В начале 1990-х Дейвид Нортон и Роберт Каплан подвергли серьезной ревизии догмы стратегического управления. На свет появилась методика, известная в мире бизнеса под названием Balanced ScoreCard (BSC). Покорившая Запад система сбалансированных показателей пару лет назад добралась и до нашей страны. Сегодня спрос на методику в России все больше походит на бум, а ее внедрение отечественные консультанты вот-вот поставят на поток.
«У BSC хороший PR. И мы были одними из активных участников ее продвижения в России»,– не без гордости говорит директор по развитию консалтинговой компании «Логика бизнеса» Антон Шматалюк. Те же слова можно услышать и от Дмитрия Садкова, главы департамента управленческого консультирования IBS, замечающего, правда, что «шуму вокруг методики пока больше, чем реальных проектов».
Палитра, которую используют консультанты для описания преимуществ BSC, удивит даже видавшего вида рекламиста: от сдержанной академичности («эффективный инструмент измерения результативности и стратегического управления бизнесом») до утонченных поэтических образов. «Синева морской волны, глубокий аквамарин тихих заливов, тропические леса, оглушающая тишина экваториальной чащи, сафари Кении и горы Тибета – все это станет вашим, если вы прочтете и примените рассказанное Нортоном и Капланом»,– убеждает читателя управляющий партнер «Маг консалтинг» Микаэл Горский в предисловии ко второй книге американских авторов.
В портфеле консалтинговых услуг BSC стала настоящим локомотивом продаж. Желание владельцев и менеджеров компаний внедрить у себя новомодную систему не оставляет им выбора: прежде придется поставить управленческий учет, бюджетирование. И еще кое-что, о чем в одной из консалтинговых компаний отозвались примерно так: «Продукты нужные, реально работающие, но, увы, не первой свежести – не всякий купит».
Готовая к употреблению, стройная и гармоничная, американская методика без труда находит все новых почитателей в России. Подавляющее большинство узнает о ней все от тех же консультантов – на семинарах, число которых постоянно растет (иногда приглашений на подобные мероприятия приходит по нескольку в неделю). Упаковка для продажи BSC тоже не стоит на месте: «сбалансированный HR», BSC для банков, малого бизнеса, некоммерческих организаций.
Посвящение
Посетители семинаров (часто это первые лица компаний) для начала получают общее представление о концепции и выносят кое-какую терминологию: дерево целей, стратегические карты верхнего и последующих уровней, контрольные показатели деятельности (KPI), метод «каскада» и др.
Ход большинства проектов повторяет последовательность методологии. В первую очередь формализуется стратегия. Аморфное намерение «занять доминирующее положение в таком-то секторе» переводится в измеримую плоскость. Так составляется дерево стратегических целей, которое потом ложится на карту верхнего уровня. Каждая цель обретает конкретные показатели.
В BSC цели разворачиваются каскадом (цели первого уровня являются аналитической суммой целей второго, более нижнего). Быть сбалансированным – значит видеть и понимать, как одно влияет на другое. Как время транспортировки товара, размер скидки, режим обучения персонала, закупка оборудования и любое решение менеджеров любого звена воздействуют на стратегию и настроение владельцев компании. BSC дает набор рычагов, с помощью которых можно привести в движение многоходовые механизмы реализации стратегии.
В конце концов деятельность предприятия предстает в виде причинно-следственной связи между множеством целей-подцелей и их индикаторами, которые авторы BSC группируют в своих классических «перспективах»:
– клиенты: как компанию оценивают потребители;
– внутренние процессы: от каких бизнес-процессов зависят ее конкурентные преимущества;
– обучение и развитие: как предприятие может улучшить свою деятельность;
– финансы: как оценивают компанию акционеры и кредиторы.
Дерево стратегических целей продемонстрировала СФ крупная продовольственная фирма, правда, на условиях анонимности. Схема выглядит так. На главный показатель эффективности предприятия – рост стоимости бизнеса – непосредственно влияет результат использования инвестиций, что имеет связь с рентабельностью продаж и ростом их объемов (финансовый блок). Цель прироста выручки соотносится с планом увеличить доли рынка в целевых сегментах. Тот распадается на несколько задач: повысить лояльность потребителя к брэнду, улучшить имидж компании, стабилизировать качество, увеличить число потребителей за счет: а) исчерпывающего выбора товара; б) удобства покупки в рознице (проекция клиентов) и т. д. Некоторые из перечисленных целей зависят от надежности посредников, совершенства технологий и, скажем, устойчивости ассортимента (внутренние процессы). Наконец, все это приводит в движение квалифицированный персонал, мотивированный и обученный (блок развития).
Проект по внедрению BSC продолжительностью три месяца, который ведут опытные консультанты, может стоить заказчику $100 тыс. В эту сумму, как правило, включается разработка стратегических карт и инструкций по их применению, а также помощь в расчетах KPI, участие в совещаниях руководства и даже мониторинг самочувствия клиента уже по завершении внедрения. Впрочем, отдельные консультанты готовы провести балансировку клиента из расчета $10 тыс. в месяц. Специалисты, не понаслышке знакомые с объемом подобных работ, уверяют, что качества от таких поставщиков ожидать не следует. Не меньший разброс цен, кстати, и на участие в обучающих семинарах: $200–500 в день на человека. Иногда BSC подается публике вместе с утренним кофе и пирожными (в формате делового завтрака), обойтись это может не дороже $50.
Дисбаланс
Управленческая методика, как и ее создатели, успела стать объектом мифотворчества. Один из характерных мифов: Нортон и Каплан совершили научную революцию в менеджменте. В беседе с обозревателем СФ некий консультант дважды назвал создателей BSC «пионерами теории управления». И существование более ранних аналогичных моделей его не смущало. Константин Редченко, ведущий специалист компании «Укрконсалтинг» из Львова, провел кропотливый анализ, чтобы доказать, что в действительности в BSC не так уж много нового.
«Не хотелось бы всю жизнь глядеть на мир через очки Каплана или других корифеев западной науки управления»,– пояснил он цель проделанной работы. Однако на рынке систем управления эффективностью BSC сложно что-либо противопоставить. «Выбора нет: де-факто это стандарт»,– считает Дмитрий Садков.
Применимость системы к любой компании независимо от стадии ее организационного развития – еще одно качество, присвоенное методике теми, кто сравнивает эффект BSC с чудом. На деле это далеко не так. Например, компания «Август», поставщик средств защиты растений, обратилась к методике только после преобразований в оргструктуре и бизнес-процессах. К этому моменту она уже имела формализованную стратегию и финансовую модель. А «Пермская ГРЭС» взялась за внедрение, уже проведя автоматизацию системы управления (чтобы не допустить искажения информации). Финансовый директор этой уральской «дочки» РАО ЕЭС Вадим Карлинский отмечает, что к началу 2003 года, когда принималось решение, компания уже осуществляла полноценное бизнес-планирование – что нетипично для российской энергетики, где много неопределенности.
Но подобных примеров меньше, чем хотелось бы видеть. По свидетельствам Дмитрия Садкова, самое узкое место российских предприятий – качество первичной информации и механизмы ее сбора: «У некоторых клиентов по BSC мы иногда обнаруживаем отсутствие единой информационно-справочной системы. Даже экономические термины в разных подразделениях порой трактуют по-разному. Понятно, что анализ мусора на выходе ничего, кроме мусора, дать не может».
Также иллюзорна простота, с какой компания, согласно бытующим представлениям, начинает работать в новой для себя системе координат. «Сотрудники, менеджмент, все получают принципиально другой фокус взгляда на свою организацию. Происходит серьезный сдвиг в психологии людей»,– рассуждает Мария Горина, руководитель проектов компании «Про-Инвест консалтинг». Однако требуется время, чтобы люди научились мыслить целями и контрольными показателями, не забывая соотносить все это с деревом общекорпоративных задач.
Издержки и противовесы
Однажды Константину Редченко довелось консультировать компанию-клиента из Санкт-Петербурга. Ее руководство с интересом следило за новациями в управлении. Менеджеры клюнули на BSC просто как на модную приманку. Формально внедрение состоялось, но связь между стратегическими целями и каждодневной работой персонала, о которой пишут Нортон с Капланом, так и не возникла. Низкая мотивация персонала и слабый контроль исполнения целевых показателей спутали компании все стратегические карты. Постепенно инициативы сверху по поддержке системы были спущены на тормозах. КПД от проекта следует считать нулевым.
«Рисуют красивые картины на тему стратегических целей верхнего уровня, в лучшем случае определяют контрольные показатели. И все это потом идет в стол»,– рассказывает Мария Горина о некоторых известных ей проектах.
В чем причина пробуксовки BSC в российских компаниях? Консультанты, участвовавшие в подобных проектах, выделяют главные барьеры:
* Моральная и профессиональная неготовность компании к изменениям. За дело берутся менеджеры с низким уровнем подготовки, а корпоративная культура оказывается слишком незрелой для поддержки нововведений.
* Бездумное следование шаблону (нередко под руководством консультантов). Странно, но, невзирая на либеральное отношение самих авторов BSC к вариациям на ее тему, многие не признают отступлений от книги. Поэтому, кстати, наличие пятой проекции вдобавок к четырем «каноническим» иногда принимают за ересь.
* Сугубо операционный подход и излишняя детализация.> 25–30 стратегических целей плюс минимум полусотня KPI, что на практике далеко не рекорд, могут размыть корпоративные приоритеты.
Дмитрий Хлебников, директор отдела автоматизации и управленческих технологий крупной металлургической компании, уверен: при составлении стратегических карт верхнего уровня «топография» не нужна. В бытность свою консультантом господин Хлебников участвовал в проектах по внедрению BSC и хорошо знает, что топ-менеджер никогда не станет разбираться в сотнях показателей и десятках таблиц, регулярно оказывающихся у него на столе. «Прирост доходности на одного сотрудника и клиента, сокращение издержек на единицу поставок и т. д. Руководителю это интересно в первый, второй, в лучшем случае третий раз. Потом он задается вопросом: а где здесь информация о том, какие действия я должен предпринять, чтобы компания работала лучше? В стратегическом управлении нужны базовые, упрощенные до примитивности показатели»,– полагает господин Хлебников.
* Топ-менеджмент дистанцируется от внедрения, перепоручая весь процесс подчиненным. По мнению Антона Шматалюка, так прерывается логическая связь между стратегическим и операционным уровнями компании, а значит, проект обречен.
Семь раз замерь
Несмотря на трудности и издержки внедрения, BSC представляет немалую ценность для компаний, рассчитывающих на интерес инвесторов. В российском бизнесе эта тема актуальна.
«Стратегию, вектор развития и интеллектуальный капитал – все это уже можно как-то оценивать. Многофакторный анализ и система отчетности BSC реально делают компанию прозрачнее, и в этом смысле у нее нет конкурентов»,– говорит господин Редченко. Это дает зримое преимущество на финансовом рынке. Так, результатом внедрения BSC в вологодском холдинге «Череповецлес» можно считать перемену в оценках его рынком: с $15 млн до $80 млн. С точки зрения Вадима Карлинского, сбалансированные показатели – хороший язык для переговоров с западными инвесторами и кредитными организациями.
И все же Константин Редченко рекомендует всем, кто увлечен идеей побыстрее сбалансироваться по Нортону и Каплану, не торопиться с решением: «Будем реалистами: в ближайшие годы "системой стратегического управления", как ее представляют авторы, BSC станет только для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий. Ведь далеко не всегда внедрение заканчивалось благополучно даже в развитых западных компаниях. По неофициальным данным, кажется, об этом говорил сам Каплан в одном из интервью, успешных проектов было только 40% от общего количества». Хотя другие источники утверждают: чуть менее половины списка Fortune-1000 за 2001 год в разной степени использовали методологию в своей системе управления.
Как бы то ни было, BSC на начальном этапе может стать для компании системой стратегического измерения, а не управления. Мониторинг ключевых показателей, которых нет в бухучете или других информационных системах предприятия – во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде,– неплохой вариант «мягкого» вхождения в новую фазу управления.
Еще одной альтернативой резкому переходу на BSC можно считать эксперимент оператора мобильной связи «Вымпелком». Там BSC существует, так сказать, в миниатюре. Вице-президент компании по ИТ Андрей Кузнецов взял принципы системы за основу работы своего департамента информационных технологий. Он посчитал, что никому не станет хуже, если нарисовать отделу дерево стратегических целей, разложить их на показатели результативности и вовремя контролировать исполнение (подробнее читайте в одном из ближайших выпусков приложения «iOne: информационные технологии»). Высшее руководство «Вымпелкома» еще не готово распространить частный опыт на всю остальную компанию, но, возможно, только пока.