Компания «Акция масс-медиа» успешно начала развивать модель нерозничного издательского бизнеса. Но по мере роста столкнулась с проблемой торможения: сотрудники не успевают в срок выполнить поставленные задачи, а руководители не в состоянии проконтролировать подчиненных.
 |
Другое направление работы — интернет и мобильная среда: «Акция масс-медиа» трудится над созданием единой среды для своих потребителей (бумага--компьютер--мобильный телефон), которая сама по себе является рекламной площадкой.
Еще одна рекламная площадка, создаваемая «Акцией масс-медиа»,— так называемые универсальные запатентованные стойки «Коllекционер», где размещаются бесплатные рекламные открытки (их тоже производит «Акция масс-медиа»), печатная продукция форматом от А6 до А3, рекламные стикеры. «Коllекционерами» уже оборудованы более 300 кафе, ресторанов, кинотеатров, вузов, торговых и развлекательных центров Москвы.
Амбициозная компания формулирует свои планы просто: стать первым игроком на российском рынке в сегменте нерозничного медиабизнеса.
До некоторых пор «Акция масс-медиа» развивалась успешно, в соответствии с собственными планами. Но уже полтора года, с тех пор как компания, по выражению генерального директора Павла Попова, «повзрослела», здесь борются с одной и той же проблемой — неспособностью сотрудников исполнять принятые планы в поставленные сроки. «Практически каждый отчетный период мы заканчиваем с багажом невыполненных задач, причем это происходит не из-за непосильности плана, а в первую очередь из-за слабого „экзекьюта”»,— сетует Попов.
«Как сделать сотрудников более ответственными? Как эффективнее контролировать исполнение поставленных задач? Как самих руководителей подразделений заставить выполнять ими же самими составленные планы?» — такими вопросами задаются в компании.
Молодые, активные, креативные
Целевая аудитория потребителей продукции «Акции масс-медиа» — те,
кому от 18 до 35 лет, средний возраст сотрудников соответствует
ядру целевой аудитории — 22–28 лет. «У нас есть четкое понимание:
продукцию должны делать такие же люди, как и ее читатели, того же
возраста и интересов,— говорит директор по персоналу Милия
Еркова.— Мы проводили собеседование с кандидатами постарше. Но у
них совершенно другие взгляды и установки! Попасть в интересы нашей
аудитории они просто не смогут».
Как здесь говорят, все четыре десятка сотрудников «Акции
масс-медиа» — молодые, активные и креативные. Впрочем, молодость
имеет и негативные стороны: почти все выросли внутри компании,
опыта руководящей работы практически ни у кого не было.
В компании четыре департамента: департамент интерактивных решений
занимается созданием виртуальных рекламных площадок, редакция —
выпуском периодических изданий, департамент дистрибуции —
построением и развитием сети распространения, а департамент продаж
привлекает рекламодателей. Руководители департаментов подчиняются
напрямую генеральному директору. Некоторые подразделения делятся на
отделы со своими руководителями (они подчиняются главе
департамента): департамент продаж делится на три подразделения,
дистрибуции — на два. Есть еще финансовый отдел, служба
персонала.
Планы работы подразделений утверждаются на совещаниях по
ежемесячному и еженедельному планированию, при этом объем заданий и
сроки их завершения определяют руководители отделов, ответственные
за выполнение работы. Получается, обвинять в завышении требований
или назначении невыполнимых сроков некого. Это, правда, не мешает
руководителям из месяца в месяц повторять, что возникли более
насущные задачи и до давно запланированных просто не дошли
руки.
В компании находят массу причин для объяснения сложившейся
ситуации: недостаточный контроль за сотрудниками, неточное
формулирование задачи и неспособность растолковать сотруднику, что
и как конкретно должно быть сделано, вспоминают даже об отсутствии
разницы в возрасте между руководителями и подчиненными: последние
видят в начальнике не босса, а приятеля. Правда, знание причин
проблемной ситуации пока не помогает успешно с ней бороться.
Кнут и пряник
В «Акции масс-медиа» не
устают повторять, что дорожат каждым человеком. «Все наши
сотрудники — лояльные компании люди, мы их вырастили, у них глаза
горят,— с гордостью рассказывает Милия Еркова.— И мы готовы
вкладывать в их развитие».
Вложения выражаются в форме тренингов, которые проводятся не
систематически, по мере необходимости. «На прошлой неделе у нас
прошел тренинг по управленческим навыкам: как строить отношения с
подчиненными, как их мотивировать, как эффективно планировать и
контролировать работу. Большой вопрос, что это даст. Как показывает
опыт, никаких выводов никто не делает, ситуация остается
прежней»,— вздыхает Еркова.
Если тренинги — мотивация и их вполне можно считать пряником, то
кнута в виде системы штрафов и наказаний в компании пока не
применяют. Отношение к рядовым сотрудникам здесь вообще в высшей
степени лояльное: в срыве сроков выполнения задач, скорее всего,
обвинят руководителя, который либо не смог объяснить, что и как
нужно сделать, либо не проконтролировал работу.
«Сами по себе штрафы проблемы не решат,— уверен Попов.— Наши
сотрудники молоды. У них просто нет примера, опыта, как нужно это
делать. Поэтому страдает исполнение».
Попов, правда, продумывал систему штрафов в игровой форме: если
сотрудник не успевает сделать свою работу в срок и предупреждает об
этом, он получает один виртуальный балл, если не предупреждает,
балл вычитается с его счета и начисляется тому отделу, который
поставил ему задачу. Если же работа делается в срок, виртуальный
баланс прилежного сотрудника не меняется. По итогам месяца баллы
переводятся в деньги, чем больше баллов — тем больше денег.
Система так и не была внедрена: в компании поняли, что она
мотивирует сотрудников предупреждать о срыве сроков, а не делать
работу вовремя. Вводить штрафы лишь по факту несделанной работы
тоже нелогично: возможно, задание выполнено, но с ошибками, которые
потом приходится исправлять.
«Как бы то ни было, должна быть система мотивации,— рассуждает
Милия Еркова.— Сейчас система материальной мотивации у нас не
выстроена». Над выстраиванием системы оценки выполненной работы и
системы мотивации сотрудников в «Акции» уже думают, но признают,
что смогут ввести ее не раньше следующего года. «Как и любая
компания, мы стремимся оптимизировать процессы работы,— говорит
Павел Попов.— Обращение к читателям „Секрета фирмы” — один из
способов это сделать».
Что, кроме тренингов и курсов повышения квалификации молодых
руководителей, может поднять качество планирования и уровень
исполнения в компании?
Слово
для печати
Свои решения данной проблемы вы можете
присылать в редакцию «Секрета фирмы»
(idea@sf-online.ru), а также
оставлять на сайте и Интернет-ресурсе
www.e-xecutive.ru (раздел
«Мастерская») до 23.11.07. Указывайте, пожалуйста, свои имя и
фамилию, город и компанию, в которой вы работаете, а также вашу
должность. Присланные решения будут опубликованы на нашем сайте. О
лучших решениях, выбранных независимым жюри, «Секрет фирмы и
www.e-xecutive.ru сообщат
03.12.07, тогда же мы объявим и победителя
конкурса.