Снижение затрат у нас обычно начинается с увольнений и урезания расходов на канцтовары для офиса. Однако существуют гораздо более действенные методы затягивания поясов.
 |
Когда генеральному директору машиностроительного завода, выпускающего доменные печи и прокатные станы, доложили, что из-за неэффективной системы слива воды в туалетах его предприятие теряет больше $90 тыс. в год, он чуть не упал со стула. Туалеты на этом заводе, как и на многих других промышленных предприятиях, были устроены иначе, нежели в квартирах: слив воды происходил не по нажатию кнопки, а автоматически, каждые две минуты, независимо от того, пользуется кто-то туалетом или нет. Поэтому предприятию приходилось платить за высокий расход воды и за очистку канализационных вод как промышленных стоков. Эта курьезная история кончилась тем, что директор распорядился переоборудовать туалеты дешевыми сантехническими бачками с кнопками, а завод с минимальными усилиями снизил накладные расходы на $90 тыс. Пустячок, а приятно.
Сегодня вечная тема снижения издержек обрела новую актуальность. Многие отрасли уже миновали стадию экстенсивного развития, когда бешеный рост выручки оправдывал любое расточительство. С проблемой замедления роста уже столкнулись компании потребительского сектора, работающие на зрелых рынках,— пивовары, кондитеры и производители соков. Простой расчет показывает: при норме рентабельности 10% сокращение затрат на 5,6% в год будет эквивалентно увеличению выручки на 50%. Предприятие оказывается перед выбором: либо увеличивать выручку в полтора раза, что на зрелых рынках почти нереально, либо снизить свои расходы на несколько процентов. Решение очевидно.
На любом промышленном предприятии с численностью персонала больше 1000 человек идей снижения затрат можно найти 50 и даже 100, уверен Илья Ломейко, заместитель генерального директора консалтинговой компании «Пауэр менеджмент холдинг», специализирующейся на сокращении издержек. Это могут быть и серьезные инвестиционные проекты по модернизации производства, реорганизации системы сбыта и перепрофилированию избыточных площадей. Однако большинство из них — мелочи вроде замены сливных бачков, не требующие никаких инвестиций при минимуме трудозатрат. А совокупный эффект от их внедрения получается огромный — десятки и сотни миллионов рублей в год.
Персонал нон грата
Какие затраты резать в первую очередь? Те, которые составляют
максимум в структуре себестоимости. Расходных статей у промышленных
предприятий десятки и сотни — как производственных, так и
непроизводственных. Напомним, что к производственным относятся
прямые затраты на сырье и материалы, на оплату труда, а также
накладные расходы (на электроэнергию, ремонт оборудования,
содержание промежуточных складов для остатков незавершенного
производства, амортизацию, коммунальные услуги и проч.).
Но из всего многообразия способов усекновения производственных
расходов наши предприятия используют те, что лежат на поверхности.
Порой не самые лучшие. Часто борьбу с расточительством в России
начинают (а то и заканчивают) с увольнения персонала и урезания
бюджета на скрепки и степлеры. «Сокращают то, что очевидно,—
объясняет Александр
Пчелинцев, директор по консалтингу компании IBS.— Но
заводу, у которого в себестоимости выпускаемой продукции доля сырья
и материалов составляет 60%, а на зарплаты приходится лишь 5%,
глупо начинать с увольнения бухгалтеров и секретарш».
Правда, есть отрасли, где затраты на труд являются одной из
основных расходных статей и где снижение затрат на персонал дает
ощутимую экономию. Например, в телекоммуникациях. Так, «Дальсвязь»,
сократив 2,8 тыс. человек (12% от списочного состава), снизила
затраты на персонал с 47% в 2005 году (один из самых высоких
показателей в отрасли фиксированной связи) до 44% в прошлом году,
повысив при этом рентабельность по EBITDA с 23,7% до 26,3%. Еще
больших успехов добился «Центртелеком», повысив рентабельность по
EBITDA с 26,1% до впечатляющих 34,5% — за счет сокращения
персонала на 14%.
«Бичом наших предприятий является и точечное сокращение затрат,—
добавляет Андрей
Иванов, старший менеджер отдела бизнес-консультирования
компании Ernst & Young: решая проблему снижения издержек в
одном подразделении, руководители предприятий игнорируют возможные
последствия этого снижения для деятельности других отделов и
компании в целом. Скажем, есть установка снизить затраты на
комплектующие — снабженцы переходят на закупку более дешевых, но
менее качественных материалов. В результате увеличиваются затраты
на ремонт готовой продукции». Иными словами, экономия выходит
боком.
 |
Весьма действенным инструментом снижения затрат на производство считается модернизация. Она влечет за собой снижение многих расходных статей: затрат на амортизацию, эксплуатацию, персонал и др. Важность ее иллюстрирует пример из цементной отрасли. Там приняты две технологии производства цемента: современная «сухая», а также устаревшая и более энергоемкая «мокрая». Предприятия, которые смогли провести модернизацию или изначально строились по первой технологии, такие как «Новоросцемент» или «Липецкцемент», находятся в выигрышном положении, отмечает Константин Комиссаров, руководитель аналитического управления ГК «Регион». Так, в 2006 году у «Новоросцемента» себестоимость производства тонны продукции составляла около $28, у «Липецкцемента» — $26, в то время как у «мокрых» заводов — более $35.
Модернизация — проект капиталоемкий. Однако наряду с масшабными программами расширения производства всегда остается место для менее дорогих инициатив с окупаемостью менее трех лет. Например, компания фиксированной связи «Дальсвязь» сейчас развертывает спутниковую сеть, которая охватит труднодоступные северные территории (Магаданскую, Камчатскую области, частично Хабаровский край). Инвестиции в проект составят 200 млн руб., а ежегодная экономия превысит 70 млн руб.— благодаря уменьшению расходов на обслуживание старых наземных линий, разбросанных по огромной территории со сложными климатическими условиями.
Более того, усовершенствовать технологические процессы и снизить затраты можно и вовсе без вложений, отмечает Илья Ломейко. Например, путем сокращения периодов простоя или норм расхода сырья. Так, на одном из машиностроительных заводов в качестве сырья для выплавки стали использовался металлолом, который был дешевле металлизированного окатыша. Но когда предприятие сравнило издержки, получился обратный результат — более дорогим оказался металлолом. Из-за того что металлолом плавится дольше и плавильные печи работают в более нестабильном технологическом режиме, чем при плавке окатыша, себестоимость стали при использовании металлолома была выше за счет большей энергоемкости процесса плавки и больших затрат на ремонт печей. Изменив технологию выплавки стали и перейдя на окатыш, предприятие получило экономический эффект в $430 тыс. в год.
Резервы в ассортименте
По теории управления издержками, если не получается снизить затраты
на выпуск продукции — переходи на более прибыльный ассортимент при
существующих затратах, закрывай производство убыточных или
низкорентабельных продуктов. Правда, при этом придется вложиться в
рекламу и сбыт новых товаров (то есть вырастут коммерческие
расходы).
Так действуют производители соков, в частности нынешний лидер по
эффективности «Лебедянский». О снижении затрат речь не идет,
поскольку сильно выросла стоимость сырья (соковых концентратов):
для производителей соков важно скомпенсировать негативный эффект,
форсируя производство более рентабельной продукции. «Лебедянскому»
это почти удалось — за счет увеличения доли высокомаржинального
детского питания с 10% до 12% от выручки.
Аналогично поступает и «Северсталь-авто», самый эффективный
отечественный автопроизводитель. Рентабельность по EBITDA в прошлом
году у «Северсталь-авто» составила 13,2% против 11% у группы ГАЗ и
10% у АвтоВАЗа. Успех объясняется тем, что она вовремя
переориентировалась на выпуск более дорогих машин: еще в 2004 году
вместо УАЗ-3151 начала выпускать его рестайлинговую версию UAZ
Hunter, а затем и новый внедорожник UAZ Patriot. А с 1 июля 2006
года «Северсталь-авто» прекратила производство машин «Ока» на
Заводе малолитражных автомобилей (ЗМА). Мощности ЗМА
переоборудованы под производство южнокорейских внедорожников Ssang
Yong Rexton и сборку Fiat. Заслуга «Северсталь-авто» в том, говорит
Ольга
Шкред, руководитель аналитического отдела ИК «Файненшл
Бридж», что компания вовремя поняла: сектор внедорожников в России
практически пуст, российские модели неконкурентоспособны, и сделала
ставку на сотрудничество с зарубежными производителями — корейской
Ssang Yong, японской Isuzu и итальянской Fiat.
Понятно, что оптимизация ассортимента тоже выливается в
значительные капитальные затраты. Расходы того же «Северсталь-авто»
на развитие собственных предприятий только в 2005 году составили
$50 млн, причем львиная доля средств пошла именно на подготовку
производственных площадок для сборки зарубежных внедорожников. Но и
в этой области есть свои бюджетные варианты. Илья Ломейко приводит
в пример химический комбинат, который помимо продукции базовых
марок стал производить полипропилен с модифицированными
(морозоустойчивыми) свойствами. С точки зрения себестоимости он
ничем не отличается от обычного, а стоит на 30% дороже.
Незначительно изменив технологию производства полипропилена —
заменив один компонент добавки на другой, предприятие получило
эффект в 4,5 млн руб. за год.
Другой пример: металлообрабатывающая компания выпускала широкую
номенклатуру — от ковшей для экскаваторов до гидронасосов. При
этом производственный цикл был построен так, что все
технологические маршруты вели на группу планообразующих
металлообрабатывающих станков, которые были загружены на полную
мощность. Станок, естественно, не видел разницы между низко- и
высокорентабельными изделиями. Изменив технологические карты
загрузки станков таким образом, чтобы приоритет имели самые
выгодные заказы, предприятие получило отдачу в $300 тыс. за
год.
Диета для экспедитора
По мнению Андрея Иванова, упорядочивать затраты нужно в первую
очередь путем пересмотра цепочки поставок (условий поставки,
условий оплаты, а также расходов на внутрипроизводственную и
сбытовую логистику, на транспорт). Транспортные издержки важны для
компаний с географически распределенной структурой производства и
перевалочных складов, да и просто для крупных предприятий, где
курсируют целые потоки так называемого технологического транспорта.
Так, на машиностроительном заводе 35 пикапов работали в три смены,
развозя материалы между производственными зданиями. Кому-то пришла
здравая мысль оснастить машины радиотерминалами и организовать
собственную диспетчерскую службу. Сэкономили 160 тыс. руб.
В отношении транспортных затрат главное — вовремя перестроиться.
То, что было выгодно три года назад, сегодня оборачивается
убытками. Так, одна компания долгое время арендовала контейнерный
парк у РЖД, потом расценки подскочили и аренда стала слишком
накладной. Затратив 2,5 млн руб. на приобретение собственных
контейнеров, этот завод снизил транспортные издержки на 3 млн руб.
в год.
Еще больший эффект дает наведение порядка в управлении запасами.
Лет пять назад гендиректора одной нефтяной компании вопрос о
количестве складов поставил в тупик. «Кажется, 150 или 200»,—
ответил он. Сейчас многое изменилось к лучшему, однако в управлении
запасами существует еще немало резервов для экономии. Вот пример:
горно-металлургическое предприятие с разных разрезов везет руду с
разным содержанием полезных компонентов. Эта руда вагонами
доставлялась на базовый склад склад для хранения, а с него
транспортировалась на промежуточный склад, где производилось ее
усреднение, то есть смешивание в определенных пропорциях. Оттуда
опять-таки вагонами ее везли на третий, расходный, склад. Зачем
возить тысячи тонн руды туда-сюда? Решили ликвидировать
промежуточный склад, а базовый реорганизовать: разбить на сектора
хранения для руд с разным содержанием полезных компонентов и
выделить зону для смешивания. Эффект от этой незамысловатой
операции составил более $1 млн в год.
Неучтенная статья
Затевая сокращение издержек, предприятие принимает множество важных
решений. Что выгоднее — централизовать закупки или отдать их
«дочкам»? Какая продукция даст максимум прибыли? Стоит ли развивать
собственную дилерскую сеть или нужно работать через дистрибуторов?
Что дешевле — содержать автопарк или же нанимать сторонние
транспортные компании? Ответ на любой из этих вопросов основан на
точном знании затрат. Нужно не только их посчитать, но и правильно
распределить накладные расходы по продуктам и видам деятельности.
Значит, нужны современные интегрированные информационные
системы.
И вот тут-то начинается самое интересное — появляется новая и
весьма весомая статья затрат. С точки зрения Андрея Иванова из
Ernst & Young, минимальный набор информационных систем для
учета затрат состоит из модуля бухгалтерского и управленческого
учета, а также модулей управления запасами. Не обязательны, но
весьма желательны специализированные модули бюджетирования и
система управления производственной деятельностью. Все это
удовольствие крупному предприятию может обойтись в $10–50 млн. И
тем не менее, все затраты на ИТ окупятся экономическими выгодами.
Американское общество по управлению производственными запасами
APICS приводит внушительную статистику: в результате внедрения
ERP-системы страховые запасы (неснижаемые остатки на складах)
сокращаются на 40%, объемы незавершенного производства — на 50%,
складские площади — на 25%, затраты на АУП — на 30%, а потери
из-за несоблюдения сроков отгрузки готовой продукции — на
45%.
Однако до финиша доходят немногие. По оценкам консультантов, 10%
отечественных проектов внедрения учетно-управленческих систем
никогда не доводятся до конца. Около 30% заканчиваются с
превышением сроков и бюджета более чем на треть. И получается, что
точный учет затрат, на котором основаны все меры по сокращению
расходов, является самым трудным препятствием для снижения этих
самых расходов.
 |
Увеличить таблицу