Команда взрослеть

Уже полтора года компания «Акция масс-медиа» не успевает выполнять собственные планы: рядовые сотрудники недостаточно ответственно относятся к своим обязательствам, а руководителям не удается контролировать персонал. Как наладить эффективное взаимодействие между начальством и подчиненными?

«Акция масс-медиа» — молодая компания, занимающаяся нерозничным издательским бизнесом и выпускающая продукцию для молодежи. Принципиальная позиция руководства: сотрудники должны быть того же возраста, что и представители целевой аудитории. Молодые специалисты трудятся с горящими глазами, уровень их лояльности к компании довольно высок.
Однако часто они не в состоянии верно оценить свои силы, разобраться, как именно следует достигать целей. Руководители фирмы — это большей частью вчерашние исполнители без управленческого опыта, и не всегда они могут грамотно формулировать задачи и отслеживать их решение. Хотя еженедельные и ежемесячные планы определяют сами же начальники отделов, очень часто эти планы состоят из повторения заданий, не выполненных за предыдущий отчетный период.
Однако компания не готова расстаться ни с одним из своих сотрудников. Для исправления ситуации руководство время от времени устраивает различные тренинги и даже рассматривало возможность введения штрафов, хотя бы в игровой форме. Правда, принятые меры не принесли желаемого результата. Как сделать работу компании «Акция масс-медиа» более эффективной и обеспечить своевременное выполнение стоящих перед ее сотрудниками задач? Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках «Банка решений» — совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru. Из присланных решений члены жюри отобрали пять лучших.

Как оценивались бизнес-решения
Члены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся им решений, которые далее обсуждались более детально. Затем эксперты оценили каждое решение по одному интегральному показателю, в качестве которого была выбрана эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от 1 до 10). Далее вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов для каждого решения. Победителем становится то из них, которое получает максимальный итоговый балл.

Автор проблемы
Павел Попов, глава компании «Акция масс-медиа»:
— До возникновения этой ситуации мы ни у кого совета не спрашивали. И, честно говоря, вообще не ожидали, что люди отреагируют и предложат что-нибудь дельное. Однако в советах, присланных читателями, я нашел несколько готовых решений, которые даже адаптировать не надо: бери их да применяй. Правда, не скажу, что я со всем согласился. В целом проект «Банк решений» хорош тем, что есть полярные предложения, из которых складывается картина действий.
Прежде чем обратиться в «Секрет фирмы», мы в той или иной мере осознавали масштаб бедствия и думали, что с ним делать. Вопрос был в том, какими инструментами пользоваться. Так вот, некоторые из предложенных решений нами даже не рассматривались. Например, продумывая систему мотивации персонала, мы раньше не задумывались о коллективной мотивации, ставили цели для каждого конкретного сотрудника.
В письме, присланном Антоном Моргуновым, я нашел много дельных предложений. Более того, его классификацию проблем и краткие способы их решений можно смело использовать менеджеру как памятку.
Поддерживаю Андрея Петросяна в том, что нам надо задуматься о формулировании миссии компании. Но категорически не соглашусь с Романом Нагих, который считает, что руководство должно как можно меньше вмешиваться в работу фирмы. Наша практика показывает, что чем меньше руководство вмешивается, тем чаще работу пускают на самотек и тем значительнее компания выбивается из планов.
Сергей Долгов и Дмитрий Сахненко из BrainTrain, как мне показалось, угадали одну из проблем: в нашей компании руководители осознают себя как исполнители, но не как управленцы. Действительно, эту ситуацию надо менять. Жаль, что, определив причину проблем, решения они фактически не предложили.
Нам понравились предложения Даниила Ваховского по усилению командной работы, по развитию персонала. Правда, некоторые его идеи совершенно неприемлемы (например, о создании управленческой отчетности). Отчетность в нашей компании и так есть. Зачем создавать еще и управленческую?
Идеи Дениса Боцохи в некоторой степени созвучны тому, что мы пытаемся сделать в компании: а) научить людей ставить цели на квартал; б) по окончании срока отслеживать их выполнение; в) благодаря достигнутому создать систему мотивации. Еще до этого проекта мы думали о том, что нам надо разбираться с мотивацией, и многие присланные решения служат тому подтверждением. Так или иначе, мы четко дадим понять всем сотрудникам, за что им платят деньги.
Я всегда считал, что книги — это для тех, кто преподает, а в условиях работающего бизнеса решение должен принимать специалист в своем деле. Теперь я понимаю, насколько важна моя роль как руководителя.
Мы обязательно соберем своих ключевых руководителей, чтобы детально обсудить идеи, высказанные читателями СФ. Как мне кажется, на основе того, что нам предложили, наша компания может смело действовать, не обращаясь к другим консультантам. Тех вариантов, которые мы нашли, нам хватит на ближайший год точно.

Практик
Наталья Алтухова, глава службы персонала издательского дома «Собака»:
— Мне кажется, в компании «Акция масс-медиа» нет выверенной структуры действия. Например, у нас в редакции существует недельный дедлайн, согласно которому учитываются сроки сдачи материалов каждым звеном. По сути, это целая цепь дедлайнов, и если на каком-то этапе, на каком-то сотруднике процесс застопорится, то проблемы возникнут у всех последующих звеньев. Генеральный директор должен давать четкие должностные инструкции. Часто бывает, что, когда человек долго работает на одном месте, он обрастает целым букетом функций и, как следствие, занимается всем по чуть-чуть. Надо четко поставить структуру звена, чтобы каждый сотрудник отвечал за свой участок и понимал, какая на нем ответственность.
Мне понравилось решение, присланное Денисом Боцохой: несомненно, оно очень грамотное. Но для его воплощения в жизнь глава компании должен быть очень хорошо подкован. Я бы сказала, высокая вероятность того, что люди его просто недопоймут.
Идеи Антона Моргунова я бы назвала смелыми и даже мудрыми. В частности, мне понравилась его мысль о том, что сотрудники бывают настолько загружены текущими задачами, что на стратегические у них не хватает ни времени, ни желания. Для решения этой проблемы автор предлагает создать отдельное подразделение, которое будет заниматься проектами развития.
Мне импонирует предложение Даниила Ваховского дать сотруднику, у которого что-то не получается, возможность попробовать себя в другом отделе, обеспечить ему смену обязанностей.
Конкретные меры по преодолению сложившейся ситуации, перечисленные Андреем Петросяном, тоже показались мне интересными. Я бы сказала, что решение, присланное Андреем, универсальное. Оно включает многое из того, о чем писали остальные авторы.
Владимир Угаров абсолютно прав, указывая на то, что важно фиксировать выполнение работы и затраченное на нее время. Это, конечно, не решение проблемы, но, безусловно, одна из необходимых мер, помогающая хотя бы понять, сколько времени необходимо на выполнение задания.
Вообще, я нашла очень много интересных идей, размышлений. Думаю, когда у меня появится свободная минута, я еще раз внимательно их перечитаю: в моей практике они тоже могут оказаться полезными.

Теоретик
Анна Савельева, официальный представитель «Экопси-консалтинг»:
— Проблема «Акции» довольно часто встречается в той сфере бизнеса, где работает компания, и на той стадии развития, на которой она находится. Ничего непредсказуемого и необъяснимого. Мне кажется, на определенном этапе с такими трудностями сталкиваются девять компаний из десяти.
В присланных решениях много вычитанных откуда-то мыслей, попыток опираться на теорию, сделать все по-книжному, по-правильному. К сожалению, примеров из собственного опыта, из жизни коллег немного. Были совершенно парадоксальные предложения (например, уволить 25% сотрудников или давать выходной за хорошо составленный отчет).
Я для себя выделила три наиболее ярких решения, но ни одно из них нельзя назвать наиболее эффективным. Первое — предложенное Сергеем Долговым и Дмитрием Сахненко, которые высказали очень здравую, с моей точки зрения, мысль: проблема не в навыках персонала, а в установках менеджеров, не понимающих свою роль как руководителей. Однако эта диагностика не вылилась в решение.
Даниил Ваховский предложил ввести в компании командные бонусы. Мера разумная. Она способна повысить ответственность людей за коллективный результат и тем самым обеспечить как минимум соблюдение сроков. Есть у Даниила еще одна разумная мысль о том, почему не подействовала идея с баллами, которую пробовали реализовать в «Акции»: она действительно побуждает найти лучшее оправдание, а не лучшее решение проблемы.
Андрей Петросян высказал по меньшей мере одну близкую мне мысль — о вовлечении. Я считаю, что большинство управленческих решений и инноваций рождаются только через грамотное вовлечение профессионального персонала во все процессы, происходящие в компании. Есть у него и еще несколько мыслей, которые мне созвучны: о психологии самого руководителя, у которого не сформировался менеджерский способ мышления. Также здравая идея — позиционировать производимые фирмой продукты как имеющие срочность.
Письмо Елены Кашафутдиновой из Самары — интересное. Она сделала наблюдения, ценные для интерпретации ситуации в компании. Однако предложенные ею варианты решения исключительно поверхностные.
Разумные мысли, касающиеся причин безответственности сотрудников, были и у Татьяны Максимовой. Она фактически попыталась изучить ситуацию в компании согласно методике HPI (Human Performance Improvement), в соответствии с которой на эффективность работы в команде влияют три фактора: мотивация, наличие навыков и организационный барьер. Но погружается в исследование вопроса она, к сожалению, недостаточно глубоко: сплошные ссылки на литературу. Но ведь если бы проблемы решались путем прочтения каких-то книг, зачем было бы обращаться к читателям?
Мне кажется, самое ценное в присланных решениях — то, что все они очень разные и все они, даже абсурдные, заставляют задуматься, расшатывают стереотипы. Наконец, этот проект — бесценный ресурс, потому что он дает руководству проблемной фирмы возможность получить внешнюю оценку: читатели порой видят в компании такие ситуации, которые авторы проблемы, рассматривая ее изнутри, сами никогда не разглядят. 

Ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта «Банк идей». Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по электронной почте idea@sf-online.ru

Ина Селиванова