Иностранные банкиры в России успешны, но рассчитывать на полный захват рынка, как было в большинстве стран мира, им не приходится.
 |
Любовь эта, правда, не от хорошей жизни. К 2005 году международные банковские группы фактически завершили раздел большинства более близких и понятных им рынков Восточной Европы. Выбор оставался небогатый: Россия, Украина, Казахстан. Еще один повод к экспансии, как ни странно, дал российский летний кризис 2004 года: выжившая без фатальных потерь система подтвердила свою стрессоустойчивость. Не могли иностранцы оставить без внимания и быстрый рост рынка розничных финансовых услуг.
Еще в конце прошлого десятилетия банковское сообщество, и прежде всего Центробанк, было уверено, что поглощение российских банков иностранными предопределено. Ведь даже Сбербанк, на долю которого еще относительно недавно приходились добрые две трети активов российских банков, находится лишь в середине второй сотни мирового рэнкинга.
Главное преимущество международных банков — доступ к дешевым финансовым ресурсам, а значит, возможность предлагать и частным лицам, и компаниям выгодные условия сотрудничества. Поэтому Центробанк всячески постарался связать руки «западникам»: иностранные банки не могут вести дела на российском рынке напрямую, через филиалы, и лишь имеют право открывать дочерние банки. То есть каждый такой банк должен полностью соответствовать российским регулятивным требованиям, в том числе согласовывать с ЦБ увеличение капитала и пускать средства на формирование резервов по привлеченным кредитам. В результате, как полагает член правления Райффайзенбанка Австрия Роман Воробьев, хотя сильный материнский банк — хорошее преимущество, инобанки фактически конкурируют с российскими на равных. «Особенно это касается рублевого привлечения. Если валюту мы еще можем привлечь дешевле, то рубли стоят для всех практически одинаково»,— поясняет он.
Хождение в народ
Конечно, иностранные банки присутствовали в россии задолго до 2005
года. Например, история отечественного Ситибанка насчитывает без
малого 14 лет. Но радикального переворота в российской банковской
системе они не произвели. В прошлом десятилетии эти структуры
обслуживали преимущественно иностранные компании, являющиеся
клиентами их материнских банков, а также российские фирмы, имеющие
бизнес за рубежом. Некоторые из инобанков благодаря корпоративным
клиентам входили в число крупнейших в России: так, ММБ занимал на 1
января 1998 года 10-е место по активам, а Ситибанк — 16-е.
На «физиков» иностранные банки обратили внимание после кризиса
1998-го, и этот шаг быстро оправдал себя. Наиболее активным
оказался Райффайзенбанк. Если к началу 2002 года он занимал среди
российских банков лишь 19-е место по чистым активам, то уже через
год переместился на 12-е. Еще через год он опередил своего главного
конкурента — Ситибанк. На 1 февраля 2007 года Райффайзенбанк
окончательно опередил ММБ, заняв восьмое место как по сумме чистых
активов, так и по объемам частных вкладов.
Успех Райффайзенбанка был связан с вовремя принятым стратегическим
решением: именно он первым из российских инобанков начал развивать
полноценную сеть розничных отделений. А в начале 2006 года
Raiffeisen International купил Импэксбанк, располагающий сегодня
192 розничными точками. Объединение двух гигантов должно
завершиться к концу года. «Чтобы активно конкурировать, нужна сеть.
В следующем году откроем не менее 100 новых точек»,— делится
дальнейшими планами Воробьев.
Ситибанк также пытался «ухаживать» за розничными клиентами. «Мы
первыми еще в 2003 году внедрили сеть банкоматов cash in на
автозаправках BP,— говорит директор по развитию бизнеса Ситибанка
Сергей Коротков.— Это были настоящие финансовые центры
дистанционного обслуживания с телефоном, доступом в интернет и
банкоматом». Вот только пользоваться этими центрами публика
привыкла лишь спустя пару лет.
В 2004 году Ситибанк запустил амбициозную розничную программу.
Предложив беспрецедентную по меркам того времени ставку — 12%
годовых по кредитной карте, Ситибанк заявил о намерении привлечь до
1 млн потенциальных клиентов. Вот только на тот момент у него было
всего пять отделений и 48 банкоматов с функцией приема наличных.
Раздать кредиты удалось относительно легко, однако, чтобы их
погасить, клиентам приходилось ежемесячно выстраиваться в длинные
очереди, что вызвало шквал недовольства. Сейчас Ситибанк исправляет
ситуацию: его сеть насчитывает уже 66 филиалов, представительств и
отделений. ММБ помимо головного офиса имеет 56 точек.
$1,96 трлн — активы крупнейшего в мире банка UBS на начало 2007 года
84% составлял годовой баланс дочернего Русско-Азиатского банка от баланса французской Societe Generale в 1913 году — за четыре года до экспроприации $1,96 трлн — активы крупнейшего в мире банка UBS на начало 2007 года
Когда иностранцы поняли, что рынок растет, а система устойчива, банки стали нарасхват. Вот несколько примеров меньше чем за три года: Инвестсбербанк был продан венгерскому OTP Bank, Оргрэсбанк перешел к шведскому Nordea Bank, а Swedbank Group купила банк «Квест», успев его дважды переименовать (сначала в Хансабанк, а потом в Сведбанк). Сделки не ограничивались относительно небольшими банками. За то же время французская группа Societe Generale купила 20% минус одну акцию Росбанка, 11-го по величине в стране. Абсолют-банк сообразно своему названию поставил абсолютный рекорд, будучи проданным бельгийской KBC Group за $1 млрд.
Но за последние несколько месяцев поток инвестиций постепенно иссяк. Основная проблема — кризис ликвидности, поразивший мировую финансовую систему. «Когда возникают проблемы с ликвидностью, банкиры прежде всего занимаются своими первоочередными вопросами, а не планами по скупке новых активов»,— говорит Жоэль Бисмут, заместитель директора финансового департамента Промсвязьбанка. Именно поэтому, например, Commerzbank оставил на время планы по доведению своей доли в Промсвязьбанке до величины контрольного пакета.
Но и после выздоровления мировых финансов резкой активизации иностранцев в России вряд ли стоит ожидать. Международные банковские группы останавливает в первую очередь то, что российская финансовая система еще слишком концентрированна, причем процесс концентрации продолжается. Сбербанк сохраняет монополию, но, например, в последние годы резко усилилась розничная активность ВТБ. «Все понимают, что, когда конкурируешь с госбанками, какая-то часть рынка фактически недоступна. Например, часть бизнеса крупных госкомпаний все равно будет ориентирована на госбанки»,— считает Бисмут.
В итоге доля пяти крупнейших банков в активах всей системы за первое полугодие 2007 года впервые за последние шесть лет выросла — с 42,5 до 44,7%. Причем у крупнейших государственных или аффилированных с госструктурами банков — Сбербанка, ВТБ, Газпромбанка и Россельхозбанка — рост активов составил 23,3%, 65,1%, 36% и 50,7% соответственно. Крупнейшие иностранные и российские частные банки такой резвостью похвастать не могут: лишь у Райффайзенбанка активы росли быстрее, чем у Сбербанка, и увеличились они на 27,1%.
После перехода Андрея Казьмина с должности предправления Сбербанка на пост главы «Почты России» представляется вероятным создание национального почтового банка. Как следствие, частные коммерческие учреждения, по крупицам выстраивающие сейчас сети из сотен отделений, в один прекрасный момент могут получить еще одного государственного конкурента, чья сеть будет насчитывать десятки тысяч точек.
 |
Сочетание агрессивной розничной политики и скупки новых активов обеспечило группе Raiffeisen лидерство не только среди российских инобанков, но и в Восточной Европе и СНГ.
Чистые активы на январь 2006 года*: 167,6 млрд руб.
Чистые активы на апрель 2007 года*: 273,8 млрд руб.
Стратегия: универсальный банк, ориентирующийся в рознице на аудиторию со средними доходами.
Тактика: начав с обслуживания зарплатных проектов, банк обкатал розничную программу на сотрудниках корпоративных клиентов, после чего предложил их в рознице и начал активно развивать сеть отделений. В начале февраля 2006 года Raiffeisen International Bank-Holding купил 100% акций Импэксбанка за сумму «до $550 млн». Объединение банков обещано завершить к концу 2007 года, и тогда сеть Райффайзенбанка расширится с нынешних 58 до 250 розничных точек.
Проблемы: почти одновременно с объявлением о сделке банк покинул возглавлявший его многие годы Мишель Перирэн, вместе с ним ушла часть команды. Практически полностью сменилась команда и в Импэксбанке — причем для него это обернулось потерей части клиентов, так что Импэксбанк переместился в рэнкинге активов с 24-й на 30-ю строчку.
Результат: единственный банк с иностранным капиталом, входящий в российский топ-10.
Новые цели: открытие в 2008 году минимум 100 новых отделений. Доведение доли на российском рынке по числу отделений, кредитам и депозитам физлиц с нынешних 2% до 5%.
* данные Banks-rate.ru
 |
Старейший в России банк с иностранным капиталом завершает присоединение к новому акционеру — одной из крупнейших банковских групп Европы UniCredit.
Чистые активы на январь 2006 года*: 172,9 млрд руб.
Чистые активы на апрель 2007 года*: 245,4 млрд руб.
Стратегия: изначально позиционировался как самый надежный банк страны, обслуживая прежде всего международные проекты.
Тактика: в конце 2001 года объединился с Банком Австрия Кредитанштальт (Россия), ориентировавшимся прежде всего на розницу. Однако основную долю частных клиентов в объединенном банке все равно составляли сотрудники обслуживавшихся предприятий. Осенью 2004 года контрольный пакет впервые собрал один из акционеров — HVB Group. Летом 2005 года HVB объявила о слиянии с группой UniCredit. Консолидация всех акций банка в руках UniCredit завершилась летом 2007 года.
Проблемы: постоянная реорганизация и смена акционеров. На открытом розничном рынке ММБ стал заметен лишь в последние два-три года. В декабре 2006 года из банка ушел предправления Илкка Салонен, а в конце октября 2007 года — сменивший его Юрий Тверской.
Результат: 11-я позиция в рейтинге российских банков по активам.
Новые цели: по итогам 2007 года планируется рост доходов по ритейлу на 80%, по корпоративному обслуживанию — на 40–50%. До конца 2008 года собирается довести сеть с нынешних 56 до 120 точек. Смена названия на ЮниКредит банк — затраты на ребрэндинг должны составить $5–10 млн.
 |
Дочерний банк крупнейшего мирового игрока рынка кредитных карт продолжает претендовать на роль лидера и в российской банковской рознице.
Чистые активы на январь 2006 года*: 90,8 млрд руб.
Чистые активы на апрель 2007 года*: 125,9 млрд руб.
Стратегия: продвижение банка как части мировой Citigroup.
Тактика: в качестве бонуса клиентам гарантируется снятие наличных без комиссии с дебетовых карт в банкоматах мирового Citibank, чего не предлагает ни один конкурент. Банк одним из первых продвигает на российском рынке технологические новшества, такие как интернет-банкинг и банкоматы с функцией приема наличных (cash in). Развивает программы кредитных карт с дополнительными преимуществами — бонусные программы Lufthansa, «Мегафон», «Куда.ру», а также карты с компенсацией части затрат (cash back).
Проблемы: агрессивное развитие розничной программы в 2003–2005 годах привело к отставанию развития сети отделений и, как следствие, к очередям. Хотя сейчас банк сообщает, что устранил эту проблему, на сайте Bankir.ru тема о недостатках в его обслуживании до сих пор остается одной из самых популярных.
Результат: опережает по числу пользователей интернет-банкинга главного конкурента — Райффайзенбанк Австрия.
Новые цели: войти в тройку лидеров рынка кредитных карт, продолжить расширение регионального присутствия. Выйти в 2008 году на открытый рынок с предложением ипотечного кредитования.
 |
Последние годы банк боролся за репутацию наиболее прозрачного, результатом чего стала продажа 92,5% акций банка за рекордную для России сумму 761 млн евро.
Чистые активы на январь 2006 года*: 27,4 млрд руб.
Чистые активы на апрель 2007 года*: 78,5 млрд руб.
Стратегия: средний по размерам банк до последнего времени ориентировался прежде всего на корпоративный бизнес. Сейчас новые владельцы планируют развивать его совместно с прежней командой, но как универсальный банк.
Тактика: уже с 2000 года в банке ежегодно проводит проверку финансовой отчетности компания PricewaterhouseCoopers, и даже выбор подрядчика на изготовление сувенирной продукции производится по результатам ежегодного тендера. В последнее время банк разработал полноценную и весьма широкую линейку розничных кредитных и депозитных продуктов. Сеть его отделений достигла 50 офисов в 18 регионах.
Проблемы: отсутствие сильного розничного брэнда. Аналитики отмечают, что банку еще только предстоит пережить основные перемены, связанные с продажей, а значит и возможные потери.
Результат: рост активов практически втрое и перемещение в рэнкинге с 43-го на 26-е место.
Новые цели: к 2010 году доля ритейла в общем объеме бизнеса банка должна возрасти с нынешних 30% до 45%, количество офисов — увеличиться до 130.