Российские предприятия теряют миллиарды долларов экспортной выручки ежегодно — примерно столько же, сколько зарабатывают. Причина давно известна — ненавязчивый сервис.
 |
Экспорт из России продукции с высокой добавленной стоимостью растет: по данным Федеральной таможенной службы и Росстата, в 2006 году отечественные производители поставили за рубеж машин и оборудования на $17,5 млрд — почти на 30% больше, чем в 2005 году. Правда, основная доля экспорта приходится на СНГ и развивающиеся страны Ближнего Востока, Африки и Латинской Америки.
Причина, по которой машины российского производства не нашли пока дороги на рынки Европы и США, даже не в том, что трактор Caterpillar ломается реже, нежели трактор Чебоксарского тракторного завода. На любое качество находится свой покупатель, говорит Юрий Корольков, генеральный директор Российского центра внешней торговли. Тем более что отечественные тракторы, комбайны, автопогрузчики, грузовики и бульдозеры стоят вдвое дешевле, чем машины мировых лидеров.
Нашим предприятиям не удалось занять значимых позиций на развитых рынках в первую очередь из-за ненадежности снабжения запчастями и плохого сервиса. По этой причине крупные дилеры отказываются работать со станками и грузовиками made in Russia. «Еще несколько лет назад бульдозеры, отработавшие год, топили в болотах: слишком хлопотно и некому было их чинить»,— вспоминает начальник отдела анализа зарубежного рынка внешнеторговой фирмы Челябинского тракторного завода Алексей Сергеев. А Юрий Корольков живописует кладбища российской техники в Анголе: бесконечные шеренги почти новых отечественных автомашин, в которых неисправна какая-нибудь мелочь вроде свечи зажигания, пылились под открытым небом лишь оттого, что не было запчастей.
Потери от плохого сервиса огромны, говорит Вадим Финогенов, старший партнер консалтинговой компании «Пакк»: в лучшем случае экспортеры недосчитываются 2–15% ежегодной выручки от поставок запчастей и услуг, в худшем — теряют крупные контракты и даже целые рынки. По оценкам экспертов, наш экспорт был бы как минимум вдвое больше, если бы производители не пренебрегали обслуживанием.
Без боя сдали сервис — и рынок — наши поставщики станков и технологического оборудования — они продают «полуфабрикаты», не требующие обслуживания, перекладывая таким образом сервис на плечи зарубежных потребителей. Яркий пример — ведущий отечественный производитель бумагоделательного оборудования «Петрозаводскмаш», имеющий завидную географию продаж: Финляндия, Канада, Турция, Бразилия. Но поставляет он туда не готовые станки, а узлы — сушильные валы, которые представляют собой трубы большого диаметра. Их охотно покупают иностранные целлюлозно-бумажные комбинаты и компании по производству аналогичного технологического оборудования. Им-то фактически и достается потенциальная прибыль «Петрозаводскмаша», которую он мог бы получать, поставляя готовые технологические линии и обслуживая их.
Но если спросить производителей, то у всех найдутся веские причины отказаться от развития сервиса. И главная из них такова: чтобы создать сервисный центр с полным набором контрольно-диагностического оборудования, нужны миллионные инвестиции, которые окупятся лишь при больших объемах продаж на местном рынке. Так, по самым грубым расчетам, чтобы окупить затраты на сервисный центр стоимостью в $10 млн за пять лет при рентабельности продаж 10%, нужно ежегодно продавать на местном рынке продукции минимум на $20 млн. Такими показателями может похвастаться редкий производитель.
По этой причине, например, отказались от идеи создания сервисных центров в Европе производитель датчиков и измерительных приборов «Метран» и поставщик автокранов «Ивановская марка». Да и на своем основном экспортном рынке — СНГ — они предпочитают действовать через сертифицированных дилеров и партнеров-франчайзи.
Экспортерам не по силам масштабные вложения в организацию сервисных центров, как и финансовые льготы для покупателей и партнеров, поясняет генеральный директор «Ростсельмаша» Сергей Лебедев. «На рынках Европы давно обосновались наши западные конкуренты, которые создали разветвленную дилерскую и сервисную сеть на собственные средства,— рассказывает Лебедев.— Они дают своим дилерам товар на реализацию, к тому же часто кредитуют крупных клиентов товаром. „Ростсельмаш” же и в России, и в ближнем зарубежье продает технику на одних и тех же финансовых условиях: одинаковая цена, стопроцентная предоплата. Товарных кредитов дилерам „Ростсельмаш” сейчас себе позволить не может».
В результате отечественные производители автоматически выбывают из борьбы за крупные корпоративные заказы, сокрушается Юрий Корольков. Ведь условия большинства тендеров в Европе предусматривают обязательный сервис на местах.
Возникает порочный круг: чтобы нарастить объемы продаж, нужно наладить гарантийное и постгарантийное обслуживание. А если нет обслуживания — невозможно увеличить продажи. Как его разорвать?
Модели организации экспортного сервиса
1. Обслуживание через торгового партнера. Плюсы: дистрибутор
(дилер) берет на себя затраты на растаможивание, закупку, хранение
запчастей, техническое обслуживание и ремонт. Минусы: зависимость
от одного торгового партнера, который может оказаться ненадежным и
низкоквалифицированным. Использование этой схемы неоправданно в
случае небольших по объему поставок оборудования высокой сложности
из-за значительных затрат на обучение — проще присылать
собственных инженеров.
2. Обслуживание через собственный сервисный центр. Плюсы:
возможность участия в тендерах, максимальная рентабельность
сервиса. Минусы: значительные стартовые затраты, оправданные только
при гарантированно высоких объемах поставок.
3. Поставки запчастей и готовой техники через собственную сбытовую
«дочку», обслуживание силами сторонней мультибрэндовой сервисной
организации. Плюсы: простота расширения сервисной сети и, как
следствие,— гибкость в освоении новых рынков. Схема оптимальна для
стандартной, не слишком сложной техники. Минусы: собственное
финансирование товарных запасов, необходимо держать на месте своих
специалистов для сертификации и растаможивания, схема особенно
чувствительна к качеству логистики поставок, о котором должен
заботиться сам производитель.
Памяти СССР
 |
«Всегда следует помнить: не производитель оказывает дилерам милость, а дилеры соглашаются торговать той дрянью, что им предлагают. При этом взваливая на себя проблемы, вызванные низким качеством товара, отсутствием запчастей и плохой технической поддержкой, рискуя своим имуществом и репутацией. Поэтому дилер в любой момент вправе уйти и заняться другим бизнесом»,— этот постулат книги «Сервис спецтехники» Владислава Волгина как нельзя лучше характеризует отношения между производителями и их дилерами.
В ближнем зарубежье с партнерами проблем нет, говорит Алексей Сергеев: «Там известна наша техника, дилеры покупают запчасти на свои деньги, мы частично компенсируем их затраты скидками, дилеры зарабатывают на обслуживании. И мы, и они довольны — тем более что продажи запчастей влекут и продажи новой техники».
В дальнем зарубежье наши экспортеры техники массового спроса тоже стараются эксплуатировать багаж известности, накопленной в советские времена. В Прибалтике и Восточной Европе осталось немало дилеров и дистрибуторов, специализирующихся на поставках техники из СНГ.
О том, насколько эффективен может оказаться «советский мотив», свидетельствует опыт Ирбитского мотоциклетного завода, который поставляет на экспорт почти 95% своих тяжелых мотоциклов «Урал» с колясками. «Уралы», скопированные с трофейных мотоциклов BMW времен второй мировой войны и из-за своего старомодного вида окрещенные красноармейской машиной времени», охотно покупают в США и Европе. А ведь их цена в США превышает $10 тыс. У завода за десяток лет образовалась разветвленная торгово-сервисная сеть с четырьмя специализированными дистрибуторами в США, Европе, Средней Азии и Африке, а также множеством дилеров. Хотя объемы продаж «Уралов» (800 штук в США и около 700 — в Европе в прошлом году), конечно, капля в море по сравнению с объемами сбыта мировых мотоциклетных брэндов.
В любом случае географическая экспансия начинается с запчастей. О том, что запчасти — это не рутинная необходимость, а главное условие успешного бизнеса, свидетельствует неудачный опыт германской компании Case, некогда поставившей в Туркмению большую партию комбайнов и доверившей снабжение запчастями местной компании — «осколку» советской торгово-сервисной структуры. Свежеиспеченный туркменский партнер не слишком заботился о соблюдении сроков, к тому же распределял запчасти на основе личных связей, а в результате и сама туркменская компания, и немецкие комбайны Case были быстро скомпрометированы в глазах покупателей. Кончилось все тем, что незадачливого германского производителя вытеснила с туркменского рынка американская компания John Deere, организовавшая собственный региональный склад запчастей и несколько современных сервисных станций.
На новом рынке нужно иметь хорошую логистику, резюмирует Вадим Финогенов. Сроки поставки запчастей отечественными производителями слишком велики. Пока дилер сделает заказ, пока завод произведет,— пройдут недели и даже месяцы. А фермер или лесозаготовитель ждать не станет. Значит, производителю нужно держать на собственном складе набор запчастей, а еще лучше — придвинуть распределительный склад поближе к границе. Идеал — полная номенклатура и поставки в течение нескольких суток — для наших экспортеров недостижим. Для этого нужна многоуровневая система центральных, региональных и локальных складов как у зарубежных грандов типа International Harvester, Ford или John Deere. Наши же экспортеры могут похвастаться лишь тем, что держат на складах 2–3 тыс. самых ходовых наименований, притом полный прейскурант исчисляется десятками тысяч позиций.
А вот проблемы с ремонтами и техобслуживанием как таковым облегчает то обстоятельство, что тяжелая колесная и гусеничная техника — товар стандартный. Поэтому при наличии запчастей сервис становится делом нехитрым. Всегда, например, можно привлечь местную сервисную фирму. Ведь в любой стране мира сервисная компания, умеющая ремонтировать комбайны John Deere, легко сможет взять на обслуживание и ростсельмашевские «Доны».
Хотя и здесь случаются свои «страновые» курьезы. Когда ГАЗ выиграл тендер на поставку 5 тыс. маршрутных такси в ЮАР, по условиям тендера специалисты ГАЗа должны были консультировать местного сервисного партнера. Машины были отгружены, запчасти завезены — и сразу же эта партия показала очень высокий процент поломок ходовой части. Приехав на место, инженеры ГАЗа выяснили: местная служба сервиса смонтировала на «Газелях» второй этаж, чтобы повысить их вместимость. На такую нагрузку, понятно, рессоры «Газелей» рассчитаны не были.
Своими руками
Чем сложнее оборудование, тем больше доходов приносит изготовителю
его сервис — это аксиома. Поэтому потери производителей
стандартной техники — это все же мелочи по сравнению с упущенными
возможностями компаний, работающих в секторах с максимальной
добавленной стоимостью. Например, в энергетическом машиностроении.
Одной торгово-сервисной компанией, выполняющей стандартные операции
по замену узлов, здесь не обойтись: только диагностика причин
неисправностей турбин и генераторов требует моделирования с учетом
множества параметров. «Наш сервис начинается с конструкторского
бюро»,— говорит директор по сервису компании «Силовые машины»
Владимир Асеев.
Но и доходы от сервиса здесь высоки, как нигде. Например, на
поставке запчастей и обслуживании производитель газовых турбин
может заработать столько же, сколько на продаже самих агрегатов. До
сих пор «Силовые машины» ограничивались продажей запчастей,
модернизацией и шеф-монтажом оборудования, зарабатывая на запчастях
и сервисе скромные 9% выручки. Тем временем, говорят аналитики,
из-под носа компании к таким конкурентам, как Siemens или General
Electric, уплывали лакомые многомиллионные сервисные контракты, и
не только за рубежом, но и на внутреннем рынке.
Последней каплей, переполнившей чашу терпения, стал контракт на
обслуживание Калининградской ТЭЦ, доставшийся Siemens. Именно
тогда, полагают инсайдеры, в «Силовых машинах» всерьез задумались
об организации сервисных центров и складов запчастей на местах — в
Индии, Хорватии, других странах мира. Новые сервисные центры будут
искать заказчиков, предлагать им различные варианты модернизации,
курировать локальные сервисные склады. Машиностроительный концерн
преследует амбициозную цель — довести долю услуг и запчастей в
выручке до 30%. Прежде всего за счет обслуживания газовых турбин.
«Газовые турбины — высший пилотаж, это то оборудование, куда
заказчик не хочет и не может лезть. Значит, можно заработать
хорошие деньги на сервисе»,— утверждает Асеев.
Но брать на себя весь сервис «Силовые машины» не собираются. Да это
и невозможно — слишком велик объем работы. В запуске и
обслуживании оборудования для электростанций обычно задействовано
множество организаций — монтажных, эксплуатационных, ремонтных.
Вопрос в том, кто из них станет держателем сервисного контракта по
проекту. А значит, получит право выбирать как субподрядчиков по
сервису, так и поставщиков запчастей. Ведь многие заводы в России и
СНГ выпускают «чужие» запчасти: к машинам ВАЗа, ГАЗа и других
производителей. В частности, запчасти к турбинам «Силовых машин»
делают и на Украине, и в России. А заказчики охотно покупают
второстепенные «неродные» запчасти, так как они дешевле. Статус
альтернативщиков практически узаконен, они даже участвуют в
тендерах. «Мосэнергоремонт», который занимается сервисным
обслуживанием проектов на основе оборудования «Силовых машин» в
России и за рубежом, приходит в проекты со своими запчастями.
Теперь «Силовые машины» хотят сами выступать в роли главного
держателя контракта. Как говорится, кто генподрядчик, того и
запчасти.
Так или иначе, попытки экспортеров по-прежнему эксплуатировать «советский багаж» не приведут к долгосрочному успеху на мировом рынке. Пора менять идеологию — от поставки железа переходить к поставке услуг, как в свое время сделала GE. Иначе покупатели будут все так же топить в болотах бульдозеры стоимостью $100 тыс. за штуку, а их производители — лишаться огромной потенциальной прибыли.