Принципы Михаила Маркоткина

Каждую книгу я оцениваю как проект. И я точно знаю, для кого ее произвожу. Раньше мы действовали по конвейерному принципу: сначала издавали, притом непонятно для кого, а потом пытались продать. На пустом рынке это было допустимо. Но сейчас такая конкуренция, что нужно очень точечно попадать в свою аудиторию. Многие компании этого не понимают и уходят с рынка.

В самом начале в «Гарри Поттера» мало кто верил, даже внутри компании. Это был интуитивный проект, под который потом мы подводили аргументы, бизнес-планы. Убеждали партнеров, почему они должны брать эти книги. Хотя сперва убеждали больше самих себя в том, зачем мы приняли это решение.

Я охотно делегирую полномочия. Это, наверное, один из главных принципов работы нашей компании — то, что мы верим в людей. Но потом и спрашиваем с них. То же и с партнерами. Я верю им, потому что в бизнесе нельзя все прописать до последнего пункта.

Хуже всего безразличие, если человек потерял к делу интерес и ничего не делает. Тогда он и не ошибается. А может, причина в том, что я человека поставил не на тот участок. Тогда это уже моя ошибка — управленческая.

Критику не люблю. Люди, которые уверяют, что любят критику и конкурентов, пытаются казаться лучше, чем они есть на самом деле.

Как собственник я себя ограничиваю. На совете директоров я должен всегда отвечать на вопрос: я сейчас говорю как директор или собственник компании? Как собственник я могу сказать: «Это будет так, потому что я так вижу». Однако как менеджер этого сделать не могу: надо четко и аргументированно доказать свою позицию. И это очень тяжело.

Я открыт. Можно свободно общаться со мной и в коридорах и в кабинет зайти: если человек запишется на прием, я всегда с ним поговорю.

Одно время у меня была проблема в том, что народ пытался ворваться в кабинет мимо секретарей. Вот это я старался регулировать. Каждый должен принять решение сам и не бояться его, не идти к начальству. Сейчас поток людей систематизировался. Поэтому «доступ к телу» неограничен.

Какие-то приметы у нас в компании есть. Они складываются сами собой. Например, с проектом «Гарри Поттер» нас преследует цифра 13. Когда рассчитывали графики, специально не старались, но единый день начала продаж последней книги пришелся как раз на это число. Или день рождения компании, когда ее зарегистрировали,— 1 апреля. Вообще у нас компания веселая, оптимистичная.

Думаю, я работаю больше, чем большинство менеджеров в моей компании. В среднем по 12 часов в день. Не уверен, что это хорошо. В перспективе так быть не должно. Но с 2004 года, когда я выкупил долю в бизнесе у моего партнера, конечно, нагрузка на меня увеличилась. Да и компания переживает бурный рост.

В нашем бизнесе сложно разграничить — это работа, а это нет. Потому что, читая книгу, зачастую ты можешь работать.

Цель в бизнесе — достичь лидерства. Иначе бессмысленно этим заниматься.

Людям свойственно переоценивать то, что будет через два-три года, и недооценивать то, что будет через десять лет. Это Билл Гейтс сказал, и я полностью с ним согласен. На десять лет я не планирую, врать не буду, а на пять — да.

записал Дмитрий Крюков