Президенту «Еврокоммерца» Григорию Карповскому всего 29 лет, но он уже успел создать компанию, которая стала номером один на российском рынке факторинга. Все потому, что он не жадничает, а дает клиентам столько денег, сколько те могут взять.
За семь лет существования «Еврокоммерца» объем просроченной
задолженности у компании составил немыслимо малую для рынка долю —
0,01% от ее долгового портфеля. В 2007 году оборот компании может
достичь $6–8 млрд, а прибыль — $100 млн.
Конкуренты не верят отчетности «Еврокоммерца», что, впрочем, не
помешало заинтересоваться агрессивным игроком компании «Тройка
Диалог», которая приобрела контрольный пакет «Еврокоммерца».
Получив дополнительные инвестиции, «Еврокоммерц» рассчитывает
осуществить свои амбициозные планы — выйти на рынки других стран,
а в России привить новую финансовую услугу — commercial
finance.
 |
Карьера Григория Карповского началась еще когда он, будучи студентом экономфака МГУ, устроился в компанию Electrolux, где занимался брэндом AEG. Однако вскоре Карповский разочаровался в своей работе: «Приезжая, например, в Германию, я встречался с людьми, которые протягивали мне визитку с такой же должностью, как у меня. Разница в том, что они были старше меня на 20 лет». Провести столько времени на одной и той же позиции Карповский был не готов.
В конце 1990-х вместе с партнерами он решил начать консалтинговый бизнес. Им удалось переманить в свою компанию специалистов из тогда еще «большой пятерки» аудиторов, которым они посулили долю в бизнесе. «Найдерманс финанц корпорацион» занялась финансовым консультированием и бизнес-тренингами. Поскольку дела шли неплохо, со временем у Карповского и его партнеров скопилась небольшая сумма денег, которую они решили потратить на создание нового бизнеса.
«Мы искали пустые ниши: хотелось заняться бизнесом, который хорошо развивается на Западе, но при этом пока не представлен в России»,— вспоминает Карповский.
Выбор пал на факторинг — комплекс услуг финансирования под уступку денежных требований, включающий финансирование поставщика, его консультационную поддержку и управление его дебиторской задолженностью. После переуступки долгов клиент (поставщик) получает от факторинговой компании большую часть платежа, а выполнение обязательств дебиторами отслеживает уже компания-фактор. Последняя зарабатывает на комиссии за пользование финансовым ресурсом (соответствует средним ставкам коммерческого кредитования) и факторинговой комиссии.
Однако по мере изучения вопроса Карповскому стало очевидно, что собственных денег на создание факторинговой компании не хватает. И тогда партнеры пошли с предложением по банкам. Первым заинтересовался Стройкредитбанк, а в течение последующих трех лет «Еврокоммерцу» удалось привлечь еще три банка: «Траст», Транскредитбанк и Международный московский банк (ММБ). Они кредитовали «Еврокоммерц» по сложной схеме: для работы с каждым из банков организовывалось отдельное юрлицо — «Еврокоммерц--Траст», «Еврокоммерц--Стройкредит» и т. д., которым факторинговая компания и банк владели на паритетных началах. Исключение составил ММБ, кредитовавший «Еврокоммерц», но захотевший стать акционером.
Другие риски
Григорий Карповский любит
делить факторинг на банковский и реальный, то есть небанковский,—
им «Еврокоммерц» и занимается. На сайте компании даже вывешена
таблица, объясняющая, почему реальный факторинг лучше. «Когда банк
дает кредит или делает факторинг, его риск-менеджер всегда смотрит
на финансовое состояние клиента, оценивая, сможет ли тот вернуть
деньги,— рассказывает Карповский.— В итоге он ограничивает
клиента определенной суммой».
Карповский предложил новый для российского рынка продукт —
безлимитный факторинг. Для «Еврокоммерца» важна лишь способность
клиента генерировать выручку и продавать товар, при этом размер
«дебиторки» имеет второстепенное значение. «Чем больше сумма, на
которую он продал, тем больше денег мы готовы ему дать»,— обещает
Карповский. На рынке же о том, что «Еврокоммерц» не смотрит на
финансовую отчетность поставщиков, рассказывают как об анекдоте.
«Хотя в этом есть определенная логика,— соглашается первый
зампредправления «Национальной факторинговой компании» (НФК) Роман
Огоньков,— принципиально не столько качество актива, сколько
способность закрывать возможные потери постоянными агрессивными
продажами».
Карповский в свою очередь объясняет отсутствие интереса к
отчетности своих клиентов иным, чем у других игроков, взглядом на
систему риск-менеджмента. «Еврокоммерц» оценивает не поставщиков, а
их дебиторов: ведь именно с них в итоге придется собирать деньги.
«За семь лет работы компания создала, по сути, самую большую в
России базу данных по товарным отсрочкам в большинстве отраслей,
которая на сегодня содержит свыше 30 тыс. кредитных историй,— с
гордостью признается совладелец „Еврокоммерца”.— Когда к нам
приходит новый клиент, мы уже знаем его дебиторов — всех, кому он,
скорее всего, продает свой товар».
Благодаря такому принципу работы, утверждает Карповский, за семь
лет просроченная задолженность дебиторов «Еврокоммерца» составила
лишь 0,01%. При агрессивных продажах (сейчас факторинговый портфель
«Еврокоммерца» насчитывает больше $1 млрд) процент невозвратов у
компании должен был бы составить 20%, а то и все 25%, уверены в
свою очередь участники рынка. Декларируемые «Еврокоммерцем» цифры
кажутся им настолько невероятными, что они дружно подозревают его в
списании долгов на какую-нибудь техническую компанию. Тем более что
не подчиняющийся Центробанку «Еврокоммерц», в отличие от банковских
факторов, не обязан предоставлять регулятору свою отчетность, в
которой как на ладони видны все невозвраты. «Нас аудирует Deloitte
& Touche»,— возмущается Карповский и в свою очередь ждет краха
системы риск-менеджмента банковских факторов, чтобы выкупить их
портфели с дебиторской задолженностью.
ДОСЬЕ
Факторинговая компания «Еврокоммерц» основана Григорием Карповским в 2000 году. В качестве инвесторов компания привлекла четыре банка — Стройкредитбанк, «Траст», Транскредитбанк и Международный московский банк, для работы с которыми организовывалось отдельное юрлицо — им компания и банки (кроме ММБ) владели на паритетных началах. В 2006 году контрольный пакет «Еврокоммерца» приобретен ИК «Тройка Диалог» в лице Troika Capital Partners и фонда Russia New Growth Fund. С помощью нового акционера «Еврокоммерц» консолидировал свою структуру, сделав ее более прозрачной для инвесторов. Весной 2007 года «Еврокоммерц» пошел на нестандартный маркетинговый ход. Упростив бизнес-процессы, связанные с методами управления рисками, операционной частью и продажами, он представил свою продуктовую линейку в виде «коробочных» продуктов. В ближайшие год-полтора компания планирует выход на IPO.
НОУ-ХАУ
Компания «Еврокоммерц»:
— позаимствовала у западных компаний систему риск-менеджмента, в
которой оценивается финансовое состояние не клиента, а
дебитора;
— создала самую масштабную в России базу данных по товарным
отсрочкам по различным отраслям и крупную филиальную сеть из 57
отделений;
— первой среди факторинговых компаний привлекла в акционеры
крупного инвестора — компанию «Тройка Диалог»;
— собирается создать не существующий пока в России рынок
commercial finance.
РЫНОК
В последние несколько лет рынок факторинга ежегодно увеличивался в два раза. В прошлом году его объем составил $11 млрд, а в этом, по прогнозам «Эксперт РА», достигнет $22 млн. При этом рынок продолжает оставаться концентрированным: на первую четверку игроков — «Еврокоммерц», Промсвязьбанк, Национальную факторинговую компанию (НФК), банк «Петрокоммерц» — приходится 76%. Такая концентрация объясняется высокими барьерами входа, к которым можно отнести сложные ИТ-технологии, финансирование (факторинг — капиталоемкий бизнес) и наличие региональной сети. Тем не менее активность проявляют и новые игроки, которые появились лишь год-два назад. Среди них — факторинговая компания «Траст», «Транскредитфакторинг», Международный московский банк и др.
 |
Примерно год назад плотные отношения с банковским пулом стали тяготить «Еврокоммерц». «Мы построили неплохой бизнес, но в такой работе был существенный недостаток. Система была непрозрачной»,— вспоминает Карповский. С такой запутанной структурой ни провести IPO, ни выйти на рынок заимствований было невозможно. Тем временем готовность банков наращивать объемы инвестиций в «Еврокоммерц» истощалась.
«Мы хотели реорганизовать бизнес, и нам нужен был инвестор, который бы нам помог»,— продолжает Карповский. Инвестор нашелся: в прошлом году контрольный пакет компании выкупил фонд «Тройки Диалог» Russia New Growth Fund, бенефициарами которого также выступают ЕБРР и Temasek Holdings. «На рынок альтернативного финансирования мы смотрели давно, и „Еврокоммерц” нас привлек своей командой и правильно выстроенной бизнес-логикой»,— приводит аргументы управляющий директор по инвестициям Troika Capital Partners Гедрюс Пукас.
«Тройка» помогла «Еврокоммерцу» консолидироваться и стать bankable — понятной для финансовых институтов и инвесторов. Благодаря новым акционерам «Еврокоммерц» увеличил собственный капитал: сейчас он равен $140 млн, а к концу года, по словам Карповского, планируется довести его до $350 млн.
Обретя долгожданную прозрачность, «Еврокоммерц» ринулся на рынки капитала, разместив за конец 2006-го — первую половину 2007 года сразу три облигационных займа на общую сумму 7 млрд руб., а в октябре вышел на международный рынок с кредитными нотами CLN на 5 млрд руб. Потренировавшись на облигациях, «Еврокоммерц» задумался об IPO: в первой половине 2008 года, по словам Григория Карповского, компания подготовится к размещению и проведет его, в зависимости от конъюнктуры рынка, в ближайшие год-полтора.
Деньги, которые компания выручит от IPO, заранее пристроены — ими «Еврокоммерц» собирается финансировать экспансию за рубеж и создание в России нового рынка — commercial finance.
Факторинг на выезде
На днях «Еврокоммерц» открыл офисы на Украине и в Казахстане и
теперь собирается строить там свою систему дистрибуции. Управлять
отделениями «Еврокоммерц» намерен из Москвы, при этом «младшие
братья» смогут пользоваться бэк-офисом и инфраструктурой
«Еврокоммерца».
«Украина и Казахстан — перспективные рынки,— подтверждает
директор департамента факторинговых операций Промсвязьбанка Виктор
Носов.— Безусловно, мы проявляем к ним интерес». Роман Огоньков из
НФК также признается, что его компания давно присматривается к
сопредельным государствам, однако пока, по его мнению, возврат на
инвестиции все же лучше в России.
Планы по экспансии «Еврокоммерца» простираются и на дальнее
зарубежье: по словам Карповского, страны БРИК (помимо России —
Бразилия, Индия и Китай) «Еврокоммерц» воспринимает как «свою
площадку». Но, по мнению Романа Огонькова, компанию там не слишком
ждут: в той же Бразилии, например, отсутствие регулирования
факторинговой деятельности привело к тому, что в каждом небольшом
бразильском поселении есть местная факторинговая компания, в Индии
проблема в работе по международному факторингу связана со сложным
валютным законодательством, а в Китае рынок факторинга
контролируется крупными госбанками.
Однако, похоже, акционеры «Еврокоммерца» еще и сами не до конца
договорились о том, в какую сторону им идти. В аббревиатуре БРИК
Гедрюс Пукас предлагает исключить букву «Б»: Бразилия, по его
мнению, слишком далеко. Зато ближе Турция и страны бывшего
соцблока.
Какую сумму акционеры «Еврокоммерца» готовы потратить на
региональную экспансию, они не раскрывают. А потому, полагают
конкуренты, это лишь громкие заявления перед IPO. «Если бы мы
готовили IPO, наверное, мы бы тоже говорили о страновой
диверсификации, потому что в глазах инвесторов это дает
дополнительную капитализацию»,— размышляет Роман Огоньков.
Неограниченные возможности
Сейчас
«Еврокоммерц» собирается осваивать совершенно новый рынок
commercial finance (в компании переводят как «небанковское
финансирование»), существующий в качестве альтернативы банковской
индустрии, в основе которой лежит механизм использования залога.
Commercial finance основана на идее asset based lending (ABL) —
финансирования на основе какого-либо актива.
«Я плохой заемщик,— приводит пример управляющий директор
„Еврокоммерца” Илья Волков.— Только что вышел из тюрьмы, работы у
меня нет, кредитов никогда и никому не возвращал. Любой банк мне
выдаст не больше $100. При этом у меня есть мобильный телефон
стоимостью $500. Вы — commercial finance–компания, выдаете мне
$500. В качестве обеспечения вы берете мой мобильный телефон — не
в залог, как это делает банк, а покупаете его и отдаете обратно мне
в пользование. Если после оговоренного срока я возвращаю вам деньги
с процентами (на них, как и в случае с факторингом, и зарабатывает
commercial finance–компания), ко мне возвращаются и права на
телефон. Если нет — вы попросту его продаете».
Commercial finance-компании не важно финансовое состояние заемщика:
она оценивает не его, а тот актив, который у него есть. В качестве
активов может выступать все, что угодно,— от дебиторской
задолженности (в таком случае это и есть факторинг, который
выстроен у «Еврокоммерца» по принципам ABL) до продуктов,
оборудования и даже торговых марок. При этом компании важно
научиться управлять активом, чтобы в случае невозврата уметь
выгодно его продать.
«ABL — инструмент для очень крупных клиентов. Например, в
Великобритании им пользуются компании с оборотом от 50 млн до 1
млрд фунтов стерлингов»,— говорит директор по маркетингу
факторинговой компании «Траст» Людмила Климанова. В «Еврокоммерце»
считают такое мнение ошибочным и собираются предлагать commercial
finance широкому кругу клиентов, делая акцент на малых и средних
компаниях.
Тратить на построение этого бизнеса «Еврокоммерц» готов сотни миллионов долларов. Финансирование на основе активов будет работать, уверен Карповский, просто потому, что от факторинга к commercial finance развиваются все крупнейшие мировые игроки этого бизнеса, а потенциал рынка практически не ограничен. При этом Карповский уверен, что в России в ближайшие пару лет «Еврокоммерц» будет играть на этом поле в одиночку. Так что пока остальные разглядят перспективы, его компания получит фору для развития нового бизнеса.