Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по электронной почте idea@sf-online.ru

Оксана Царевская