Многие западные корпорации утоляют свой кадровый голод менеджерами, выращенными внутри компании. Как выяснил «Секрет фирмы», российским компаниям такой рецепт не подходит.
Турнирная мотивация
 |
Парадоксально, но подход некоторых ведущих работодателей к подбору персонала чем-то напоминает описанную Левиттом модель. McDonald’s, Procter & Gamble, мировой лидер индустрии биотехнологии растений Monsanto, табачные гиганты BAT и Philip Morris предпочитают вообще не брать менеджеров из других компаний, опираясь лишь на собственноручно выращенные таланты. На Западе такой подход называют принципом продвижения изнутри — promotion from within.
В основе продвижения изнутри лежит соревновательное мотивационное правило: компании поощряют сотрудников не только деньгами, но и возможностью побороться друг с другом за кресло менеджера. Необходимым элементом системы является запрет на подбор руководителей извне — это своеобразная гарантия честной игры со стороны работодателя, обеспечивающего равные условия для всех. Другой обязательный элемент — предоставить участникам «соревнования» возможности для профессионального роста. Компании, которые применяют принцип продвижения изнутри, активно инвестируют деньги в обучение сотрудников, в том числе менеджерским навыкам.
Используя promotion from within, работодатель получает ощутимую выгоду. Во-первых, он экономит на гонорарах кадровым агентствам. Кроме того, компания может оперативно закрывать кадровые бреши, если менеджеры неожиданно уходят. Наконец, менеджер, растущий внутри фирмы, уже проникся ее корпоративной культурой, поэтому работодатель тратит гораздо меньше усилий на его адаптацию в новой должности.
Многие компании, работающие на российском рынке, декларируют, что они тоже используют принцип promotion from within. Правда, понимают его по-своему. «О продвижении изнутри заявляет почти каждая крупная компания,— говорит управляющий партнер рекрутинговой компании Marksman Михаил Торчинский,— но на деле все продолжают переманивать менеджеров друг у друга». «Мы используем принцип promotion from within,— утверждает генеральный директор российского подразделения UPS Иван Шацких.— Однако при необходимости нанимаем людей со стороны».
Продвижение изнутри существует в России в усеченном виде: компании воспитывают кадровый резерв, продвигают своих сотрудников, но не готовы совсем отказаться от управленцев, приходящих извне. Почему же так происходит?
Архитектура карьеры
 |
На самом деле армия, в некотором смысле, пожалуй, даже либеральнее международной компании. Во всяком случае, офицерскую должность можно занять, отучившись в военном училище, а в P&G путь наверх для тех, кто не занимал позицию младшего менеджера, закрыт совсем.
Со дня своего основания в 1837-м компания ориентировалась на собственные кадры. Сначала ее возглавляли представители семей основателей — Уильяма Проктера и Джеймса Гэмбла. Затем компанией начали управлять сотрудники, сделавшие карьеру в P&G. Судя по всему, P&G принадлежит и авторство термина promotion from within: компания начала использовать его в середине прошлого века. Впрочем, в последние годы P&G немного его видоизменила: решила отвергнуть агрессивное слово promotion («продвижение»), заменив его на более мягкое built (от англ. build — «строить»). То есть человек не штурмует карьерную лестницу, а строит свою карьеру этаж за этажом. Но, как показывает практика, обслуживать это карьерное здание не так уж просто.
При использовании принципа promotion from within работодателю приходится решать целый ряд трудных задач, и P&G здесь не исключение. Первая из них — усложнение требований к подбору низового персонала. С одной стороны, фирме, которая внедряет продвижение изнутри, нужен усидчивый исполнитель, а с другой — исполнитель должен обладать потенциалом управленца, быть самостоятельным и уверенным в себе. «Такой сотрудник напоминает кентавра,— говорит Михаил Торчинский,— у него голова менеджера и руки рабочего». Подобные экземпляры встречаются нечасто, поэтому работодатели, не желающие тратить много времени на подбор низового персонала, отказываются от принципа продвижения изнутри.
Procter & Gamble выбрала самый очевидный путь решения этой проблемы: тщательное просеивание потока кандидатов. В своем обращении к соискателям честно предупреждает, что период отбора занимает в среднем два месяца. Поскольку компания берет лишь на позиции начального уровня, круг ее кандидатов ограничивается выпускниками институтов и старшекурсниками. Поэтому P&G — частый гость дней карьеры в вузах. По этой же причине компания оценивает в первую очередь не профессиональные навыки кандидата, а то, насколько выражены у него так называемые направляющие успеха (success drivers). Это в первую очередь сила ума (power of mind) — способность анализировать информацию и принимать взвешенные решения. Затем отношения с людьми (power of people) — навыки работы в команде, лидерские качества, готовность помочь другим, а также маневренность (power of agility) — способность быстро и чутко реагировать на стремительные изменения в окружающем мире. Наличие или отсутствие у кандидата того или иного драйвера успеха определяется с помощью интервью по компетенциям. Во время собеседования соискатель рассказывает истории из своей жизни, иллюстрирующие, как он проявил ту или иную силу.
Не менее важная проблема, связанная с внедрением promotion from within,— отсутствие притока свежих идей вместе с приходящими сотрудниками и, как следствие, некоторая ограниченность знаний работников. «Например, менеджеры McDonald’s прекрасно владеют технологиями управления ресторанной сетью, но они не любят отступать от стандартов и не умеют рисковать»,— рассуждает генеральный управляющий сети «Шоколадница» Владислав Лозицкий.
P&G сумела найти довольно оригинальный способ решения этого вопроса, связав карьерный рост сотрудников с горизонтальной ротацией. Чтобы подняться вверх на одну из шести карьерных ступеней (см. cхему на стр. 48), сотрудник P&G должен совершить один-два перехода на аналогичную позицию, но с другими функциями. Таким образом, рост внутри компании невозможен без приобретения нового опыта. Например, так строилась карьера Дмитрия Барашкова, который сейчас работает брэнд-менеджером средств для ухода за кожей Gillette. Он начинал младшим брэнд-менеджером категории стиральных порошков, а потом стал младшим брэнд-менеджером категории подгузников. У подобной схемы есть еще одно преимущество: она позволяет регулировать скорость карьерного роста. Переход с одной ступени на другую осуществляется плавно и занимает в среднем три-четыре года. За это время человек получает новый опыт, а компания — максимальную отдачу от сотрудников.
Но, несмотря на все усилия, сегодня даже P&G не всегда удается сохранять верность своему принципу built from within.
 |
Наперегонки с рынком
Главная причина в
том, что бизнес многих компаний растет гораздо быстрее, чем люди, в
них работающие. Это характерно и для P&G. Например, в прошлом
финансовом году из общего числа сотрудников, нанятых по всему миру,
лишь 3,6% были со значительным опытом работы. Это мизерное
количество, но сам факт говорит о многом. «Бизнес растет
стремительно, и мы не всегда успеваем подготовить внутренних
кандидатов»,— объясняет Варвара Лялягина. В России P&G
нанимает сотрудников с опытом работы в других компаниях в
департаменты ИТ, бизнес-аналитики и логистики. Неприкосновенными от
вторжения со стороны остаются только департаменты маркетинга,
продаж персонала и финансов. Но и здесь бывают исключения.
«Например, в данный момент мы ищем менеджера по налогам в
финансовый отдел,— говорит Варвара Лялягина.— Брать налоговиков
без опыта работы на местном рынке слишком рискованно».
Одна из самых быстрорастущих сетей общепита — «Шоколадница» —
исповедует совершенно противоположный продвижению изнутри принцип
«открытых дверей». И все потому, что сети просто не хватает
внутренних кандидатов. «Шоколадница» открывает по пять-семь кафе в
месяц, а чтобы официант стал полноценным менеджером, требуется
значительное время. «Лейтенанты могут командовать армией,— считает
Владислав Лозицкий.— Однако нашей сети такой принцип руководства
грозил бы потерей управляемости». По его словам, их рекордом
является один год и три месяца — за это время человек вырос от
низовой позиции до должности директора ресторана. McDonald’s и
другие западные компании в подобной ситуации могут привезти
менеджеров из-за рубежа, но у российских предприятий такого
кадрового ресурса нет.
Точно так же promotion from within не подходит для компании,
которая открывает новые для себя направления. Особенно если на кону
большие ставки. Так, Blackwood (продажа элитной недвижимости)
искренне хотела бы, чтобы менеджерские позиции занимали только
внутренние кандидаты. «Лучше развивать своих сотрудников внутри
компании, иначе они уйдут к конкурентам»,— говорит руководитель
департамента персонала Blackwood Любовь
Чубенко. Однако время от времени компания вынуждена брать
на ключевые позиции менеджеров со стороны. Например, недавно в ней
открылся новый отдел торговой недвижимости. Было бы логично
доверить это направление менеджеру, который занимался схожим видом
деятельности, например, коммерческой недвижимостью. Но Blackwood
решила не рисковать столь серьезным бизнесом и наняла менеджера со
стороны с большим опытом работы именно в этом сегменте. «Даже если
человек много лет работает в нашей компании и досконально знает
сегмент офисной недвижимости, доверять ему незнакомый рынок крайне
рискованно»,— объясняет Любовь Чубенко.
Наконец, продвижение изнутри работает только в компаниях с
определенным типом организационной структуры. Принцип основан на
постепенном переходе с одной ступени карьерной лестницы на другую,
поэтому promotion from within идеально подходит для предприятий с
разветвленной иерархией. А вот в фирмах с плоской структурой он не
работает: нет достаточного количества руководящих должностей. «В
некоторых департаментах нашей компании всего два уровня иерархии:
есть лишь продавцы-консультанты или, например, аналитики и
руководитель,— рассказывает Любовь Чубенко.— С точки зрения
развития управленческих навыков руководитель на десять голов
сильнее любого своего подчиненного, его никто не может
заменить».
Одним словом, российские компании пока не спешат применять принцип
продвижения изнутри в чистом виде. Но, возможно, это даже к
лучшему, поскольку они могут нанять самых сильных управленцев,
какие только есть на рынке. Если, конечно, сумеют их
заинтересовать.