«Swatch — это военная операция»

«Если у вас не получается, то это не смертельно»
«Секрет фирмы»: Вы прославились как спаситель часовой промышленности Швейцарии. Ассоциация швейцарских банков, владевшая контрольным пакетом большинства часовых компаний, в 1980-х попросила вас оценить их стоимость для дальнейшей перепродажи японцам. Вы же в ответ выдвинули проект по возрождению отрасли ценой 300 млн швейцарских франков. Банки дали только 49% этой суммы, остальное — ваши собственные средства. Вы настолько были уверены, что у вас все получится?
Николас Хайек: Человек никогда не знает заранее, добьется он успеха или нет. В этом отношении настоящий предприниматель всегда похож на художника, который тоже никогда не бывает уверен, что у него получится в результате. Нужно просто идти на риск, пытаясь, конечно, просчитать возможные варианты. Но всего просчитать нельзя, поэтому стоит приготовиться, что если у вас не получается, то это не смертельно. Вот я так и сделал — рискнул, хотя перед этим ситуацию на рынке, конечно, внимательно изучил.
СФ: Главной причиной победы над японскими производителями считается появление марки Swatch, которая смогла подвинуть на рынке японские кварцевые часы. Это технологический прорыв или маркетинговый?
НХ: Давайте сразу оговоримся, что часы Swatch не были связаны с кварцевой революцией. Кварцевый механизм был придуман швейцарским физиком, работавшим в США в компании, создающей микрочипы. Он увидел, что кварц имеет частоту колебаний, которую можно приспособить к эталону времени, и разработал на таком принципе новый механизм. Швейцарцы разработку у него не купили, но ее приобрели японцы. Считается, что это позволило им стать лидерами отрасли. Но это не совсем так. Рабочая сила в Японии стоила тогда в два раза меньше, чем в Швейцарии,— отсюда и дешевизна. При подобном раскладе, казалось, угнаться за ними по стоимости невозможно. Но задача у нас была одна: сделать часы лучшего качества по той же цене. Мы рассчитали их создание до запятой. Так что Swatch — наша военная операция.
Если они побили нас экономически, то мы победили фантазией. Смотрите: обычные часы состоят из механизма. У самых простых часов он включает 150 деталей. Их монтируют, соединяют, когда механизм собран, его помещают в корпус и закрывают стеклянной крышкой. Мы вдруг подумали: что, если не помещать собранный механизм в корпус, а сделать в этом корпусе отверстие и смонтировать детали прямо внутри него? В подобном случае задняя крышка корпуса служит и платой, на которую при традиционной сборке крепятся детали механизма. Количество деталей сократилось до 50, так как не нужны были соединительные узлы. Кроме того, детали можно было заранее соединять в модули. Вот так мы и получили более дешевый и качественный продукт: меньше деталей — меньше поломок.
СФ: Получается, что швейцарскую часовую промышленность спасла новая технология?
НХ: История Swatch имеет две стороны. Я рассказал о технологической революции, совершенной этой маркой. Но была еще революция в маркетинге. Мы создали дешевые и качественные часы. После чего сказали всему миру, что часы — это не то изделие, которое человек покупает один раз в жизни. Это не прибор для измерения времени. Это как галстук или важная деталь костюма, и ее нужно постоянно обновлять. Именно это, а не высокие технологии позволили нам смести конкурентов. Наши часы стали чаще покупать.

«Мы продаем послания»
СФ: Сложно было убедить общество, что часы нужно часто обновлять?
НХ: Нет, но не думайте, что мы сравнивали часы с другими деталями гардероба. Это неверный подход. Для нас это — предмет искусства. И мы говорим об этом. Пушкин, Пикассо, Леонардо да Винчи и Толстой — вот что такое часы сегодня. Каждый экземпляр уникален и неповторим, поэтому мы продаем послания, а не часы или товарный образ.
Разница между образом и посланием принципиальная. Когда человек покупает нашу продукцию, он приобретает некие ценности, некое сообщение, которое он хочет передать миру. Например, Swatch — не только высокое качество и низкая цена, но еще и провокация, определенный вызов миру. В то же время Breguet — совсем другое. Это квинтэссенция всей европейской культуры, высшее ее достижение. Человек сам волен выбирать, какое сообщение о себе он понесет в мир с помощью наших часов. Он покупает у нас не образ, а часть своей личности.
СФ: В 1983 году, получив одобрение от Ассоциации банков, вы создали компанию SMH, объединившую два ведущих швейцарских концерна: SSIH (марки Tissot и Omega) и ASUAG (марки Longines, Rado). Сейчас вы владеете уже 18 часовыми марками. Как вам удается управлять таким количеством брэндов? Не возникает ли конкуренции между ними?
НХ: Это вам со стороны кажется, что с таким количеством сложно управляться. Вот смотрите: если бы у вас было бы 18 братьев, они что, были бы все похожи друг на друга? Ничего подобного. Вот так и у нас. Знаете, меня часто спрашивают, какие часы я предпочитаю. Я всегда отвечаю вопросом на вопрос: «Если бы ты был отцом и имел 18 детей, то какого бы ребенка ты предпочел?». Что-то мне пока никто не смог на него ответить.
Еще одно преимущество такого подхода — его универсальность. Все знают нашу продукцию и все ее ценят, нам не нужно придумывать разные подходы для разных рынков.
СФ: Сейчас вы открываете бутик Breguet в Москве. Продвижение этих часов в России будет чем-то отличаться от продвижения в других странах?
НХ: Нет, конечно. У Breguet такая сильная позиция, что эти часы уже давно не зависят от рынка. Еще Пушкин сказал в свое время: «Лучше Breguet я ничего не знаю». Возможно, русский царь Александр I говорил то же самое. Президент Путин сегодня носит эти же часы, а, значит, скорее всего, считает так же. И никакого отличия в продвижении часов на российском рынке нет.

«Я не бизнесмен, а предприниматель»
СФ: Swatch Group часто называют азиатской компанией, сравнивая ее с японскими корпорациями: наследственность в управлении, мотивация сотрудников на пожизненную приверженность фирме. Вы считаете такой менеджмент эффективным для европейской компании?
НХ: Мы и есть настоящая западная компания. Все настоящие европейские компании развивались именно так, поколениями, с преданностью идеалам компании, ее ценностям.
Поймите, я не бизнесмен, а предприниматель, значит, художник. Приведу пример. Как нейтральная компания, существующая в нейтральной стране, такой как Швейцария, мы отказываемся поставлять наши кварцевые механизмы военным компаниям разных стран. У нас были заказы на поставку кварцевых хронометров, которые используются в производстве «умных» ракет, но мы отказались от сделки. Мы нейтральны, мы не хотим, чтобы люди производили оружие с помощью наших часов. Хотя мы и подверглись за это критике со стороны газет некоторых воюющих стран. Но позиции своей не изменили.
СФ: Получается, что ради неких абстрактных принципов вы рискнули пойти на сокращение прибыли. Как такая позиция сказалась на продажах?
НХ: Негативно, возможно. Но еще раз повторюсь — в жизни не все измеряется деньгами. Есть ощущения, чувства. У предпринимателя все направлено на создание ценностей, которые он потом, конечно, может продать. Пушкин не был бизнесменом, хотя его книги продавались очень хорошо. Если бы Пушкин все время думал об объемах продаж, то, думаю, такого успеха он бы не имел. 

Иван Марчук