Спагетти-инжиниринг

Плюс две копейки
Гуров делает ставку на то, что считает стратегическим преимуществом своей компании,— инженерное мышление, которому его с партнерами учили в МИФИ. «Мы в отличие от крупных компаний с миллиардными оборотами не можем развиваться с прибылью 3% — так мы никогда не заработаем на развитие,— заявляет Гуров.— Поэтому мы вынуждены работать так, чтобы EBITDA у нас была в три-четыре раза выше, чем у конкурентов».
Основа «инженерного мышления» — не делать того, что не просчитывается, то есть попросту разумная экономия. Дмитрий Мешков, коммерческий директор «Макфы», признает, что создание современного производства обошлось «Инфолинку» дешевле, чем «Макфе». Цена на подержанные линии тогда была на 20–30% меньше, а затраты на ремонт относительно невелики. «В 2001–2003 годах можно было так поступать — на оборудовании мы экономили сотни тысяч долларов, а труд инженеров стоил десятки тысяч рублей»,— говорит Гуров. В 2004 году заработала фабрика в Туле, тоже обошедшаяся примерно в $6–7 млн. Сейчас же, наоборот, компания покупает только новое оборудование: зарплаты, а вместе с ними и затраты на обслуживание техники выросли, и экономить на секонд-хенде уже не получится.
Так «Инфолинк» поступает во всем. По 15–20 минут в день Гуров тратит на изучение счетов: «Иногда выясняется, что, например, партию строительной пены для ремонта цеха можно было заказать не по 120 руб. за тубу, а по 80 руб. Это небольшие деньги, но важно, чтобы каждый сотрудник на своем месте заботился об эффективности». Всех 500 своих сотрудников генеральный директор знает в лицо. И, как уверяет, про каждого ему известно, за что конкретно тому платят зарплату. «У Гурова своя схема — очень индивидуальная и специфичная,— комментирует владелец компании „Алтан” Валерий Покорняк.— В принципе его планы реальны, но он всегда хочет еще и сделать все за две копейки».
Еще в 1990-х, будучи лидером рынка, фирма переехала из офиса в бывшем здании СЭВ на окраину. Ближе к складу — удобнее клиентам, зачастую приезжающим на переговоры прямо на грузовиках. «Поэтому у нас в офисе почти законодательно ввели дресс-код — джинсы,— поясняет Гуров,— чтобы приехавший на „КамАЗе” покупатель мог комфортно общаться с менеджером».
«Инженерность» прослеживается и в маркетинговой стратегии. Брэнд «Шебекинские», выбранный для внутреннего производства, сам по себе не ассоциируется с макаронами, но Гуров считает это правильным. «С макаронами прежде всего ассоциируются итальянские названия — как Granmulino от „Алтана” или Gran di Pasta от „Макфы”,— поясняет он.— Мы считаем, что наши макароны — лучшие в стране, но называть по-итальянски то, что делается в России, это обман».
Ставка была сделана на максимально возможное качество при розничной цене чуть ниже «Макфы» — благо низкие издержки позволяют. Идея «честного товара по честной цене» себя оправдала. «Довольно банальное позиционирование, но и нам от него веселее, и потребитель понимает,— улыбается Гуров.— Мы — „марка второй покупки”». По данным исследований (см. график), «Инфолинк» имеет один из самых высоких уровней лояльности потребителей: более 70% попробовавших «Шебекинские» покупают их и дальше. В итоге, например, потратив в апреле--июне этого года на рекламу примерно $300 тыс., «Инфолинк» добился лучшего результата, чем ближайший конкурент — «Первая макаронная компания» с брэндом «Знатные», хотя его затраты за это же время оцениваются в $1,5 млн.

Медленно и верно
Гуров не расстраивается, что «Шебекинские» относятся к брэндам второго-третьего эшелонов. «У „Макфы” хорошая лояльность, их продукцию знают все, и немногие решатся экспериментировать с новой маркой, рискуя испортить себе ужин ради экономии 10 руб.,— признает он.— Однако там, где „Макфа” растет на 10%, мы все-таки растем на 25%».
По данным «Бизнес Аналитики», в прошлом году доля «Инфолинка» в денежном выражении выросла на 7%, до 21,5%; компания отстает от «Макфы» на 6,6%. По оценкам же «Инфолинка», доли соотносились как 11% к 24,6%, однако свою вторую позицию здесь считают вполне твердой. Главное же то, что темпы роста «Инфолинка» — наивысшие в отрасли: ближайшие конкуренты, по данным исследований, либо стагнируют, либо теряют рынок.
Сейчас строится третья фабрика компании — по расчетам Гурова, она будет «самой автоматизированной в стране». Одновременно он ведет переговоры о покупке «Алтана». «Покорняк просит $10 млн, мы готовы дать $3 млн, значит, где-то на $5 млн сойдемся»,— уверен Гуров. Впрочем, тут же отмечает, что у «Алтана» свои проблемы, например высокие издержки на энергоносители, так что он просто является «не самым непривлекательным» активом рынка. «„Инфолинк” идет медленно и верно, никуда не спешит. Он очень хороший продавец, набил руку. Но чтобы переломить рынок в свою пользу, этого недостаточно — нужен мощный транснациональный игрок»,— в свою очередь оценивает конкурента Валерий Покорняк.
«Инфолинк» сейчас как раз ведет с итальянцами переговоры о создании полноценного СП в России. «Они давно были готовы вкладываться, но только в производство, что не устраивало нас,— рассказывает Гуров.— Со временем же мы с ними пришли к пониманию, что надо покупать и долю в дистрибуции». В результате продажи «несколько меньше, чем 50% акций» компания, оцениваемая Гуровым в $70 млн, рассчитывает получить доступ к дешевым кредитным ресурсам с Запада, чего нет у конкурентов. Также допускается возможность вертикальной интеграции. «Нам нужны знания итальянцев о мельничном и элеваторном бизнесе»,— поясняет Гуров.
Задачи уничтожить конкурентов он не ставит, иначе бы не продолжал до сих пор торговать «Макфой» — «просто это удобно обоим». Но возвращение лидирующих позиций тем не менее оценивает как вполне вероятное. «„Макфа” — непростой соперник, они все делают как минимум на четверку,— говорит Гуров.— Но, например, два года назад мы ставили себе цель обойти „Знатные”, и она достигнута. Так будет и дальше».

Даниил Желобанов