Вступая в 2001 году в пул розничных компаний «Шесть семерок», сеть автосалонов «Автокей» надеялась значительно увеличить количество клиентов за счет совместного продвижения на рынке. Однако со временем стало понятно: компания совершила стратегическую ошибку. Извлечь выгоду от участия в альянсе было сложно, так как формат, в котором работает «Автокей», не совсем соответствует формату других участников пула. Кроме того, идейная разобщенность членов альянса мешала его эффективной работе. В прошлом году «Автокей» вышел из пула.
Компания «Автокей», в которую входит три салона по продаже автомобилей и шесть сервисных центров, появилась на рынке в 1992 году. Сегодня она является официальным дилером АвтоВАЗа и Горьковского автозавода. Еще компания продает машины Nissan Motor, Renault, Suzuki и Hyundai, однако большую часть оборота (около 70%) приносят отечественные марки. «Автокей» входит в пятерку крупнейших московских продавцов автомобилей. В 2002 году на компанию, по ее собственным данным, приходилось порядка 10% столичного рынка продаж отечественных автомобилей и около 15% – иностранных (для сравнения: в том же году доля другого крупного игрока, компании «Автомир», на рынке российских марок составляла 20%, а иностранных – около 7%).
В пул «Шесть семерок» «Автокей» вошел летом 2001 года. Этот пул не конкурирующих между собой розничных сетей был образован в начале 2001 года компаниями «М.Видео», «Старик Хоттабыч», «Спортмастер» и «Арбат Престиж». Через полгода к ним присоединилась сеть по торговле автомобильными шинами МВО, а в июне 2002-го – сеть бюро путешествий «Куда.ru». Основной задачей «Шести семерок» было совместное продвижение входящих в альянс розничных сетей, для чего ежегодно создавался общий рекламный бюджет (в прошлом году он составил $1,5 млн), взносы в который одинаковы для всех участников. Кроме того, планировалось ввести единую дисконтную карту и создать совместную клиентскую базу, в которую бы вошли владельцы этих карт. База позволяла бы каждому участнику пула охватывать более широкую аудиторию во время проведения маркетинговых акций.
Благими намерениями
Вступая в «Шесть семерок», «Автокей» был исполнен самых радужных надежд. «Судите сами,– говорит исполнительный директор "Автокея" Евгений Подольский.– В пул входят крупнейшие московские розничные сети, их целевая аудитория во многом пересекается. Мы рассчитывали расширить круг покупателей, надеясь, что одни и те же люди будут совершать покупки в магазинах всех членов пула».
Участие в пуле обходилось компании в $200–300 тыс. в год – столько составляли вложения каждого участника альянса в общий рекламный бюджет. Примерно столько же «Автокей» тратил на собственные рекламные кампании.
«Что касается рекламных носителей, которые использовал пул для совместной кампании, то из них нам более всего были интересны "наружка" и реклама на ТВ,– рассказывает Евгений Подольский.– На эффект от рекламы в общем каталоге, рассылаемом в основном по почтовым ящикам, мы особо не рассчитывали. Дело в том, что ценовая политика у продавцов автомобилей слишком динамичная и публиковать цены в каталоге, выходящем раз в квартал, бессмысленно. Наши цены – оперативная информация, которую клиент должен получать, обращаясь в центральную справочную службу компании».
Когда в друзьях согласья нет
Проработав некоторое время в пуле, руководство «Автокея» обнаружило сильную идейную разобщенность участников альянса, тормозившую его развитие. «Проекты обсуждались очень долго, каждый отстаивал то, что необходимо именно ему,– объясняет господин Подольский.– Рабочая группа заседала неделями. К единому решению прийти было практически невозможно».
Так, например, выбор общей рекламной концепции членам пула давался с трудом. В «Автокее» отмечают, что каждая компания приходила на совет пула со своей идеей, и обсуждения, у кого она лучше, длились по нескольку заседаний подряд. В конце концов, как утверждают в «Автокее», выбирались варианты самых настойчивых заседателей.
Из-за того, что каждый тянул одеяло на себя, участники альянса никак не могли создать общую дисконтную систему, хотя ее разработка началась еще в середине 2001 года. Так, «Седьмой континент» всегда продавал свои карты, а не выдавал бесплатно или за покупку на определенную сумму, как это делают другие участники пула. «Спортмастер» же, по словам Евгения Подольского, требовал паритетную скидку, то есть 5-процентная скидка по карточкам этой сети должна была действовать и при покупке автомобиля. «Но у нас совершенно иные наценки,– говорит исполнительный директор "Автокея".– В 2002 году, к примеру, торговая наценка на автомобили "ВАЗ" зачастую не превышала 5%. Вообще же дисконтные карты партнеров по пулу не имели для нас особой ценности. Они действуют обычно в течение года, а для автодилера это не срок. Если за продуктами люди ходят каждый день, то машина покупается в лучшем случае раз в два-три года, а автосервисом владельцы транспорта пользуются один-два раза в год». Понятно, что одновременно с дисконтной системой пробуксовывала и программа создания единой клиентской базы.
Отсутствие взаимопонимания между участниками в тот период подтверждают и в самом пуле. По словам директора некоммерческого партнерства по координации рекламной деятельности «Шести семерок» Алексея Чуракова, единая дисконтная карта появилась у пула только весной прошлого года, потому что у каждой компании был свой взгляд на этот вопрос, и потребовалось время, чтобы прийти к единому мнению. Но он считает, что это «нормально для начального периода работы такого альянса».
Хотя какую-то отдачу от рекламы в рамках пула «Автокей» все же получил (по данным исследования, проведенного компанией КОМКОН, узнаваемость марки «Автокей» в Москве выросла с 34,1% в 2001 году до 39,5% в 2002, а в первой половине 2003 года – до 44,3%), в самой компании считают, что совместное продвижение явных преимуществ ей не дало. В телероликах, по мнению Евгения Подольского, невозможно за короткий промежуток времени рассказать обо всех участниках. То же относится и к наружной рекламе. Когда компаний в пуле стало много, из-за большого количества логотипов в рекламном сообщении каждый из них в отдельности «терялся».
Как ни странно, лучше всего работал именно каталог – после его выхода количество звонков от потенциальных покупателей в справочную службу «Автокея» возрастало на 20–30%. Но и тут, считает господин Подольский, имелись минусы: «У этого носителя очень короткий "шлейф". Волны интереса, поднятой каталогом, хватало максимум на две-три недели».
Не оправдала себя в глазах руководства «Автокея» и концепция совместного строительства торговых центров. Соседство в торговом комплексе компаний различных направлений взаимно увеличивает посещаемость. У покупателя, пришедшего за конкретным товаром, возникает спонтанное желание купить что-нибудь еще в расположенных рядом магазинах. «Но нам это не подходит, автомобиль не тот товар, покупка которого относится к импульсной»,– объясняет Евгений Подольский.
Одиночное плавание
Проанализировав все плюсы и минусы своего участия в пуле, в феврале 2003 года «Автокей» решил выйти из альянса. В «Шести семерках» отзываются о данном шаге своего бывшего партнера однозначно: рано или поздно это должно было случиться. «В нашем союзе участвуют динамично развивающиеся компании,– говорит Алексей Чураков.– "Автокей" же в 2002 году не открыл ни одного нового салона и не увеличил объем продаж, поэтому его выход из пула не явился неожиданностью».
В «Автокее» не согласны с такой оценкой своей деятельности. «Большинство участников пула,– отмечает Евгений Подольский,– если говорить понятиями Boston Consulting Group, работают на рынках, являющихся "дойными коровами", а автомобильный бизнес в тот период больше чем на "собак" рассчитывать не мог. Поэтому обвинение в отсутствии развития идет от непонимания ситуации, которая наблюдалась на рынке в 2002 году». В то время продавцам отечественных машин осложняли жизнь продавцы подержанных иномарок. Ситуация изменилась в 2003 году, когда были введены новые правила ввоза и оформления «бэушных» иномарок, и цены на них резко выросли. В прошлом году продажи компании увеличились по сравнению с 2002 годом на 10–15% и составили более $100 млн. При этом, как говорит Евгений Подольский, рекламный бюджет «Автокея» в минувшем году не превысил бюджета 2002-го, а с учетом роста цен объем рекламы, размещаемой компанией, стал меньше. И в «Автокее» считают, что только выиграли, получив возможность самостоятельно распоряжаться средствами, а не выделять часть денег в общий рекламный бюджет.
Иного мнения об эффективности своего участия в пуле придерживается другой член «Шести семерок» – сеть МВО. «Совместное продвижение участников пула эффективно для формирования имиджа МВО и является хорошим дополнением к нашей собственной рекламе, направленной на более узкую аудиторию»,– отмечает начальник отдела маркетинга и рекламы МВО Надежда Завершинская.
Как считает управляющий партнер компании Consulting & Development Group Владимир Степанчук, «Автокей» не ужился в «Шести семерках» потому, что его потребительская аудитория не пересекалась с аудиториями других участников пула. Например, магазины «Седьмого континента», «Спортмастера» и «Старика Хоттабыча» в 2001-2002 годах посещали в основном покупатели с доходами выше среднего уровня, а «Автокей» был ориентирован на клиентов со средними и ниже доходами. «В принципе, альянсы, подобные пулу "Шесть семерок", могут в будущем кардинально изменить картину розничного рынка. При появлении нескольких таких союзов, каждый из которых будет работать в разных ценовых нишах, потребителям будет гораздо проще выбрать торговую сеть для совершения покупки»,– такой прогноз дает господин Степанчук.
Однако владельцы «Автокея» не жалеют о выходе из пула и не планируют в ближайшее время вступать ни в какие альянсы. «Мне кажется, что создать эффективную систему совместного продвижения в рамках альянса отечественные ритейлеры пока не готовы, и возлагать надежды на подобные союзы не имеет смысла»,– считает Евгений Подольский.
Это мнение разделяют и другие участники автомобильного рынка. Например, после выхода «Автокея» из «Шести семерок» вступить в пул было предложено компании «Автомир». Но там пришли к выводу, что подобные союзы не принесут компании выгоды. «У всех участников пула разные интересы, поэтому для совместного продвижения необходимо идти на определенные компромиссы,– рассказывает заместитель директора по развитию дивизиона "Автомир" Сергей Усачев.– А у „Автомира” давно сложилась своя маркетинговая политика. К тому же для автодилера неэффективно участие в совместных дисконтных программах розничных компаний. Величина скидок, предоставляемых другими участниками пула, неприменима к автомобилям, так как их стоимость в разы выше, чем, например, одежды, бытовой техники или товаров для дома».