Распродажа продавцов

Гипертрофия
На лавры самой громкой сделки сезона пока претендует продажа «Седьмого континента». В начале сентября американский инвестфонд TPG Capital подписал предварительный договор о покупке 60% компании «7К-инвестхолдинг», управляющей этой сетью. Сумма сделки пока неизвестна; по расчетам управляющего компанией «ВС-оценка» Василия Иллювиева, актив обойдется американцам более чем в $1,3 млрд — столько за российскую розницу еще никто не давал. Правда, почти половина денег будет заплачена за помещения магазинов, а не за розничный бизнес.
По некоторым данным, после получения операционного контроля TPG Capital в ближайшие годы вложит в развитие сети более $5 млрд, а это уже серьезная заявка на лидерство в отрасли. К примеру, нынешний лидер X5 инвестирует в сеть в 2007-м около $700 млн.
«Седьмой континент» в первую очередь собирается развивать формат гипермаркетов под брэндом «Наш». Но в эту же сторону смотрит и X5: свой первый гипермаркет (рабочее название «Франк») компания запустит в начале 2008 года, а всего за пять лет планируется открыть около 70 гипермаркетов. Для этого есть хороший задел — с 1 января по 30 июня 2008-го X5 имеет опцион на выкуп сети «Карусель», в которую сейчас входит 22 гипермаркета. Недавно Лев Хасис заявил, что собирается реализовать опцион.
Король дискаунтеров «Магнит» также в игре: управляющая компания «Тандер» уже строит более 20 гипермаркетов. А другие лидеры рынка — «Ашан» и «Метро» — в иных форматах никогда и не работали. Очевидно, именно в сегменте гипермаркетов разгорится основная борьба между четверкой лидеров (см. стр. ???). Еще бы, по данным X5 Retail Group, сегмент гипермаркетов в ближайшее время будет расти на 40% в год, тогда как супермаркетов — лишь на 20%.

Сумасшедший рынок
Крупнейшие сделки в ритейле — объединение «Пятерочки» и «Перекрестка» в прошлом году и продажа «Седьмого континента» в этом — лишь вершина айсберга. В регионах идет массовая скупка локальных игроков. За весь 2006 год прошло 11 сделок M&A в продуктовом ритейле, а за первое полугодие 2007-го — уже девять, и вторая половина года точно будет не менее плодотворной.
«М&A позволяет в разы увеличить темпы экспансии и сразу получить значительную долю локального рынка»,— считает вице-президент «Марты» и директор сети «Гроссмарт» Елена Чичкова. По мнению экспертов, долг ее компании превышает EBITDA в семь раз, тем не менее «Марта» за четыре года провернула 11 сделок и получила контроль более чем над ста чужими магазинами. Последней стала покупка третьего по числу торговых точек ритейлера в Ставрополе — сети супермаркетов «Привоз» (аналитики оценивают сделку, завершающуюся в сентябре-октябре, в $8 млн). Даже компания «Магнит», ранее предпочитавшая открывать свои магазины, выкупила в прошлом году крупнейшую нижегородскую сеть «Эконта» (по расчетам, за $15 млн), а в этом бенефициар сети Сергей Галицкий заявил, что готов потратить на M&A $1 млрд, правда, до сих пор не определился, на что именно.
Тон задает лидер X5 Retail Group, который сейчас завершает сделку по поглощению ведущего игрока липецкого рынка — компании «Корзинка» (по оценкам, за $110 млн). «Другого способа захватить наш рынок у федеральных сетей просто не было»,— поясняет управляющий партнер ТД «Корзинка» Сергей Пивовар.
Однако и региональные сети не стоят на месте. Сибирская «Холидей классик», сумевшая привлечь инвестиции сразу двух фондов — «Ренова капитал» (25%) и Lavenco (10%), поглотила новосибирскую сеть «Сибириада», кемеровскую «Кору» и омскую «Экономную». «Очевидный кандидат на лидерство в сибирском регионе» — так комментирует экспансию вице-президент Aquila Capital Group (управляет Lavenco) Александр Свинов.
«Федералы» утверждают, что им такие объединения только на руку. «Договариваться с одним крупным игроком всегда проще и интереснее, чем с несколькими маленькими. Ведь затраты на оценку чужого бизнеса мало зависят от его масштаба,— уверен Лев Хасис.— А то приходят люди с тремя магазинами в аренде на 11 месяцев и хотят получить за них 10–12 годовых прибыли. Рынок, конечно, сумасшедший, но сумасшедших на нем нет».
По мнению Александра Свинова, для небольших игроков сейчас настал оптимальный момент для выхода из этого бизнеса: большие сети готовы переплатить за перспективы быстрого развития. Но как только конкуренция ужесточится, а темпы роста отрасли упадут, цены на розничные активы начнут резко снижаться. По данным Aquila Capital Group, если сейчас рынок растет на 20% в год, то к 2010–2011 годам темпы упадут до 11–12%.

ФАС их
Похоже, что остановить процесс консолидации под силу разве что чиновникам. Сейчас депутаты ломают копья над новым законом о розничной торговле — последние 15 лет ключевым документом в этой сфере был указ президента РФ от 1992 года «О свободе торговли». Рассматривались даже такие проекты, как запрет круглосуточной торговли, работы в выходные дни, законодательная отмена «входных билетов» для поставщиков, обязательная закупка товаров у местных производителей и т. д.
Закон, к радости представителей сетей, так до сих пор и не принят, а Госдума нынешнего созыва, по словам Льва Хасиса, вряд ли успеет расставить все точки над i. Крупнейшие игроки активно сопротивляются драконовским мерам и говорят о возможном росте цен, если закон появится в жестком варианте. «Есть валовая маржа, которая должна покрывать издержки. Тем или иным способом сети всегда ее будут взимать»,— поясняет председатель совета директоров ГК «Виктория» Николай Власенко.
Однако на последнем заседании уже распущенного правительства России и. о. министра сельского хозяйства Алексей Гордеев предложил ФАС разработать новую норму, которая бы ограничивала долю одной сети на локальных рынках до 20% (сейчас 35%). Лидер рынка X5 Retail Group контролирует, по собственным оценкам, всего около 2% общероссийской торговли, однако в некоторых регионах доля может приблизиться к пороговому значению (к примеру, в Липецке). Если такая норма будет введена, то скупать конкурентов в регионах крупным сетям придется с оглядкой на ФАС.

X5 Retail Group
Объединив весной прошлого года крупные сети дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток», X5 Retail Group вырвалась в безоговорочные лидеры рынка. И теперь собирается развивать новые форматы торговли.
Оборот в 2005 году*: $2370 млн
Оборот в 2006 году**: $3550 млн
Стратегия: по словам главного исполнительного директора X5 Retail Group Льва Хасиса, группа пожертвовала интеграцией бизнеса новых партнеров ради быстрого роста. Не объединив толком бизнес-процессы «Перекрестка» и «Пятерочки», компания активно открывает новые магазины и скупает региональных игроков.
Тактика: сочетание органического роста в европейской части России и M&A по всей стране. Публичный статус X5 позволяет скупать активы не только за деньги, но и обмениваясь акциями.
Проблемы: для лидера рынка наиболее остро стоят общеотраслевые проблемы — завышенные цены на региональные активы и нехватка квалифицированного персонала. Лев Хасис сокрушается, что они вынуждены нанимать кассиров, «которые плохо говорят по-русски», хотя еще недавно принимали на эту позицию людей с высшим образованием.
Результат: компания растет быстрее, чем «Пятерочка» и «Перекресток» до объединения.
Новые цели: выход в большие форматы — гипермаркет и cash & carry. Первый гипермаркет с рабочим названием «Франк» откроется уже в начале 2008 года, затем X5 может реализовать опцион на покупку сети гипермаркетов «Карусель».
* Данные компании
** Совокупный оборот «Пятерочки» и «Перекрестка»
*** Экспертная оценка

«Метро»
С 2001 года немецкая компания приучает россиян закупать продукты огромными тележками. Большие площади, низкие цены и огромный ассортимент сделали свое дело — формат cash & carry прижился в Москве и регионах.
Оборот в 2005 году*: $1815 млн
Оборот в 2006 году*: $2544 млн
Стратегия: «Метро» видит среди своих клиентов рестораторов, представителей небольших сетей и одиночных магазинов. Однако хитрые российские потребители научились обходить ограничения и активно закупают продукты мелким оптом для себя. По некоторым данным, до 50% оборота компании приходится именно на таких «неправильных» клиентов, а карточки сети свободно продаются в интернете.
Тактика: «Метро» не занимается скупкой российских игроков, предпочитая строиться в «чистом поле». Тем не менее общее количество ее торговых центров на конец 2006 года составило 31 в 22 регионах страны. Последняя инновация сети — отмена «входных сборов» для местных производителей.
Проблемы: компания уступила лидерство X5 Retail Group. К тому же у нее появились последователи — в формате cash & carry начала работать питерская сеть «О’Кей» и его же собирается развивать X5.
Результат: российский рынок стал для немцев драйвером роста. Если общий оборот торговой группы в мире вырос за прошлый год на 6,5%, то в России — на 40%.
Новые цели: освоение Сибири — сейчас за Уралом компания представлена только в Тюмени.

«Магнит»
Генеральный директор и основной владелец сети «Магнит» Сергей Галицкий за девять лет создал настоящую империю маленьких и недорогих магазинчиков. Теперь пришло время побороться за кошельки обеспеченных покупателей.
Оборот в 2005 году*: $1578 млн
Оборот в 2006 году*: $2505 млн
Стратегия: первый дискаунтер «Магнит» появился в кризисном 1998 году. Это и обусловило судьбу всей сети --Галицкий сделал ставку на низкие цены, небольшие площади (300–400 кв. м) и города с населением от 50 тыс. до 300 тыс. человек. Другая цивилизованная розница на такие населенные пункты особого внимания не обращала, так что сеть быстро разрослась. Хотя по ассортименту и уровню сервиса до сих пор откровенно отстает от остальных лидеров рынка.
Тактика: для обеспечения низких цен компания создала шесть собственных распределительных центров, а чтобы найти средства для развития, в конце апреля 2006 года продала 18,94% своих акций за $368,4 млн на ММВБ и РТС. В прошлом году впервые осуществила сделку M&A, купив нижегородскую сеть «Эконта».
Проблемы: маржа по EBITDA в прошлом году составила 4,89%, у X5 Retail Group — 9,7%.
Результат: «Магнит» лидирует по региональному охвату (более 600 населенных пунктов) и количеству торговых точек (1893, по последним официальным данным).
Новые цели: покорение формата гипермаркета, что позволит увеличить маржинальность бизнеса и привлечь более обеспеченных покупателей.


«Ашан»
Предложив в 2002 году на суд москвичей формат экономичного гипермаркета «Ашан», семья Мулье (контролирует 84% акций компании) не прогадала. Сейчас французы засматриваются на магазины поменьше.
Оборот в 2005 году***: $1350 млн
Оборот в 2006 году***: $2000 млн
Стратегия: сеть сосредоточилась на освоении столичного рынка, открыв десять гипермаркетов в Москве и ближайшем Подмосковье. За пределами столицы у французов лишь два магазина в Санкт-Петербурге и по одному в Нижнем Новгороде и Екатеринбурге. Розничную торговлю компания сочетает с девелопментом, сдавая излишки площадей в своих торговых центрах в аренду.
Тактика: покорять регионы «Ашан», похоже, будет с помощью «урезанного» формата — супермаркетов Atac (600–700 кв. м торговых площадей против 10–15 тыс. кв. м ее классического гипермаркета). С 2008-го «Ашан» собирается запускать по всей стране не менее 10–15 Atac в год. Конкурировать новый формат станет с «Пятерочками» и «Копейками». В столице компания вот-вот откроет свой первый гипермаркет в центре города — на улице Верхняя Красносельская.
Проблемы: по мнению участников рынка, первая прибыль в российской сети «Ашан» запланирована лишь на 2012 год — за быстрый рост приходится платить убытками.
Результат: стремительное увеличение оборотов и лидерство в самом перспективном сегменте — гипермаркет.
Новые цели: освоение российских регионов и развитие формата супермаркетов.

Николай Гришин