Компания Ericsson после двух лет убытков заработала наконец прибыль. Немалая заслуга в этом принадлежит лично президенту и CEO Ericsson Карлу-Хенрику Сванбергу, возглавившему предприятие в апреле прошлого года. О том, как удалось реанимировать телекоммуникационного гиганта, господин Сванберг, недавно впервые посетивший Россию, рассказал в интервью «Секрету фирмы».
«Я учусь очень быстро»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Для начала простой вопрос: кто вы, господин Сванберг, как складывалась ваша карьера до прихода в Ericsson?
КАРЛ-ХЕНРИК СВАНБЕРГ:
Я получил специальность инженера в технологическом институте шведского города Линчопинг. Затем пришел работать в международный промышленный концерн АВВ. Уже будучи его сотрудником, продолжил учиться и получил диплом MBA. В 1986 году я перешел в компанию Securitas, где возглавил подразделение систем сигнализации. А в 1994-м, при слиянии отдела замковых устройств компании Securitas с финским предприятием Abloy, был назначен президентом новой компании Assa Abloy (крупнейший в мире производитель замков.– СФ).
СФ: Почему вы приняли предложение перейти в Ericsson? Это ведь совершенно иная сфера деятельности по сравнению с той, в которой работает Assa Abloy.
КС: Я ни на секунду не сомневался, принимая предложение, так как Ericsson – одна из мощнейших компаний в мире. Я испытываю гордость за то, что руководить ею доверили именно мне. Телекоммуникации – очень интересная и важная индустрия. И я жалею о том, что не пришел в эту отрасль раньше. Надо сказать, что начало работы в Ericsson оказалось невероятно захватывающим. Мое первое впечатление было очень сильным, и связано оно с тем, что, как оказалось, здесь на разных уровнях работает огромное число образованных и высокоинтеллектуальных людей. Именно в них заключается главная сила и мощь компании.
СФ: Известно, что вы, возглавив Ericsson, купили крупный пакет акций компании, потратив на это $11 млн собственных средств. Зачем?
КС: Личная финансовая заинтересованность в успехе фирмы, в которой работаешь, является хорошим стимулом. Я вынес такой вывод из своей работы в Assa Abloy. Значительные личные инвестиции позволяют смотреть на ситуацию в долгосрочной перспективе.
CФ: На ваш взгляд, является ли техническое образование обязательным для топ-менеджеров, работающих в технологических и ИТ-компаниях?
КС: Техническое образование в области телекоммуникаций принципиально важно для таких гигантов, как Ericsson. Мы активно создаем и развиваем новые технологии и стандарты именно потому, что здесь работает большое число высокообразованных специалистов.
СФ: Столкнулись ли вы с нехваткой знаний, придя в Ericsson, и потребовалось ли вам учиться?
КС: Конечно, специфика работы в сфере телекоммуникаций есть, и мне пришлось, да и сейчас еще приходится, многое узнавать об Ericsson в частности и о телекоммуникационной индустрии в целом. Но я обучаюсь очень быстро, что мне и довелось доказать в последнее время.
«Четкая и понятная стратегия – основной фактор успеха»
СФ: Что представляла собой мировая телекоммуникационная отрасль на момент вашего прихода в Ericsson?
КС: После оптимизма 1990-х годов и больших инвестиций в телекоммуникации начался общий экономический спад и, соответственно, спад в телекоме. В ответ на это операторы связи снизили уровень капитальных затрат и приостановили инвестиции. Сейчас очевидно, что рынок стабилизировался и уверенно начал двигаться в направлении 3G (связи третьего поколения). Телекоммуникации сегодня – это индустрия с хорошими перспективами дальнейшего роста.
СФ: Насколько известно, дела у Ericsson в тот период шли не очень хорошо. Компания терпела серьезные убытки. Это было связано в первую очередь с общим кризисом на рынке телекома?
КС: Да, основная причина – общий экономический спад и, соответственно, замедление процессов в телекоммуникационной индустрии. Но надо сказать, что даже во время спада компании Ericsson удалось удержать лидирующие позиции на мировом рынке. Наша рыночная доля в поставках оборудования для систем мобильной связи GSM/GPRS стабильно держится на уровне 35–40%, что выше доли любого из конкурентов.
СФ: Какова главная цель, поставленная перед вами как президентом компании?
КС: Важнейшей задачей стало возвращение к прибыльности после двух лет финансовых убытков. Когда я возглавил Ericsson, здесь уже начиналась программа реструктуризации и было объявлено о намерении до конца 2003 года вернуться к доходности. Уровень продаж на тот момент оказался достаточно низок, и я хотел, чтобы мы могли добиться прибыли, даже если обороты останутся на том же уровне. Поэтому мы объявили о дальнейшей реструктуризации, чтобы уменьшить операционные издержки на 5 млрд SEK и снизить коммерческие расходы (cost of sales) еще на 8 млрд SEK.
СФ: И каковы были ваши первые шаги?
КС: Прежде всего я стал активно общаться с персоналом. Первые несколько недель я очень много путешествовал и встречался с сотрудниками из самых разных подразделений нашей компании. Оказалось, что многие из них хотели бы большей четкости и простоты целей и действий. Мы активно обсуждали возможные решения этого вопроса. Кроме того, мы внимательно изучали опыт наиболее успешных крупных предприятий, чтобы понять, что именно работает в их организациях достаточно хорошо и что необходимо улучшить в Ericsson. В результате детального анализа ситуации мы определили несколько аспектов, которые помогли бы компании вновь добиться успеха.
СФ: Какие именно?
КС: Я считаю, что основное значение для Ericsson имеет сильная, обоснованная и понятная стратегия. Мы должны были убедиться, что все наши работники, а не только менеджмент знают эту стратегию, с легкостью ориентируются в ней и могут применять ее в своей работе. С точки зрения долгосрочной перспективы четкая и понятная стратегия компании – это основной фактор успеха. Кроме того, мы пришли к выводу, что распределение обязанностей должно стать более четким. Нельзя, чтобы сферы ответственности сотрудников пересекались, а при этом какие-то вопросы оставались не решенными никем только из-за того, что люди недостаточно четко понимают свои обязанности. Успех всех зависит от того, насколько высока мотивация каждого человека, а это возможно, лишь когда каждый точно знает свои задачи и получает поддержку при их решении. То есть мы поняли, что в вопросах распределения обязанностей необходимо больше четкости и простоты. Простота теперь характеризует и наши финансовые отчеты. Мы выбрали ограниченное количество ключевых финансовых показателей своей работы, значение которых могут сформулировать большинство менеджеров, даже если их разбудят среди ночи.
Что касается маркетинга и продаж, мы поняли, что необходимо быть ближе к заказчикам. Мы удерживаем мировое лидерство, но требования рынка все время повышаются. Нам следует внимательно прислушиваться к тому, чего ожидают от наших партнеров – операторов связи их абоненты. Наши новые технологии открывают массу возможностей, но мы должны руководствоваться тем, что именно может принести нашим заказчикам реальный коммерческий успех. Времена, когда партнеры покупали новые технологии только потому, что они новые, прошли.
Сейчас реструктуризация подходит к завершению. Ее основная часть уже осуществлена, и до третьего квартала этого года осталось внести небольшие коррективы. Однако мы будем продолжать работу по совершенствованию операционной эффективности и контролю за расходами.
СФ: Сколько людей вы сократили за время реструктуризации?
КС: В 1990-е годы в компании работали около 107 тыс. человек, сегодня – 48 тыс. В условиях падения уровня продаж сокращение персонала стало неизбежной, но эффективной мерой.
«Любойруководитель должен оцениваться ежедневно»
СФ: Положительные результаты Ericsson показала в конце прошлого года, всего через полгода после того, как вы пришли в компанию. За то время, которое вы возглавляли Assa Abloy, ее обороты также значительно увеличились. Можно ли говорить, что нынешние позитивные перемены в Ericsson – это ваше персональное достижение?
КС: Действительно, в последнем квартале прошлого года мы сумели наконец вернуться к прибыльности. Чистый доход составил $13,6 млн. Это наше главное достижение. Рынок инфраструктуры для мобильных сетей окончательно стабилизировался, использование сотовой связи абонентами продолжает расти, а операторы усиливают внимание к качеству и емкости своих сетей. Год у нас завершился с высокими результатами по объему продаж, и мы продолжаем укреплять свои лидирующие позиции. Финансовое положение компании стабильно.
Что касается моих персональных достижений, то, как я уже говорил, когда я пришел в Ericsson, там шла реструктуризация. Она была начата моим предшественником (Куртом Хеллстремом.– СФ) и должна была через определенное время привести компанию к намеченной цели. Я просто продолжил начатый курс и внес в него свои коррективы, усилив внимание к повышению операционной эффективности бизнеса Ericsson. То, чего нам удалось достичь,– это командный результат работы всех сотрудников компании.
Как руководитель, я каждый день спрашиваю себя – сделал ли я сегодня что-то по-настоящему важное и полезное для Ericsson? Именно это я имею в виду, когда часто говорю своим работникам: «Любой руководитель должен оцениваться ежедневно». Я также считаю крайне важным умение заряжать энергией сотрудников – тогда в ответ мы получаем несравнимо большую отдачу от них. Нет никаких сомнений, что быть руководителем – это трудное и ответственное дело, тем не менее мы занимаем наше нынешнее положение не благодаря тому, что уже совершили, а из-за того, что нам еще предстоит сделать.
СФ: И какой может быть ваша ежедневная оценка себя как руководителя?
КС: Лично я не сторонник авторитарного стиля в управлении людьми. Я предпочитаю работать в слаженной команде и оправдывать доверие сотрудников. В детстве я был председателем организации бой-скаутов, построенной на идеологических принципах. Там требования к лидеру намного выше, потому что люди просто не станут слушаться тебя, если не доверяют тебе как своему вожаку. Сейчас мое главное достояние – это не власть, данная мне как президенту компании. Если мне приходится отдавать людям приказы, я чувствую, что потерпел неудачу. Я предпочитаю выслушивать различные мнения, не совпадающие с моим. Когда сотрудники решаются иметь собственные мнения и затевать критические обсуждения, это может служить ярким подтверждением тому, что компания жива.
А еще я думаю, что немаловажный фактор успешного руководства логичные и последовательные действия. Конечно, можно изменять планы каждый квартал просто потому, что пришла еще одна новая идея. Но если вы строите долгосрочные планы на идеальной, тщательно продуманной основе, это работает намного лучше. Хотя, на самом деле, даже такой подход не исключает необходимости вносить небольшие коррективы в планы по ходу их выполнения.
СФ: Считаете ли вы свою задачу выполненной? Интересно ли вам будет работать в Ericsson и далее, после того, как компания окончательно преодолеет кризис?
КС: Я хотел бы немного скорректировать ваш вопрос: на сегодняшний день Ericsson уже вышла из кризиса, и ее финансовое положение сейчас стабильно. Что касается моих планов, то я предполагаю оставаться на посту президента. Нет никакого смысла приходить в фирму, работать в ней несколько лет и внедрить всего несколько планов ближайших действий, а затем переходить на новое место. Чтобы стали заметны какие-то значительные изменения и улучшения в работе, требуется не менее четырех-пяти лет. На своих прежних должностях я проработал по восемь лет, и мне не кажется, что слишком ТАМ задержался. С другой стороны, я думаю, что верхний предел деятельности на одном и том же месте должен быть в районе десяти лет. Хотя бы просто из чувства сострадания к несчастным сотрудникам, которым страшно надоедает подчиняться одному и тому же начальнику.
«Я не считаю конкуренцию проблемой»
СФ: Ваш визит в Россию был связан с желанием лично представить оборудование для российских сотовых сетей стандарта CDMA-2000, работающих на частоте 450 Мгц. На него переходят операторы, пользующиеся устаревшим стандартом NMT-450. Как вы оцениваете перспективы CDMA-450 в нашей стране?
КС: Россия является очень важным рынком для Ericsson. Компания начала работать с вашей страной более 120 лет назад, поставив сюда в 1881 году первую партию телефонного оборудования. Сегодня мы наблюдаем невероятно интенсивный рост российской отрасли телекоммуникаций и большие перспективы для ее дальнейшего развития. Как вы знаете, в прошлом году Россия заняла второе после Китая место в мире по темпам прироста численности пользователей сотовой связи (18 млн новых абонентов). В области фиксированной связи мы также видим устойчивый рост: в 2003 году по всей стране введено в строй 1,5 млн новых телефонных линий и планируется еще 2 млн линий в 2004 году. Количество интернет- пользователей в России увеличилось в прошлом году на 25%, то есть на 2,5 млн человек.
Мой приезд в вашу страну был приурочен к мировой премьере решения CDMA-2000 для диапазона 450 МГц. В России сейчас, как и во многих странах, наблюдается значительная разница между высоким уровнем проникновения мобильной связи в городах и очень низким – в сельских областях. Мы готовы предлагать операторам эффективные решения для создания экономически эффективного сотового покрытия в районах с малой плотностью потенциальных абонентов. Новая концепция Expander от Ericsson, включающая в себя оборудование, технологии, программное обеспечение и профессиональные услуги, сможет помочь операторам обеспечить связью жителей удаленных сельских районов и при этом сделать бизнес услуг мобильной связи более прибыльным.
СФ: Собираетесь ли вы открывать производство в России?
КС: Дело в том, что производство и поставка оборудования только одна из многих граней деятельности компании Ericsson. Главное – это наши комплексные решения, сделанные индивидуально под требования каждого заказчика. А кроме того, важным направлением нашей работы является предоставление профессиональных услуг, таких как проектирование, построение, управление и оптимизация работы сети оператора, консультации по развитию бизнеса и росту сети, а также обучению персонала, в частности в собственном «Трейнинг Центр Эрикссон» в Москве.
Так что я бы говорил не столько об оборудовании, сколько об уникальном опыте сотрудников компании. Мы воспринимаем Россию скорее как страну с огромным интеллектуальным потенциалом и выдающимися инженерами и разработчиками, нежели как место для строительства завода по выпуску оборудования. Вот почему на российской территории мы сейчас активно развиваем сотрудничество с разработчиками приложений в рамках глобальной инициативы Ericsson под названием Ericsson Mobility World. Этот проект служит эффективным связующим звеном между операторами связи и огромным числом частных разработчиков приложений для абонентов. В российском проекте Ericsson Mobility World зарегистрировано уже более 3 тыс. разработчиков, и некоторые из них установили коммерческие отношения с ведущими операторами мобильной связи в стране. В московском офисе Ericsson недавно открыта лаборатория по тестированию приложений, где участники проекта могут испытывать свои разработки в условиях реальной сети.
СФ: Что вы противопоставляете возрастающей конкуренции со стороны китайских производителей?
КС: Я не считаю конкуренцию проблемой. Она всегда полезна для рынка, потому что не позволяет участникам «дремать», требует от них постоянного развития, чтобы соответствовать потребностям и ожиданиям рынка. Конечно, китайские конкуренты – очень серьезные и энергичные противники. Но это полезное соперничество. Я думаю, чем больше конкурентов, тем лучше это для развития рынка.