Классический франчайзинг предполагает полную однородность партнерской сети. Но российские реалии не позволяют многим компаниям просто клонировать свой бизнес. Порой для успеха требуется проявить нестандартную гибкость. Демократизм в отношениях с региональными партнерами позволил компании «Эконика» открыть более пятидесяти франчайзинговых магазинов.
К всевозможным стандартам в России принято относиться с некоторой долей иронии. Поэтому создателям франчайзинговых сетей приходится прилагать большие усилия, чтобы добиться единообразия (см. например, статью о компании Mr.Doors в предыдущем номере СФ). Но в некоторых отраслях бизнеса региональная специфика настолько значительна, что равнять всех «под одну гребенку» не имеет смысла. И тогда на свет появляются системы «мягкого» франчайзинга.
Компания «Эконика» создана в 1989 году, годом позже стала заниматься оптовыми продажами обуви. В 1993 году был открыт первый магазин «Эконика-Стиль» на Рублевском шоссе в Москве. В 1995 году в столице работало уже три магазина. Руководство фирмы приняло решение о региональной экспансии, приобретя торговую площадь в Перми для открытия собственного магазина. Здесь компания, несмотря на опыт розничной торговли в Москве, столкнулась с множеством препятствий, ставивших под сомнение всю идею регионального развития.
Эффективно управлять пермским магазином из московского офиса не получалось. Любой вопрос, касающийся ценовой политики, ассортимента, взаимоотношений с администрацией города и проверяющими структурами, согласовывался в Москве. Многие неотложные решения принимались с большой задержкой, что приводило к финансовым потерям. Управляющий пермской «Эконики-Стиль» приходил в легкий шок при виде появляющегося в дверях пожарного инспектора. Пожарный становился предвестником долгих телефонных переговоров с Москвой о том, какие действия управляющему стоит предпринимать, а какие – нет. При этом рекомендации из столицы не всегда оказывались адекватными ситуации. Раздутые штаты, увеличение затрат на командировки и медлительность в решениях привели к потерям прибыли.
Пакетные технологии
Выход из ситуации подсказали партнеры. В 1995 году сразу несколько региональных оптовиков обратились к компании с просьбой предоставить им право торговать под вывеской «Эконика-Стиль». К тому времени брэнд стал достаточно известным на обувном рынке. Компания решила пересмотреть стратегию регионального развития – и расширяться с помощью партнеров. С несколькими из них в 1996 году были заключены «Соглашения об открытии фирменного салона "Эконика-Стиль"». Так появились магазины в Кемерово, Липецке и Иркутске.
Менеджеры «Эконики» взялись изучать международную практику развития розничных сетей. «Выяснилось, что в США 42% розничных продаж приходится на долю франчайзинговых магазинов, а в европейских странах этот показатель равен 30%»,– рассказывает директор по развитию и франчайзингу компании «Эконика-Обувь» Олег Соловьев.
На западных примерах убедившись в перспективности франчайзинга, менеджеры «Эконики» составили фирменные стандарты для существующих и будущих партнеров. В нескольких брошюрах была описана технология работы салона, взаимоотношения между франчайзи и франчайзером (головной компанией), создан дизайн-проект типового магазина, правила мерчендайзинга и стандарты обслуживания покупателей. Партнерам передали описание технологий торговли, отработанных в собственных салонах «Эконики»: юридические, экономические, маркетинговые материалы, правила автоматизации магазина, схемы работы с персоналом. Вооружившись переданной документацией, можно было построить магазин, не обладая специализированными знаниями. Помимо того, франчайзи были обещаны бесперебойные поставки товара и помощь в решении возникающих проблем. Взамен «Эконика» расширяла присутствие своей торговой марки в стране и получала эксклюзивный канал сбыта продукции – франчайзи было запрещено торговать обувью других компаний.
Однако вскоре началось недопонимание. Так, представители «Эконики», приезжая к франчайзи, часто обнаруживали не по правилам выставленный товар и рекламные плакаты годичной давности. В своих магазинах компания обновляла рекламные материалы каждый сезон. Партнеры объясняли наличие устаревших плакатов: «Жалко выбрасывать, красивый же!». По словам Олега Соловьева, он сам неоднократно убирал устаревший рекламный материал из торговых залов.
«Но большинство сложностей было связано с нежеланием идти на дополнительные затраты,– рассказывает Олег Соловьев.– Владельцы магазинов не спешили с ремонтом, установкой дополнительного освещения, заменой вывески, а все это надо было сделать, чтобы соответствовать прописанным в договоре стандартам. Необходимость вложений мы объясняли так: без этого магазины просто не смогут позиционироваться в своей нише и не найдут покупателя».
С развязанными руками
Постепенно у менеджеров «Эконики» сложилось убеждение, что правила франчайзинга в их сети должны быть менее жесткими, чем на Западе. Так, чтобы увеличить число франчайзи, руководство компании решило не взимать с партнеров ни вступительных взносов, ни роялти, ни отчислений в рекламный фонд. Финасовые взаимоотношения головной фирмы с франчайзи ограничились платежами по оптовым ценам за поставляемую обувь.
Необходимость платы не за конкретную партию товара, а за нечто эфемерное, «за название», пока находится за пределами понимания многих представителей отечественного малого и среднего бизнеса. К тому же для российских компаний недоступны привычные иностранным франчайзи возможности оптимизации таких затрат. В западных странах на развитие франчайзингового магазина можно получить кредит, заручившись поддержкой франчайзера. В российских условиях рекомендации франчайзеров немного значат, да и мало кто из крупных компаний пойдет на такой риск.
Набив шишек на управлении салоном в Перми, руководство «Эконики» отдало на откуп владельцам магазинов взаимоотношения с местными властями. Цены на товар тоже устанавливают сами франчайзи. «Регионы отличаются по уровню экономического развития, составу населения и климатическим условиям, – говорит Олег Соловьев.– Поэтому одна и та же пара обуви может стоить по-разному в Сочи и Екатеринбурге. Здесь у франчайзи должна быть полная свобода действий, потому что это его бизнес, он должен получать прибыль. Только в этом случае он станет с нами работать. Все товары имеют рекомендованные цены, но мы на них не настаиваем. Если в регионе зима затянулась, то нет смысла снижать цену на осенне-зимнюю коллекцию. Если обувь из прошлой коллекции задерживается на полках, на нее устанавливают большую скидку. Подобные решения необходимо принимать быстро».
По примеру компании Benetton «Эконика» предоставляет партнерам право выбирать модели обуви из каталога и самостоятельно формировать ассортимент. «В Сочи заказывают больше открытой женской обуви, в Екатеринбурге – закрытой. В Кызыле огромной популярностью пользуются туфли 36-го размера, а в магазинах сибирских городов – 39-го»,– рассказывает господин Соловьев.
Выяснилось, что в различных городах покупатели по-разному реагируют на одни и те же маркетинговые инструменты. В одном городе предприниматель с успехом завлекает покупателей, размещая рекламу на щитах, в другом население лучше откликается на разбросанные по почтовым ящикам листовки. Поэтому компания хоть и предлагает партнерам опробованные варианты рекламных акций, но больше ратует за проявление инициативы. К примеру, «Эконика-Стиль» в Ярославле проводит лотереи среди покупателей и информирует их с помощью наружной рекламы, а магазин в Иркутске сделал ставку на программы лояльности и проводит опросы покупателей, выясняя, какие товары из объемного каталога «Эконики» они хотят видеть в магазине.
Каждые полгода проходят заседания «Клуба франчайзи» (каждый раз в новом городе, на родине того или иного владельца франшизы). На них владельцы магазинов делятся маркетинговыми ноу-хау. Некоторые региональные изобретения вошли в список рекомендованных московским офисом.
Демократизировав требования к потенциальным партнерам, в 1997 году «Эконика» активизировала их поиск. Менеджеры «Эконики» пропагандировали идеи франчайзинга на обувных выставках, региональных конференциях и семинарах. Интерес к торговле под вывеской «Эконика-Стиль» подогрело появление в арсенале компании обуви под брэндом «Алла Пугачева». Товар с именем поп-звезды стал вехой в развитии сети – число региональных магазинов за короткий срок заметно выросло. К 1998 году их число достигло 20.
Принципы работы с партнерами постоянно обновлялись, франчайзинговая схема становилась все более гибкой.
Во время экономического спада в конце 1998 года стоимость вложений в открытие магазина оказалась для многих партнеров критичной. Снижать темпы региональной экспансии руководство компании не хотело и вновь пошло на либерализацию правил. До кризиса фирменное оборудование для магазинов сети изготовлялось в Италии и стоило $20–30 тыс. В конце 1998 года далеко не все представители малого и среднего бизнеса могли раскошелиться на такую сумму. Производство необходимого для магазинов оборудования перенесли в Россию – и стоимость того же комплекта упала до $7–8 тыс. Эта цена была приемлемой для тех, кто хотел открывать салоны.
Некоторые наиболее удачливые партнеры даже начали создавать собственные розничные сети под знаменами московской компании. К примеру, в 1999 году владелец липецкого салона «Эконика-Стиль» открыл в своем городе еще один франчайзинговый магазин, а затем еще два салона в Воронеже и один в Курске, охватив целый регион.
Следующий этап развития сети, который продолжается до сих пор,– выход на рынки стран СНГ. В 2001 году открылся магазин в Усть-Каменогорске (Казахстан) – местный партнер нашел информацию об «Эконике» в интернете. В 2002 году начал работать салон на Украине, в Запорожье. В 2003 году магазин «Эконика-Стиль» появился в столице Белоруссии. Менеджменту головной компании в очередной раз пришлось проявлять чудеса гибкости. Изначально оборудование во все магазины сети поставлял московский офис, и везде оно было одинаковым. Но с учетом перевозки и таможенных расходов российское оборудование оказалось дорогим для иностранных партнеров. Поэтому компания опять отошла от привычной схемы, и «оснастка» для украинских и белорусского магазинов изготовлялась на родине этих франчайзи под контролем архитектора из «Эконики».
Отраслевая специфика
«Франчайзинг – это взаимовыгодный бизнес,– говорит Олег Соловьев.– Он может принимать самые разные формы. Наличие роялти и вступительных взносов или их отсутствие, разная ценовая политика магазинов или одинаковая – все это не так важно. Главное, чтобы компания, которая задумала эту систему, успешно развивалась, и бизнес клонировался».
Необходимая степень гибкости франчайзинговой сети, по убеждению Соловьева, зависит от рода ее деятельности. Жесткими правилами должны быть связаны франчайзинговые предприятия фаст-фуда, компании по оказанию медицинских услуг, продавцы товаров, не связанных с региональными особенностями,– скажем, посуды и предметов интерьера. В фэшн-индустрии, считает Олег Соловьев, все должно быть по-другому.
Размывания имиджа в «Эконике» не боятся. Вывески, интерьер, дизайн торговой мебели, форма персонала – одинаковы во всех магазинах сети, в рамках одной коллекции обувь выполнена в одном стиле.
Олег Соловьев считает отношения своей фирмы с франчайзи успешными. По крайней мере, на долю партнеров сейчас приходится более 50% общего оборота сети.