За восемь месяцев в должности генерального директора УК «ВТБ — управление активами» Алексей Шкрапкин нарастил активы под ее управлением в восемь раз, но считает, что работа и не начиналась.
 |
«Секрет фирмы»: Почему вы ушли из компании, входящей в число лидеров рынка, в проект, под чьим управлением находится гораздо меньше активов?
Алексей Шкрапкин: Компания «Капиталъ», которой я руководил до февраля 2007 года, подошла к очередному витку развития. Необходимо было менять оргструктуру, создавать новые подразделения, требовалось серьезное усиление ИТ. Конечно, для этого нужны были инвестиции. А правило всего холдинга — развитие только за счет прибыли, при этом рост доходов должен опережать рост расходов. И акционеры не готовы были его менять.
СФ: То есть просто не удалось договориться? Обиделись?
АШ: Не в этом дело. Я стартовал еще в «ЛУКОЙЛ-резерв-инвесте» и потом работал в «Капитале» практически с основания. Возможно, меня воспринимали как слишком своего. А когда заходит речь о преобразованиях, авторитетам со стороны часто доверяют больше. Так что я думаю, что мой уход пошел «Капиталу» на пользу. Если бы мне не предложили место в ВТБ, я бы все равно не остался — наверное, ушел бы в свой бизнес.
СФ: Но «ВТБ — управление активами» — странный выбор. За 10 лет существования под именем «Монтес Аури» компания не добилась особых успехов. Как любая частная компания, она проигрывает Внешэкономбанку в доступе к пенсионным накоплениям. Материнский банк ВТБ контролируется государством и имеет репутацию неповоротливого монстра. Сплошные недостатки. Они предложили какие-то особые условия?
АШ: Деньги сыграли роль, но не главную. А все недостатки ВТБ — следствие его же достоинств. Это акционер, в надежности которого никто не сомневается. Это одна из двух российских финансовых организаций, наряду со Сбербанком, по-настоящему известная на Западе. Сейчас, на фоне охлаждения мировых рынков и предстоящих в России выборов, близость к государству — скорее преимущество для привлечения средств. И если иностранный инвестор будет выбирать, с кем работать в России, то мы — в числе первых вариантов. Кроме того, важно, что для ВТБ развитие доверительного управления — осознанный выбор и приоритет. ВТБ сейчас мало отличается по целям от коммерческой организации: после IPO во главу угла поставлены доходность и капитализация. Серьезных пробелов в эффективности взаимодействия с акционерами я не вижу. Если проблемы и есть, они те же, что могли быть и везде, ведь мы — это новый бизнес. Мы встраиваемся в линейку продуктов банка, отстраиваем связи внутри него.
СФ: Кстати, об акционерах: 81% акций «ВТБ — управление активами» принадлежит зарегистрированной в Лондоне компании White Nights. Что это за компания?
АШ: Формально это не аффилированная компания, но фактически, по нашей информации, между акционерами White Nights и ВТБ существует опционное соглашение в отношении наших акций.
ДОСЬЕ
Компания «Монтес Аури» основана в 1996 году в
составе группы «Гута». Несколько раз меняла акционеров. В составе
ИГ «Русские фонды» была объединена с УК «Проспект», после чего
осенью 2006 году продана группе ВТБ и переименована в «ВТБ —
управление активами». Совокупные активы под управлением на 30 июня
2007 года составляли 1,4 млрд руб. (67 место по России), однако за
III квартал увеличились в восемь раз, достигнув 10,3 млрд руб., что
позволило компании войти в топ-20.
Головное предприятие группы — второй по величине в России банк
ВТБ, чьи чистые активы на 1 октября 2007 года составляли 1,14 трлн
руб. Кроме него в группу также входят банк «ВТБ 24» (до 2004 года
— Гута-банк) и петербургский банк «ВТБ Северо-Запад» (до 2006 года
— Промстройбанк). Розничная сеть группы насчитывает около 550
точек. Формально считается частной, хотя 77,5% ее акций принадлежат
правительству РФ.
Алексей Шкрапкин родился в 1974 году. Окончил Государственную академию управления им. Орджоникидзе. В 1996 году пришел на должность инвестиционного аналитика в компанию «ЛУКОЙЛ-резерв-инвест», где через год возглавил отдел «Доверительное управление». С 2002 года — генеральный директор компании «Резерв-инвест», в 2003 году преобразованной в УК «Капиталъ». По данным на 30 июня 2007 года, УК «Капиталъ» занимала шестое место в рейтинге НРА и управляла активами в размере 82,3 млрд руб.
РЫНОК
Только за последний год, с ноября 2006 года, стоимость чистых
активов в управлении российских фондов коллективных инвестиций
выросла на 80% — с 375 млрд руб. до 675 млрд руб. Количество
фондов за это время увеличилось более чем в полтора раза — с 589
до 947. Крупнейшими частными управляющими компаниями по итогам
второго полугодия 2007 года, согласно информации Национального
рейтингового агентства, стали группа Renaissance Capital Investment
Management (управляет 102,1 млрд руб. активов), «Тройка Диалог»
(97,9 млрд руб.), «Менеджмент-центр» (93,6 млрд руб.) и группа
«Уралсиб» (83,7 млрд руб.). Особняком стоит «Лидер» (261,5 млрд
руб.) — де-факто государственная управляющая компания, к которой
«по умолчанию» попадают пенсионные накопления всех граждан, не
изъявивших желания перейти к другим управляющим.
Несмотря на «охлаждение» финансовых рынков в нынешнем году, сумма
активов, находящихся в управлении, росла существенно быстрее, чем
сумма банковских вкладов (та за год увеличилась всего на 36,5%).
Правда, на вкладах несопоставимо больше денег: на конец августа —
почти 4,5 трлн руб. Но именно поэтому у рынка инвестиций огромный
потенциал для роста.
«Управляющая компания — это не „шарага
спекулянтов”»
СФ: C момента покупки «Монтес Аури» прошло уже
больше года — где результаты «четкого плана»?
АШ: «Монтес Аури» купили в сентябре 2006 года.
Через полгода договорились со мной, то есть особого простоя в
работе не было. Я собрал команду. Это Наталия Плугарь, стоявшая у
истоков создания УК «Уралсиб», Арен Апикян — он делал систему
продаж ПИФов в «Альфа-капитал». Специалисты по портфельным
инвестициям пришли со мной из «Капитала» — мы постарались сделать
это корректно, чтобы мой уход не отразился на бизнесе компании, и
они ждали, пока там им найдут замену. Создание современной УК —
длительный и трудоемкий процесс. Ведь управляющая компания — это
не «шарага спекулянтов». Здесь не обойтись двумя кабинетами, в
которых сидит пара аналитиков, это — фабрика по производству
дохода. Например, если две сделки проходят с интервалом 30 минут,
цена уже может измениться. Потом окажется, что два клиента, у
которых одна стратегия, имеют разную доходность. Если это
выяснится, будет скандал — и вполне оправданный. То есть сделки в
рамках одной стратегии для сотен клиентов нужно проводить
практически одновременно — в пределах одной минуты. Так что если
для обслуживания одного-двух клиентов достаточно двух специалистов,
работающих на коленке, то для сотен клиентов на широкой продуктовой
линейке требуется мощная машина, и ее быстро не построить. А в
России мы еще и выполняем работу инвестиционных
консультантов.
СФ: Кому же, как не управляющим компаниям, быть
инвестиционными консультантами?
АШ: На Западе эти функции часто разделены, и
управляющие компании в основном работают с консультантами. А уже
они, в свою очередь, работают напрямую с инвесторами — помогают им
формировать финансовые планы. В России все это делает управляющая
компания, поэтому там, где «у них» десятки крупных клиентов, у нас
— сотни меньших, и каждый требует намного больше заботы.
СФ: И все-таки, когда будут исчислимые результаты?
Ведь было обещано к 2011 году войти в тройку лидеров рынка.
АШ: Кое-что уже есть: за третий квартал 2007 года
объем активов под нашим управлением вырос в восемь раз, достигнув
10,3 млрд руб., и мы уже вошли в топ-20. Мы понимаем, что такие
темпы объясняются скорее низким стартом. Но ведь и новую
продуктовую линейку мы сформировали только сейчас, и пока она
продается лишь в 225 точках. За три года мы увеличим их число до
500. Причем я считаю важнейшим достижением, что мы убедили банк
продавать наши продукты не через операционистов, а с помощью
специальных консультантов. Эта платформа позволит нам к 2010 году
увеличить объем активов под управлением до $12 млрд.
СФ: Где вы рассчитываете взять спрос, чтобы занять
ежедневной работой пять сотен консультантов?
АШ: В том-то и дело, что мы уверены: в сети ВТБ
уже сейчас достаточно квалифицированных специалистов, способных
оказать качественную консультацию. Но пока для них хватит и другой
работы. Главное, чтобы инвестиционным продуктом занимался
заинтересованный человек, а не операционист, которому достаточно
просто выполнять свои прямые обязанности. Представьте ситуацию,
подобную той, что была этим летом. У «Тройки Диалог» и «Ренессанса»
сетей практически нет, и что получилось? Пока рынок рос, они
собирали огромный приток, но как только частный инвестор вместо
«сотен процентов годовых» увидел стагнацию, все начали продавать.
Консультант мог бы объяснить инвестору, что есть возможность
частично «переложиться» в другие инструменты. Но консультантов не
было — и ни о каких регулярных инвестициях в такой ситуации речи
нет. Мы не хотим оставлять клиентов жить в «собственном мире» и
бросать их наедине с рынком. В результате многие пытаются «поймать
пик», что для частного инвестора практически невозможно, и
спекулируют, хотя прекрасно известно: наибольший доход дают именно
регулярные инвестиции.
СФ: Вхождение в тройку лидеров к 2011 году — это
требование ВТБ при приеме на работу?
АШ: Мне не интересно было идти в компанию,
претендующую на позицию ниже третьей. И банку с таким именем тоже
нет смысла «торговать семечками». Так что наши взгляды совпали.
«Мы ждем бума»
СФ: ВТБ сначала купил Гута-банк, а потом —
управляющую компанию «Монтес Аури», когда-то входившую в состав
группы «Гута». Все возвращается на круги своя?
АШ: «Монтес Аури» не была лидером рынка. По сути,
это была покупка лицензии и небольшой клиентской базы. Сейчас уже
нет старой «Монтес Аури», равно как нет и старого Гута-банка. Во
всяком случае, мне это прошлое уже не важно. По большому счету, мы
говорим сейчас о рождении компании. Десятилетняя история «Монтес
Аури» — не то, о чем стоит говорить.
СФ: Но ведь продажи ваших продуктов опять будут
базироваться на сети бывшего Гута-банка?
АШ: Думаю, связь с Гута-банком не принципиальна.
ВТБ сам издавна ориентировался на средний класс, и его клиентская
база нам гораздо важнее того, что осталось от Гута-банка. И сеть у
группы ВТБ сейчас тоже качественно сильнее.
СФ: Вы предложили на рынок сразу 11 ПИФов. У
большинства остальных компаний линейка гораздо уже, и лишь у «КИТ
финанс» их больше, чем у «ВТБ — управление активами». Кто из
игроков ошибается в стратегии?
АШ: По сути, обе стратегии верны. Чтобы
сформировать портфель клиента, достаточно трех-четырех типовых
стратегий — акции, фиксированный доход и сбалансированная
стратегия. Они определяют для клиента 80% результата. Но мы не
хотим пренебрегать и оставшимися 20%. Чем больше перечень
продуктов, тем больше возможностей выбора, в том числе для того
чтобы подстроиться под клиента и под ситуацию. Когда ситуация на
рынке меняется, лучше не «переклеивать этикетки» и не создавать
продукт спешно с нуля, а сразу иметь готовое предложение. В первой
половине 2008 года предложим также инвестиции в зарубежные активы.
Сейчас есть некоторые сложности с регулированием, но очень скоро в
законе ожидаются изменения и инвестировать за рубеж можно будет
свободнее. Ведь на России свет клином не сошелся, есть и другие
рынки.
СФ: Российский инвестиционный рынок вообще слишком
зарегулирован. Насколько это мешает росту?
АШ: В России нормативы жесткие, и это оправданно:
часто у нас этика управления активами не соответствует западным
стандартам. Конечно, тот, кто захочет украсть, украдет и при
российских ограничениях, но этот заслон я лишним не считаю.
Разумеется, мы на этой защите теряем часть вероятной доходности. Но
основу доходности для наших клиентов составляет правильный выбор
направлений инвестирования, и их долю в инвестиционном портфеле
можно нормально определять и сейчас. Помимо этого, ситуация с
инвестированием пенсионных накоплений должна скоро смягчиться: я
знаю, что готовятся изменения в законе, и уже в ближайшее время
управляющие компании будут иметь больше возможностей. Так что я бы
сказал, что существующие рамки порой даже шире, чем нужно.
СФ: Возвращаясь к планам роста: будет ли он у «ВТБ
— управление активами» происходить только за счет своих сил? Не
проще ли со временем купить кого-то из лидеров?
АШ: Мы ждем бума. Пока в российских управляющих
компаниях больших денег нет и клиентов тоже мало. Покупать стоит
только базу розничных клиентов. Особой ценности в технологиях и
команде нет: технологии меняются, а команда легко уходит. По сути,
нет большой ценности и в базе квалифицированных инвесторов — они
очень легко меняют компанию. Большой розничной клиентской базы пока
нет ни у кого, так что о скупке бизнесов настанет пора говорить как
раз года через три.