Брак по-итальянски

У семи нянек
Вообще-то к зарубежным акционерам ММБ не привыкать. Получив в 1989 году банковскую лицензию за номером один, ММБ стал первым советским банком, имевшим в своем капитале средства западных кредитных институтов. Доли между пятью иностранцами распределялись поровну — по 12%. Оставшимися 40% владели Внешэкономбанк (20%), Сбербанк и Промстройбанк (по 10%). Консорциум практически равноправных инвесторов давал менеджменту банка возможность проводить относительно независимую политику. «ММБ был консорциальным банком с достаточно широкими полномочиями как в определении своей стратегии, так и в оперативном управлении»,— вспоминает член правления Сведбанка Сергей Дзюбенко, ранее занимавший в ММБ должность начальника отдела клиентских отношений. «Был очень четкий диалог с советом директоров»,— добавляет президент «Ренессанс управление инвестициями» Илкка Салонен.
В последующие годы состав акционеров ММБ нередко менялся, но принцип оставался прежним: никто из совладельцев не имел контроля над банком. Однако в 2004 году один из его давних акционеров немецкий HypoVereinsbank реализовал четырехлетний опцион на выкуп контрольного пакета, получив 52,88% акций. Но не прошло и года, как немецкий банк со всеми его активами сам стал добычей агрессивных итальянцев — возглавляемой Алессандро Профьюмо группы UniCredit. Для ММБ это был неожиданный поворот.
Непосредственным владельцем ММБ стал Bank Austria Creditanstalt (BA-CA), входящий в UniCredit и отвечающий в группе за Восточную Европу. BA-CA руководству ММБ был знаком не понаслышке: в 2001 году ММБ уже пережил слияние с российской «дочкой» BA-CA — банком «Австрия Кредитанштальт», что позволило ММБ увеличить капитал и упрочить свои позиции в «карточном» бизнесе. В то время BA-CA был собственностью HypoVereinsbank, который в политику ММБ почти не вмешивался. «Обновленная версия» BA-CA стала работать по другим законам — тем, которые диктовали банку его итальянские собственники.

Выход в тираж
ММБ всегда был стабильным, консервативным и в чем-то слегка «домашним» банком: многие сотрудники приходили в него чуть ли не со студенческой скамьи и дослуживались порой до членов правления. Текучка кадров сохранялась на крайне низком уровне: коллектив был сложившийся, работали в нем не то что годами — десятилетиями. «У ММБ была репутация банка, комфортного для сотрудников,— отмечает Сергей Дзюбенко.— Это был коллектив с отличной атмосферой и развитой системой делегирования полномочий». «Культуру банка скорее можно назвать „бутиковой”, ведь он обслуживал сливки корпоративных клиентов,— рисует потрет ММБ один из его бывших топ-менеджеров.— Даже пойдя в ритейл, он сделал ставку на верхний сегмент среднего класса».
Совсем другое дело итальянцы. Молодые и зубастые, нацеленные на массовую розницу и агрессивный рост, еще в 1998 году они не выходили за пределы своей страны, представляя собой объединение из девяти местных банков. Сейчас группа UniCredit имеет капитализацию 84 млрд евро и входит в двадцатку крупнейших банков мира. Имея опорные банки в Италии (UniCredit Italiano), Германии (HVB) и Австрии (ВА-СА), UniCredit активно скупает кредитные организации на переживающих бум рынках Восточной Европы. Вклиниться в рынок, когда тот переживает максимальный рост, снять с него сливки, развивая сразу несколько направлений бизнеса, и поглощать, поглощать, поглощать — вот стратегия UniCredit.
Массмаркет и элитарность, агрессивная интернациональная структура и «домашний» банк с консервативной стратегией — разница в ритмах и принципах жизни двух банков обещала сделать их интеграцию задачей не из легких.
Как отмечают консультанты по слияниям и поглощениям, именно взаимодействие двух корпоративных культур и приведение их к общему знаменателю — самая сложная проблема при сделках M&A. Чтобы процесс протекал наименее болезненно, нужно сформулировать ценности каждой из сторон и попытаться выделить в них общие позиции, советуют эксперты. Однако итальянцы наводить мосты сочли излишним.

Исход японских инженеров
Евгений Ретюнский называет UniCredit группой, «у которой есть сила и воля». «Она имеет свое представление о том, что и как надо делать в России»,— считает он. Несмотря на то что у новых акционеров и старого топ-менеджмента были схожие взгляды на общую стратегию банка, именно это «представление» и стало камнем преткновения между ними.
То, что новые хозяева изменят порядки в ММБ, старые сотрудники почувствовали сразу. «Я опасался интегрирования в одну структуру,— признается Илкка Салонен.— Слишком много оказалось направлений, по которым возможность принятия решений ограничивалась». Действительно, теперь все решения принимались в Милане и Вене (в Австрии находится штаб-квартира ВА-СА, который отвечает в группе за страны Восточной Европы), и местным управленцам оставались не слишком увлекательные роли исполнителей. «Если вы привыкли жить самостоятельно и вдруг вам начинают диктовать, что и как делать, возникает недовольство ситуацией»,— говорит Дмитрий Мохначев. Ни Илкка Салонен, ни Юрий Тверской играть роли марионеток не были готовы.
«Если новый акционер желает сохранить команду приобретенной компании,— рассуждает генеральный директор компании „ЭКОПСИ консалтинг” Марк Розин,— ему нужно выделить ее формальных и неформальных лидеров и договариваться с ними лично. Это вопрос денег, перспектив и полномочий. Это штучная работа, но она одна из ключевых».
Ситуация, в которой бывший топ-менеджмент перестает быть полностью самостоятельным в принятии решений, сложна, но не фатальна, уверяет генеральный директор компании «Финэкспертиза. Консалтинг» Дмитрий Шустерняк, и значимую часть команды при этом можно сохранить. По Шустерняку, распространенный психотип руководителя — человек, привыкший осуществлять прорывы. «У истоков бизнеса обычно стоят энергичные люди, которые умеют в ситуации неопределенности принимать быстрые решения,— говорит Шустерняк.— На стадии роста компания нуждается в таких сотрудниках: они и занимают в ней ключевые посты». Судя по описаниям коллег, к такому психотипу относятся и Илкка Салонен, и Дмитрий Мохначев, и многие другие.
Однако после продажи компании такие люди начинают чувствовать себя не у дел. «Как правило, при выполнении рутинной работы они менее эффективны, чем не такие яркие, зато более педантичные сотрудники»,— уверяет эксперт. Но удержать таких людей в компании после сделки можно, ведь в любой компании есть центры роста, перспективные направления или проекты, которые нуждаются в «кавалеристском наскоке». Выход в том, чтобы дать им развивать новый проект в рамках старого бизнеса, уверяет Шустерняк.
Несмотря на то что написанное Салоненом заявление об уходе обескуражило итальянцев, те не предприняли серьезной попытки с ним договориться. «Они выразили сильное недовольство моим решением и попросили остаться,— вспоминает Салонен.— Но это большая структура, в ней не принято уговаривать. Проведя одну беседу, они с сожалением распрощались».
Для банка потеря Илкки Салонена значила очень много. Вслед за ним потянулись менеджеры второго-третьего уровней. Уволились управляющий петербургским филиалом ММБ Александр Конышков, глава казначейства Алексей Морозов, отвечавшая за внутренний аудит Ольга Грачева и другие. Они уходили, хотя исключались из долгосрочного плана премирования.
«В силу сплоченности коллектива каждый новый уход из ММБ служит своеобразным триггером (от англ. trigger — „спусковой крючок”.— СФ). Это невольный повод для каждого задуматься, не пора ли ему тоже что-то изменить в своей жизни»,— говорит Дзюбенко. «Я не японский инженер, который всю жизнь работает на Toyota. 17,5 лет в одном банке — это перебор. И если я не поменяю что-либо сейчас, то так и останусь здесь до пенсии»,— мотивировал СФ свое увольнение из ММБ Алексей Аксенов.
Впрочем, считает Марк Розин, даже многолетнюю усталость иных сотрудников от банка желающий сохранить команду акционер мог обратить себе на пользу, показав им горизонты, открывающиеся с вливанием в группу. Так, UniCredit стала предоставлять сотрудникам банка возможность обучения за границей. Пытались новые акционеры и сплотить команду, устраивая, например, международные соревнования по футболу между айтишниками всей группы. Однако полумеры не слишком помогали в решении системных проблем.

По образу и подобию
Проблема заключалась в том, что топ-менеджмент в Милане и Вене твердо решил сделать из ММБ клон других банков, входящих в группу. Так, придя в Россию, UniCredit заявила, что хочет получить 10% российского рынка — стандартный показатель для восточно-европейских банков группы. Не было учтено лишь одно: по величине 10% российского рынка совсем не то же самое, что 10% рынка Польши или Хорватии. Разобравшись, какие огромные вливания в капитал банка понадобятся хотя бы для завоевания десятой доли кредитного рынка, новые акционеры отказались от прежних планов. «У новых акционеров есть понимание того, что Россия — особый рынок»,— уверяет Ретюнский.
Однако многие в банке думали по-другому. «Те люди, которые пришли в московский офис, не хотят понимать специфику России и банка,— говорит источник СФ. — Они почему-то считают, что в банк, который в группе UniCredit имеет, наверное, самый высокий доход на капитал, можно прийти и, не разобравшись ни в технологиях, ни в законодательстве, сделать такую же модель, как в Польше».
В частности, уверяет источник, на 2008 год у банка есть грандиозные планы по увеличению кредитного портфеля (впрочем, насколько вырастет объем кредитов, он сообщить отказался). Однако нынешняя производительность труда в банке и технологии, которыми он располагает, вряд ли позволят выполнить задуманное, говорит менеджер. Частично проблему могло бы решить увеличение численности персонала, однако идти на это UniCredit не собирается и в объяснение своей позиции указывает на ту же польскую часть группы, которая меньшими силами успешно справляется с планом. Однако в Польше давно отлажены все технологии, в России же вопрос о внедрении новых технологий и, в частности, CRM-системы пока даже не обсуждался, утверждает банкир.
Усугубляло ситуацию и то, что выстроенная новым акционером «вертикаль власти» ломала годами отработанные процессы. Так, необходимость одобрения всех более или менее крупных сделок риск-менеджментом в Вене приводила к тому, что сроки по выдаче кредитов корпоративным клиентам иногда затягивались. Если раньше на это уходило около месяца, то теперь приходилось ждать два и даже три. «Банк в этом смысле стал менее предсказуемым, что, естественно, вызывает недовольство со стороны клиентов»,— говорит Сергей Дзюбенко. По его словам, массового оттока клиентов из банка не наблюдалось, однако некоторые из них стали рассматривать альтернативные предложения. «Мы начали пересекаться по компаниям-клиентам»,— отметил член предправления Сведбанка.

Неформатные отношения
Купленный банк необходимо интегрировать в группу, говорит Ретюнский и проводит параллель: «Когда солдаты приходят в армию, это сброд, толпа юнцов. Но из них делают взвод, и это уже боевая единица. Они одеты, подтянуты, вооружены и выполняют единую задачу». Теперь армия UniCredit пополнилась 18-летним «юнцом». (19 октября ММБ как раз отметил «совершеннолетие».)
Однако, несмотря на заявления Ретюнского о том, что изменения в структуре банка имели «косметический характер», именно попытка встроить банк в организационную схему нового акционера и привести его в соответствие со стандартами группы оказалась для сотрудников процедурой крайне болезненной.
Банк решено было перестроить по принципу дивизионов: ритейл, корпоративный бизнес, управление активами и инвестбанкинг (IB). Двух последних подразделений до сих пор фактически не было: клиентам предлагались лишь немногие продукты, связанные с корпоративными финансами. Однако теперь планируется сделать IB одним из основных направлений бизнеса ММБ: в августе 2007 года UniCredit купила инвестиционный бизнес группы «Атон», на базе которого и будет развиваться соответствующее подразделение ММБ. Управлять активами будет входящая в группу UniCredit УК Pioneer Investments, которая недавно начала работу на российском рынке (см. СФ №28/2007).
Но больше всего вопросов вызвало появление в банке нового подразделения — Global Banking Services (GBS), которое возглавил австриец Андреас Гшвентер. Для сокращения издержек оно централизовало все вспомогательные процессы, не связанные с основной деятельностью других подразделений. В GBS вошли ИТ, бэк-офис, служба безопасности, HR; оно также взяло на себя такие процессы, как управление недвижимостью, обработка и проведение платежей, хозяйственные закупки и др.
Появление нового подразделения нарушало границы годами складывавшихся структур. Кроме того, полагает аналитик ФК «Уралсиб» Леонид Слипченко, часть персонала в ходе реорганизации могла оказаться попросту лишней. Между тем по банку поползли тревожные слухи о том, что сотрудники подразделений, подвергшихся изменениям, будут понижены в должностях. «Попытки руководства банка урегулировать ситуацию так, чтобы не задеть самолюбие сотрудников, привели к тому, что реструктуризация тянется с февраля и до сих пор не завершена»,— говорит бывший работник ММБ и добавляет, что, по его информации, со следующего года в банке будут отменены бонусы для сотрудников по результатам года. «В UniCredit выдавать бонусы не принято»,— комментирует он. «Если я вижу, что эффективную модель, которая проработала десять лет, вдруг ломают только потому, что в группе есть единые правила, меня это не устраивает,— говорит Сергей Дзюбенко.— Если к тому же акционер не утруждает себя подробными объяснениями, зачем такая ломка необходима, это может не устроить очень многих».
Без объяснений возникала путаница. В частности, введение подразделения GBS, основная задача которого — сокращение расходов, было воспринято иными сотрудниками как ужесточение контроля и мелочное вмешательство в привычные процессы. Чтобы переломить ситуацию, следовало хотя бы донести информацию о сути изменений до сотрудников всех уровней: это классический совет, который дают консультанты по управлениям изменениями.
Умудренная опытом слияний и поглощений UniCredit хотела сделать именно так: она прислала в банк «команду внедрения». «По каждому направлению — ритейлу, корпоративному бизнесу и т. д.— были присланы специальные люди, которые помогали „поступившим в больницу” начать вписываться в группу,— вспоминает Евгений Ретюнский.— Они объясняли, как тот или иной процесс работает в UniCredit, помогали связями, подсказывали, что надо делать. Раньше такого не было».
«Но такая „интеграционная команда” обычно мало о чем спрашивает поглощаемую сторону,— отмечает Дмитрий Шустерняк из компании „Финэкспертиза. Консалтинг”.— Зачастую она лишь стремится поучать. Такое отношение порой ведет к оттоку персонала».

Не фатально
Несмотря на допущенные ошибки, кадровые потери вряд ли серьезно повредят ММБ, полагают банковские аналитики. «Уход таких авторитетных банкиров, как Илкка Салонен или Юрий Тверской, для банка нежелателен, но не фатален,— полагает Леонид Слипченко,— ведь UniCredit купила уже готовый бизнес». Возможны кратковременные негативные последствия, полагает эксперт, например замедление наращивания активов. Но в целом бизнес ММБ очень устойчив: банк оказывает высококачественные услуги и имеет стабильную клиентскую базу. Кроме того, новый акционер вдвое увеличил уставный капитал ММБ — до 15,4 млрд руб.
Не считают ситуацию с уходом топ-менеджеров критичной и в банке: «Просто никто не любит жить в период перемен»,— объясняет Евгений Ретюнский. Но UniCredit стоит учесть этот опыт, ведь компания планирует продолжать поглощения на российском рынке. Как утверждает член правления ММБ, группа присматривается еще к одному банку.

Юлия Гордиенко