Бег на месте

В поисках ассортимента
Неспособность быстро пополнять ассортимент — хроническая болезнь «Нижфарма». Он ориентирован на выпуск так называемых брэндированных дженериков. В отличие от простых дженериков (препаратов под родовым названием, не защищенных патентом, например ацетилсалициловой кислоты), их брэндированные аналоги выводятся на рынок под марками производителей, благодаря чему удается продавать эти лекарства с большей маржой.
Брэндованные дженерики составляют около 40% портфеля «Нижфарма», и на них приходится более 80% от общего объема продаж компании. Однако разработка таких квазиоригинальных лекарств требует значительных вложений, финансовых и временных, поэтому выпускать собственные новинки ударными темпами «Нижфарм» просто не в состоянии.
Теоретически более быстрый путь нарастить ассортимент — получить лицензию иностранного производителя на право торговать его препаратом в России. С начала 2000-х «Нижфарм» предпринял несколько попыток добиться своих целей таким образом. Однако из семи-восьми крупных проектов лишь два увенчались успехом: «Д-пантенол» хорватской компании Jadran и «Эссливер форте» индийской Nabros Pharma. По словам гендиректора «Нижфарма», вице-президента Stada по России, странам СНГ и Балтии Дмитрия Ефимова, причины неудач в каждом случае были разными. Например, одной из них стал ошибочный выбор продукта. «Пока велись переговоры, привозились стандартные образцы. Все было здорово. Но когда начались промышленные поставки, оказалось, что реальное качество лекарства не соответствует заявленным параметрам»,— поясняет он.
Дружба с более солидными поставщиками у «Нижфарма» не сложилась. «Когда компания-производитель хочет торговать чужим препаратом, у его владельца возникает опасение, что продукт будут продвигать по остаточному принципу, как дополнение»,— говорит Регина Карымова, директор по стратегическому брэндингу компании «Инвар». У «Нижфарма» имеется свое объяснение. «Выяснилось — надо доказать, что я могу не только производить, но и продавать их продукты»,— сказал в марте 2003 года в интервью СФ бывший генеральный директор «Нижфарма», а ныне заместитель руководителя Росздравнадзора Андрей Младенцев.
Именно Младенцев, возглавивший «Нижфарм» в 1999 году, настоял на кардинальном преобразовании фирмы и способствовал продаже ее блокпакета ЕБРР за $10 млн, которые пошли на развитие производства. По инициативе Младенцева также была изменена стратегия компании: еще в 2000 году он сделал ставку не на производство, а на продажи. «Нижфарм» одним из первых взял на вооружение опыт западных фармпроизводителей, развивающих систему медицинских представителей — field forces. Их задача — донести информацию о продуктах до людей, имеющих непосредственное влияние на больного, то есть до врачей и фармацевтов.
В том числе чтобы повысить свою значимость в глазах потенциальных зарубежных партнеров, в 2003 году «Нижфарм» провел реформу своей системы «информаторов». Если раньше его представители были универсальны, то теперь их разделили на пять подразделений по группам препаратов. «При этом мы потеряли в гибкости,— признает Дмитрий Ефимов.— Понятно, что если 40 человек ориентированы только на дерматологов, то быстро переключить их на другую аудиторию не получится. И, усиливая активность по одному из терапевтических классов, мы вынуждены набирать новых людей. Но это осознанный шаг, ведь устойчивые связи с целевой аудиторией в нашем бизнесе дорого стоят». Как следствие, если в 2003 году у «Нижфарма» было 57 представителей в 24 городах России, то сейчас их более 160 в 30 городах, а с учетом Украины, Казахстана и Узбекистана — около 280 человек. Однако, по словам Регины Карымовой из «Инвара», это не так уж много: крупные российские фармкомпании содержат штат представителей численностью от 200 до 500 человек.
В среднем «Нижфарм» каждый год выводит на рынок три-четыре новых собственных препарата. «Это смешно. Компания, которая специализируется на дженериках и претендует на быстрое увеличение портфеля, должна выводить 20 препаратов ежегодно»,— считает директор по качеству НПК ЭХО Дмитрий Сомов.

Не портфелем единым
«„Макиз-фарма” — это не только производитель, но и машина по формированию и быстрому обновлению портфеля препаратов,— радуется приобретению Дмитрий Ефимов.— У них хорошо развиты компетенции по привлечению новых продуктов: ведение переговоров с иностранными компаниями, регистрация препаратов на российском рынке, проведение исследований».
Но самое главное, поясняет директор департамента маркетинговых исследований RMBC Виктория Соколова, что «с покупкой „Макиз-фармы” открываются ворота в ДЛО». По данным DSM Group, в 2006 году объем продаж у «Нижфарма» увеличился на 27%, а у «Макиз-фармы» — более чем на 70%, преимущественно благодаря значительному участию в госзакупках, на которые приходится до 60% ее оборота. Сам «Нижфарм» от ДЛО зависит слабо: более 80% его продаж осуществляется в коммерческом сегменте.
Между тем государственное присутствие на российском фармацевтическом рынке усиливается. Согласно информации DSM Group, в 2004 году доля государственных средств составляла 22% от его общего объема, в 2005-м — 30%, в 2006-м — 39%. Правда, скандалы с долгами по ДЛО не прошли даром. По разным прогнозам, в 2007 году государственная доля снизится до 31–35%. «Но это временно, и дальше она будет только расти»,— уверен руководитель DSM Group Александр Кузин. «За три-четыре года доля госфинасирования увеличится до 45–50%»,— соглашается с ним Николай Демидов. Однако он полагает, что проблемы с реализацией программы ДЛО ускорили слияние «Макиз-фармы» и «Нижфарма». Тем более что именно из-за них в начале 2007 года был уволен с поста руководителя Росздравнадзора покровитель компании Рамил Хабриев. Теперь же ДЛО в Росздравнадзоре курирует Андрей Младенцев.
Как считают аналитики, в общем объеме продаж объединенной компании доля государственных заказов составит 34%, а коммерческий сегмент, следовательно, займет 66%. Именно такого соотношения она намерена придерживаться и в дальнейшем. «Структура портфеля объединенной компании должна примерно соответствовать структуре рынка»,— поясняет Дмитрий Ефимов.

Перегруппировка войск
Какой будет степень родства «Нижфарма» и «Макиз-фармы», еще непонятно. Скорее всего, они сольются в холдинг, сохранив юридическую независимость и локальные производственные площадки, но объединив ключевые бизнес-процессы. Уже в сентябре начнется подготовка единой консолидированной финансовой отчетности для Stada. В дальнейшем интеграция затронет продажи и маркетинг, схемы продвижения, логистику — в общем, все то, что поможет обеспечить успешное продвижение объединенного портфеля продуктов.
В отличие от специализированных медпредставителей «Нижфарма», их коллеги из «Макиз-фармы», более 140 человек, по-прежнему универсальны. И теперь объединенной компании предстоит перегруппировать свои «полки» удвоенной численности в соответствии с обновленным портфелем. Традиционные терапевтические field forces «Нижфарма» будут усилены новыми специализированными командами, которые займутся направлениями «Макиз-фармы».
Общая продукция потечет по единому каналу сбыта. Пока обе компании имеют собственные складские помещения: «Нижфарм» — в Нижнем Новгороде (площадью 4,5 тыс. палет-мест), «Макиз-фарма» — в Москве (площадью 1,1 тыс. палет-мест). Сейчас дистрибуторам приходится забирать продукцию «Нижфарма» с нижегородского склада. В будущем московское хранилище будет модернизировано и станет основной площадкой холдинга, а нижегородское сделают накопителем продукции местного завода. Впрочем, рассматривается также вариант аренды или покупки нового помещения под главный склад.
Объединение компаний даст им возможность быть жестче при контакте с другими звеньями торговой цепочки, и в частности уменьшить размер скидки, предоставляемой дистрибуторам. Как отмечают в компании «СИА интернешнл», наличие склада в Москве позволит «Нижфарму» сократить логистическую цепочку и работать напрямую с региональными дистрибуторами.
По данным DSM Group, в результате слияния бизнесов «Нижфарма» и «Макиз-фармы» объединенная компания займет около 1,4% рынка, что позволит ей занять второе место среди отечественных производителей и войти в топ-15 игроков фармрынка, а через пять лет, возможно, и в пятерку общеотраслевых лидеров. «Это чрезвычайно амбициозная задача, выполнить которую возможно, если выводить на рынок лекарства-„блокбастеры”. Для осуществления подобных планов их должно быть в два раза больше, чем сейчас имеется у „Нижфарма”»,— считает Николай Демидов. Однако если учесть, что за два с половиной года существования «Нижфарма» в структуре Stada его динамика не претерпела кардинальных изменений, вряд ли стоит ожидать радикальной реструктуризации купленных немецким концерном компаний и взрывного роста бизнеса. По-видимому, пока европейский гигант предпочитает наращивать свою долю рынка. И уже присматривается к новым активам.

Екатерина Трофимова