Производительность труда напрямую зависит от того, насколько комфортно сотрудникам работать в компании. Выявив и устранив причины неудовлетворенности персонала, руководство может существенно повысить эффективность своего бизнеса. Проблемы, мешающие сотрудникам работать, выясняются в ходе специальных опросов. Но чтобы задать правильный вопрос, надо, как известно, знать большую часть ответа.
Исследование удовлетворенности персонала – своего рода мониторинг «здоровья» организации. Регулярно выясняя (с помощью консультантов либо самостоятельно) мнение сотрудников об условиях труда, руководство получает стратегически важную информацию, которая при правильном ее использовании позволяет значительно укрепить конкурентоспособность фирмы.
Пока на российском рынке немного компаний, готовых сделать такие исследования неотъемлемой частью своей корпоративной культуры. Как правило, отечественные предприниматели изучают мнение подчиненных эпизодически, когда необходимо решить конкретную проблему – понизить текучесть кадров, повысить исполнительскую дисциплину или устранить конфликт интересов. «Очень немногие занимаются этим просто в профилактических целях,– говорит Кирилл Никифорук, директор консалтинговой компании Human Factors (Russia).– Но, с другой стороны, мы же не измеряем себе каждый день температуру».
В российском офисе компании DHL исследования удовлетворенности проводятся раз в два года. «Эти измерения один из лучших инструментов обратной связи с коллективом,– говорит Елена Петрова, директор по персоналу DHL в СНГ.– Таким образом мы можем понять, как сотрудник воспринимает ценности компании и своих работодателей. Видя проблемы, но не зная мнения людей, сложно реагировать на них правильно. Полученные нами данные учитываются при формировании стратегии фирмы на следующий период времени».
Иерархия ценностей
Если исследование ведется с привлечением консультантов, работа начинается с серии «глубинных» интервью с руководством компании. Кирилл Никифорук: «Иногда уже во время беседы с топ-менеджментом удается диагностировать проблемы. Предположим, руководитель уверен, что платит сотрудникам хорошие деньги, а на деле он просто не владеет достаточной информацией об уровне зарплат на рынке. Выясняя, как построена система управления, программы обучения и роста, как принимаются и проводятся решения, мы можем предположить, где стоит ожидать недовольства, и учесть это при подготовке опроса». Проведение интервью собственными силами идет по той же схеме. На совещаниях руководства определяются основные проблемы и составляется программа для эффективного выявления «узких мест».
После этого решается, будут ли участвовать в опросе все сотрудники (в том случае, если компания планирует масштабные изменения) или же для получения общей картины есть смысл подробно тестировать только репрезентативную группу; стоит ли делить респондентов по должностным уровням и структурным подразделениям – например, если требуется повысить эффективность командной работы. Стандартные опросники, позволяющие оценить уровень удовлетворенности персонала, включают такие разделы, как условия труда, размер и структура зарплаты, взаимоотношения в коллективе, возможности карьерного роста и повышения квалификации, видение перспектив, регулярный менеджмент, характер корпоративной культуры, идентификация себя с компанией. Детали в каждом конкретном случае зависят от специфики предприятий, от того, какая гипотеза подвергается проверке в ходе опроса и какую информацию рассчитывает получить фирма. Например, в компании «Калина» отдельно оцениваются отношения с охраной. А в альянсе «Русский текстиль» в прошлом году решили выяснить отношение сотрудников к размеру социального пакета и добавили в анкету отдельный блок вопросов по этой теме.
Каков вопрос – таков ответ
Технология проведения интервью зависит от поставленных задач – но существуют общие правила, позволяющие повысить эффективность процедуры.
До опроса (особо это касается компаний, сотрудникам которых такое исследование в новинку) среди персонала следует провести подготовительную работу. Линейным менеджерам необходимо призвать сотрудников к сознательности, подробно объяснив, что желательно быть максимально откровенными – такой подход поможет компании в целом и каждому работнику в частности. Особый акцент нужно сделать на абсолютной конфиденциальности опроса и гарантиях безопасности всем респондентам.
«Не стоит проводить исследование в моменты эмоционального подъема, например сразу после каникул или выдачи зарплаты,– советует Анастасия Цымбал, менеджер проектов качества Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге.– Лучший "фон" для правильной диагностики критических точек – стандартная рабочая ситуация».
Стоит позаботиться, чтобы интервью не затягивалось дольше чем на 45 минут, а на заполнение анкеты требовалось не более получаса, иначе интерес к исследованию снижается. Вопросы не должны быть сложными, и человеку не пришлось бы напряженно думать над их смыслом. В ОАО «Черкизовский МПЗ» для оценки корректности и ясности формулировки анкету сначала «обкатали» на небольшой группе.
Поскольку проведение опроса предполагает дальнейшую работу по нейтрализации проблем, общие вопросы о том, что в компании хорошо, а что плохо, следует конкретизировать более частными, раскрывающими причины неудовлетворенности. Например, если работника не устраивает отсутствие перспектив, можно поинтересоваться, организован ли на данном участке обмен информацией, разъясняются ли возможности роста менеджерами и т. п. Анастасия Цымбал: «При этом нет смысла спрашивать в лоб – поинтересовавшись, чем человека не устраивает собственный начальник, вряд ли можно рассчитывать на получение "результативного" для анализа ответа. Кроме того, в случае и с закрытыми, и с открытыми вопросами их формулировки должны быть только позитивными».
Соотношение в анкете закрытых (когда предлагается выбрать ответ из предложенного списка) и открытых (предполагающих развернутый ответ) вопросов, а также аналоговых шкал («поставьте оценку от 1 до 10») диктуется условиями исследования. Выяснить мнение неквалифицированных работников, часто с трудом формулирующих свои мысли, можно используя закрытые вопросы. «К тому же ответы на такие вопросы легче поддаются математической обработке,– говорит Кирилл Никифорук.– Открытые же вопросы в ряде случаев дают большую конкретику, но нередко саботируются. Конечно, это тоже дает определенную информацию, но все-таки, если необходимо задать много открытых вопросов, лучше провести устное интервью».
Даже при масштабном исследовании нужно постараться не затягивать сбор информации. По мнению Анастасии Цымбал, активная фаза исследования не должна занимать более пяти дней: «В противном случае люди займутся обсуждением анкет, и на выходе мы рискуем получить коллективное творчество».
Отчетный период
Документ, подготовленный по результатам опроса, должен содержать не только статистически обработанные данные, но и составленную по результатам их анализа оценку значимых для персонала компании факторов удовлетворенности, а также конкретные рекомендации по устранению проблем. Кирилл Никифорук: «Иногда приходится подробно разъяснять, что с сотрудниками необходимо побеседовать о миссии компании, ее целях, перспективах отдельных работников и т. д».
Знакомить ли с результатами исследования персонал фирмы – решать руководству. Однако консультанты рекомендуют в любом случае донести до сотрудников информацию об уровне удовлетворенности и факторах, попавших в критическую зону. Такой шаг демонстрирует готовность руководства заняться проблемой и разрешает естественное любопытство сотрудников, кроме того, он позволяет подготовить персонал к необходимым изменениям.
На этом этапе использовать инструменты внутреннего PR так же важно, как и перед исследованием. Сотрудники будут реагировать на инициативы руководства спокойнее, поняв, почему оно намерено действовать так, а не иначе.
Опрос, дающий людям возможность выговориться, сам по себе хорошая эмоциональная разрядка – но без последующих действий эффект оказывается лишь временным.
«Решение проблем не обязательно требует больших финансовых вливаний,– рассказывает Елена Петрова.– Иногда достаточно эффективнее распределить ресурсы. Или, скажем, интервью прошлого года выявило, что сотрудники хотят больше общаться напрямую с высшим менеджментом компании. Сейчас у всех желающих есть возможность сделать это на ежемесячных встречах».
Однако менеджерам надо быть готовыми и к тому, что масштаб необходимых перемен превысит все прогнозы. Так, при выяснении причин текучки на «Черкизовском» (в опросе приняли участие 1,2 тыс. человек) наибольшее неудовольствие у рабочих восьмичасовой смены вызвал неудобно составленный график: по этой причине были готовы сменить работу более 67% респондентов. Сергей Дудин, руководитель кадровой службы ОАО «Черкизовский МПЗ»: «Попытка компенсировать неудобство повышением зарплаты себя бы не оправдала. В итоге нам пришлось провести большую работу по реорганизации производственных процессов, чтобы изменить график и сдвинуть окончание смены на 30 минут раньше».
После проведения комплекса «оздоровительных» мероприятий в компании полезно провести «контрольный опрос», подтверждающий (или опровергающий) правильность преобразований. Впрочем, из соображений экономии денег и времени повторным исследованием можно пренебречь, проследив другие показатели. По мнению Сергея Дудина, то, что его компания смогла решить поставленную задачу, очевидно и без опроса – за прошлый год текучка на предприятии снизилась на 12%. А по убеждению Елены Петровой, успешность проведенных мероприятий можно оценить по позитивным изменениям в ежедневной работе персонала.